Management : les points clés pour réussir sa gestion des talents

Pour peu qu'une entreprise veuille rester concurrentielle et optimiser son développement dans un marché de plus en plus exigeant, elle doit se constituer un vivier de collaborateurs capables de relever des défis et cherchant à toujours se dépasser. Aussi, osons le dire, pour les entreprises qui n'ont pas encore appréhendé l'importance des talents, une des priorités stratégiques au niveau du management se décline au travers d'une expression qui revient souvent : la gestion des talents.

La gestion des talents, une compétence managériale

Tandis que la compétence est d’ordre cognitif, le talent est une propension naturelle à chaque personne, une capacité facile à mobiliser, source de plaisir du point de vue des activités effectuées, ce qui conduit habituellement au succès de son détenteur.

Nonobstant le fait que la compétence et le talent sont tous les deux des capacités propres à chaque collaborateur, il est nécessaire de souligner que leur implication ne se conçoit pas de la même manière, et leurs gestions diffèrent en termes de buts recherchés.

Le développement des talents est un des aspects managériaux qu’il convient de qualifier d’essentiel. Contrairement à ce que son importance requiert au niveau des entreprises, ce sujet est ordinairement relégué au second plan en matière de préoccupation des managers. Une étude réalisée par le cabinet McKinsey a abouti sur le constat suivant : près de 50% des dirigeants pensent que les managers ne sont pas assez impliqués dans la gestion et le développement des talents.

Et pour cause, les managers y consacrent peu de temps au vu de la charge de missions et d’exigences qui leur est attribuée. De fait, au détriment de la relation interpersonnelle, pour bon nombre de managers, le recrutement et la gestion des compétences et des talents demeurent l’affaire des RH.

Recrutement des talents : une tâche managériale !

« J’ai bien précisé le profil dont j’ai besoin pour ma future campagne, c’est à eux de se débrouiller pour trouver les candidats qui colleraient avec ça », « Le recrutement c’est leur affaire, il faut bien se partager les tâches, non ? »… Autant de phrases exprimées par les managers pour se délester du rôle important qu’ils devraient jouer au niveau du processus de recrutement de « leurs talents ».

Bon nombre de managers considèrent que le processus de recrutement demeure l’attribution des RH, ou du cabinet de recrutement, dans le cas où cette opération est externalisée. Bien loin s’en faut, car quand bien même la mise en œuvre du processus est du ressort du service des RH, c’est le manager qui sera en charge de la personne qu’il devra manager et pour laquelle il cherche à recruter.

Principalement, c’est le manager, en tant que responsable opérationnel, qui est au fait des compétences et des expériences dont il a besoin dans son équipe. Si c’est en remplacement pour le poste laissé vacant suite à sa promotion que le manager cherche à recruter, le ciblage du profil relève totalement de sa compétence vu qu’il doit être en parfaite connaissance des attributs de la fonction, des qualités requises pour mener à bien les missions, en somme de toutes les informations nécessaires pour les activités auxquelles le candidat devra s’atteler.

L’évaluation, au cœur de la gestion des talents

Pour les RH, la gestion des talents vise à améliorer les processus pour 3 objectifs : les rendre plus fluides, plus flexibles, et les optimiser.

De l’autre côté, pour la branche opérationnelle, la gestion des talents nécessite la mise en place de méthodes et d’outils adaptés, qui permettront d’attirer, de retenir, et de développer le capital humain de l’entreprise. C’est là que le manager entre en jeu.

À travers une bonne évaluation des ressources humaines qui composent son équipe, le manager pourra se faire une idée précise de la capacité des collaborateurs qui l’entoure. Un bon manager doit parfaitement connaître l’environnement de travail et les interactions qui existent au sein de son équipe. Par ailleurs, il doit avoir une idée des facteurs de réussite et de blocage dont il doit tenir compte afin de mener à bien les projets qu’on lui a chargés de mener.

En connaissance des forces et des faiblesses de son équipe, le manager sera capable de distinguer les qualités que les candidats retenus devront avoir, en fonction des missions qui leur seront attribuées. Pour les managers issus de la concurrence, ils auront en outre des informations sur de potentiels collaborateurs, pouvant être amenés à grossir les rangs de leurs équipes.

Un manager correctement accompagné à mieux se connaître et à s’auto-évaluer sera conscient de ses propres qualités et lacunes, de ses atouts et ses limites… Afin que la collaboration soit efficiente et efficace, il devra alors tenir compte de ces points afin d’optimiser la constitution de son équipe, en s’adjoignant de collaborateurs dont les compétences, le style et la personnalité profitent à l’ensemble, qui sera alors amélioré dans son fonctionnement.

L’accompagnement des managers… pour une meilleure performance entrepreneuriale

Bien souvent, suite à sa promotion, un manager ne bénéficie pas d’un accompagnement ou de conseils. Aussi, il doit apprendre par lui-même, tirer parti de ses expériences afin de développer ses aptitudes et ses compétences, y compris dans le cadre des processus d’évaluation. Cependant, cette lacune impacte directement l’entreprise en ce sens que le manager fraîchement promu, et également ceux plus anciens au poste ont des idées toutes faites sur la manière d’appréhender les choses.

Aussi, il ne faut pas s’interroger devant une équipe qui manque de diversité, autant le manque de points de repères et d’accompagnement s’en ressent sur la gestion de l’équipe : diversification des profils, pouvant aller de l’attribution de poste à responsabilité aux femmes à un mix entre des profils provenant de start-up et de grands groupes collaborant ensemble ou à l’intégration d’autodidactes capables et ayant fait leurs preuves.

Le service RH et les managers doivent aller travailler de concert pour écarter tout risque de manque de coordination et de partage des informations. Ce qui serait préjudiciable pour l’entreprise tout entière, c’est que les préjugés prennent le pas au niveau des processus RH.

En effet, « compétence » et « expérience » sont deux choses différentes bien qu’elles œuvrent toutes deux au même but : en privilégiant le ou la candidat(e) ayant occupé le poste le plus proche de celui à pourvoir, on s’expose à un mauvais choix, au détriment de celui ou celle qui possède la motivation suffisante et un véritable potentiel pour progresser rapidement et accéder au niveau souhaité.

Il faut rappeler que pour 52% des DRH, un recrutement inadapté impacte négativement les performances des managers et de leurs équipes qui doivent alors faire des efforts supplémentaires dans l’accompagnement des ressources concernées.

Manager ses talents : un processus à double sens

Autant pour le manager que pour les candidats et les collaborateurs, l’enjeu de l’évaluation est à double sens. Pour le manager, c’est un exercice, nécessaire pour situer et comprendre les capacités et les compétences de son équipe.

Au niveau des candidats et des collaborateurs, c’est une manière d’appréhender et de cerner leur interlocuteur principal. Le manager doit alors être capable de se connaître suffisamment et de jouer le jeu, afin de permettre à ses recrues de composer avec lui afin de collaborer efficacement pour le bien de toute l’équipe.

Il incombera alors au manager d’instaurer les règles et les usages au sein de son équipe. Cela lui permettra de bien asseoir ses marques par rapport à la collaboration qu’il attend de la part des membres de son équipe, pour instaurer un cadre pour des échanges pertinents et efficaces.

Cette ouverture permettra aux candidats et aux collaborateurs de choisir de se conformer et d’adhérer ou non à ses méthodes, de comprendre ses motivations, en leur permettant de tirer le meilleur du travail en équipe et prendre plaisir au travail.

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