Management individuel et collectif

La réalité "terrain" d'une mission d'organisation

"Bonjour Marie France PHU, pouvez-vous nous expliquer l'objet de cette mission ?"

La Communauté d’Agglomération nous a sollicités pour réaliser un diagnostic organisationnel de l’une de leurs Directions.

En effet, cette direction se heurtait à de nombreuses difficultés organisationnelles (manque d’outils centralisateurs, manque de moyens, pas de visibilité sur l’état d’avancement des projets et actions menés par la direction…) et également humaines (manque de motivation, de reconnaissance, problème d’image, inquiétudes…)

L’objet de la mission était de proposer une nouvelle organisation performante pour cette Direction et un plan d’actions pour la mettre en place.

Il s’agissait de :

• Donner une visibilité et une analyse critique de leurs modes de fonctionnement actuels ;
• Rechercher des solutions concrètes et opérationnelles en partenariat avec l’équipe opérationnelle de cette Direction (outils, identification des moyens nécessaires, optimisation de processus….)

"Très bien. Comment avez-vous procédé pour réaliser cette mission ? (Durée, méthodes, nombre de personnes rencontrées)"

Cette mission a duré 4 mois, a mobilisé 2 consultants et elle s’est déroulé en 3 temps.

Tout d’abord, il a fallu effectuer un état des lieux de l’organisation de la Direction.

L'analyse de cet existant est primordial car il permet de comprendre comment cette direction fonctionne.

Au plan organisationnel :

• Quels sont les modes d’organisation ?
• Qui fait quoi ?
• Quels sont les activités et processus clés ?
• Pour les mettre en œuvre, quels sont les outils utilisés ?
• Les modes de communication ?
• ...

Et au plan managérial :

• Quel est le style de management ?
• Comment les collaborateurs sont-ils motivés ?
• Comment s’effectue la répartition des tâches ?
• ...

Pour construire une photo fidèle, tous les collaborateurs ont été interviewés, soit 18 personnes, et de nombreux documents ont été analysés.

Cet état des lieux côté direction a été complété par une enquête auprès d’un panel de clients internes pour cerner leurs attentes et l’appréciation de la qualité des prestations offertes par cette Direction.

Une fois cette analyse de l'existant effectuée, le diagnostic peut alors être réalisé.

" Justement, comment réalise t-on un diagnostic à partir des éléments constatés ?

L’existant met le doigt sur la situation à aujourd’hui. Or, l’objectif de la mission est d’avoir une Direction performante. Il va donc falloir mesurer l’écart entre où l’on en est aujourd’hui et où on veut aller demain !

Cela signifie analyser pourquoi on constate de nombreux dysfonctionnements dont les conséquences peuvent être dommageables : insatisfaction des clients (internes / externes), mauvaise image, difficultés à assurer les missions, perte de motivation…

Et aussi, mettre l’accent sur les points forts de la Direction qui sont des leviers à ne surtout pas négliger.

Enfin, à partir de cela, on possède une base sur laquelle on peut appuyer ou développer la réflexion pour une nouvelle organisation.

On passe alors à l’étape « recherche de solution ».

Bref, que doit-on mettre en œuvre pour arriver à une Direction performante ? Pour identifier ces solutions, différents ateliers impliquant tous les services de la direction sur des thématiques-clés ont été menés.

" Y a-t-il eu des craintes quand à votre intervention ? Si oui, comment les avez-vous levées ? "

Bien entendu, quand on mène ce type de mission, on se heurte à de nombreuses craintes, exprimées par ce genre de remarques :

• Encore un audit ! »,
• Quel est le véritable objectif ? »,
• Qu’est-ce-qui nous attend ? »,
• Les dés sont déjà pipés, cela ne sert à rien »,
• On ne nous écoute jamais »
• ...

C’est pourquoi, cette mission a nécessité un fort soutien du comité de pilotage, composé de membres de Direction, notamment au plan de la communication.

Pour plus de transparence, les résultats de l’étude ont également été restitués au fur et à mesure et les collaborateurs de la Direction ont tous été associés dans les groupes de travail de recherche de solution.

En effet, l’implication conjointe de la Direction et des gens du terrain est primordiale. C'est en outre un gage de réussite pour l’appropriation et la mise en œuvre des actions.

" Est-il déjà possible de mesurer les résultats tangibles ? "

Au niveau de la Direction, un plan d'actions et une nouvelle organisation de la Direction étudiée ont été proposés.

Tout cela a été réalisé en collaboration avec les opérationnels et les membres de la Direction :

• Formalisation d'un nouvel organigramme,
• Définition des moyens humains à mettre en œuvre,
• Définition des profils des postes manquants,
• Identification des outils indispensables pour la Direction
• ...

Cette nouvelle organisation a été validée en commission, et des recrutements sont en cours.

Bien entendu, la mise en place des actions est fortement corrélée au contexte politique de la Communauté d'Agglomération (période d'élections en cours) mais aussi de la volonté des managers dirigeants.

" Qu'a-t-il été imaginé pour prolonger l'accompagnement du client ? "

L'accompagnement du client peut être réalisé à plusieurs niveaux :

• un appui dans la définition et le choix d'un outil qui permettent de centraliser la masse des données
• un accompagnement du Directeur dans la mise en place de la nouvelle Direction : vision commune, positionnement de chacun, actions pour optimiser l'organisation de la direction (processus, modes de contrôle, système de communication), animation de l'équipe, ...

" Marie-France PHU, merci pour cet entretien. "