{"id":10370,"date":"2019-03-04T18:30:59","date_gmt":"2019-03-04T16:30:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=10370"},"modified":"2019-03-04T18:31:00","modified_gmt":"2019-03-04T16:31:00","slug":"transformer-votre-marque-employeur-strategie-globale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/03\/04\/transformer-votre-marque-employeur-strategie-globale\/","title":{"rendered":"Transformer votre marque employeur, une strat\u00e9gie globale !"},"content":{"rendered":"\n

Oui c\u2019est vrai, en termes de recrutement<\/strong>, le pouvoir\nest pass\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 des salari\u00e9s. En fait il l\u2019a toujours \u00e9t\u00e9 mais nous n\u2019y avons\npas fait attention. En outre, la conjonction d\u2019un ch\u00f4mage \u00e9lev\u00e9 et de\ndifficult\u00e9s croissantes \u00e0 recruter entretient la confusion.<\/p>\n\n\n\n

C\u00f4t\u00e9 entreprises, nous nous\nsommes parfois content\u00e9s de simples formules du type \u00ab le capital\nhumain \u00bb, les salari\u00e9s c\u2019est la richesse de l\u2019entreprise\u2026 bref travaill\u00e9 l\u2019image, sans pour autant changer\ndans le fonds nos pratiques<\/strong> de Gestion des Ressources Humaines.<\/p>\n\n\n\n

Quant aux salari\u00e9s eux-m\u00eames, seuls\nles plus experts ou les plus rebelles ont d\u00e9tect\u00e9 leur nouveau pouvoir, ont su\nen user ; les autres ont continu\u00e9 \u00e0 rechercher des emplois l\u00e0 o\u00f9 les\npremiers ont recherch\u00e9 leur int\u00e9r\u00eat en valorisant\nleurs comp\u00e9tences<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Nous avons d\u00fb c\u00e9der aux exigences\ndes premiers et avons \u00e9cart\u00e9 les seconds. Ce ne sera bient\u00f4t plus possible. Une\ncandidate stagiaire, concluait un RDV r\u00e9cent avec une belle entreprise en\ndisant : \u00ab je vais r\u00e9fl\u00e9chir,\nje vous dirai sous peu \u00bb.<\/em> Qui d\u2019entre vous n\u2019a pas v\u00e9cu cette\nexp\u00e9rience ?<\/p>\n\n\n\n

Dans un monde de transparence, de diffusion rapide d\u2019informations<\/strong>, le\nrecrutement expose aux publics les meilleurs et les pires traits de\nl\u2018entreprise. Or beaucoup, de Directions G\u00e9n\u00e9rales d\u00e9l\u00e8guent presque totalement\nle recrutement \u00e0 la DRH. Et cette derni\u00e8re est en outre attendue sur la mise en\nconformit\u00e9 des nouvelles dispositions sociales qui sont une autre r\u00e9volution,\nsans pour autant pouvoir renforcer ses moyens bien s\u00fbr\u2026. Comment faire\nface ? <\/p>\n\n\n\n

La seule solution est \u00e9videmment\nde prendre le taureau par les cornes. Face \u00e0 ces nouveaux enjeux, revoir quasi\nint\u00e9gralement ses pratiques RH est un chantier colossal, qui pourrait engager\ntoute l\u2019entreprise, direction g\u00e9n\u00e9rale et DRH \u00e9tant ensemble au c\u0153ur de cette\ntransformation. Les DRH ont besoin d\u2019aide pour cela, pas seulement\nd\u2019applicatifs ! Les DRH qui r\u00e9ussiront deviendront probablement les v\u00e9ritables architectes de la culture d\u2019entreprise.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Plus que jamais le besoin de\nfaire le lien entre les personnes et les organisations devient le c\u0153ur du\nm\u00e9tier RH : d\u00e9crit comme \u00ab Champion\ndu personnel \u00bb<\/strong> par Jean-Marie Peretti il y a plus de 25 ans, il\ndevient aussi le \u00ab Champion des candidats\net des Talents \u00bb.<\/strong> Le terme \u00ab Talents \u00bb<\/strong>\nest parfaitement adapt\u00e9 \u00e0 cette nouvelle gestion des RH, car il englobe tous les processus et pratiques\nRH, les salari\u00e9s comme les candidats. <\/strong>Il convient seulement de s\u2019assurer\nqu\u2019il concerne tous les salari\u00e9s et les processus collectifs des gestion des\nemplois en lien avec la strat\u00e9gie. Alors la question consiste \u00e0 offrir aux\nTalents une \u00ab offre \u00bb qui leur corresponde. Le marketing comportemental\nn\u2019est pas nouveau, mais le voici qui s\u2019introduit dans les pratiques RH, et\nc\u2019est bien !<\/p>\n\n\n\n

Aussi, je vous propose ici de transformer votre marque employeur en la\nfondant sur les motivations des Talents. <\/strong>Une offre r\u00e9adapt\u00e9e, c\u2019est une\ngarantie d\u2019attractivit\u00e9, d\u2019engagement accru, de fid\u00e9lisation renforc\u00e9e, de\ncomp\u00e9tences pr\u00e9serv\u00e9es, de successions mieux assur\u00e9es et m\u00eame \u00e0 terme de\nr\u00e9duction de co\u00fbts. Bref, de performance \u00e9conomique et humaine. Quel r\u00f4le pour\nle DRH ! Mais cela bouscule les pratiques RH jusqu\u2019au leadership, aux\nprocessus organisationnels et les choix de direction g\u00e9n\u00e9rale. Aurons-nous,\nnous RH, le courage de le faire ?<\/p>\n\n\n\n

Des 1985, Edward Deci et Richard\nRyan nous ont d\u00e9montr\u00e9 les facteurs universels de l\u2019engagement au travail, \u00e0\ntravers les th\u00e9ories de\nl\u2019autod\u00e9termination.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Inclusion,\nProgression, Autonomie, Sens<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En r\u00e9sum\u00e9, la th\u00e9orie de l\u2019auto-d\u00e9termination<\/strong> proc\u00e8de\ndu principe que ce qui me fait agir le plus efficacement sont les stimuli internes<\/strong>, plus que les stimuli externes<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

On distingue ainsi la motivation intrins\u00e8que<\/strong> (par exemple le\nplaisir que je trouve \u00e0 r\u00e9aliser telle activit\u00e9), de la motivation extrins\u00e8que<\/strong> (crainte d\u2019une sanction ou envie d\u2019une\nr\u00e9compense). Beaucoup d\u2019entreprises nord-am\u00e9ricaines et canadiennes ont repens\u00e9\nleurs politiques d\u2019engagement sur ces crit\u00e8res. <\/p>\n\n\n\n

La th\u00e9orie de l\u2019auto-d\u00e9termination ou ADT<\/strong> distingue ainsi quatre\nsources principales de motivations intrins\u00e8ques qui font appel aux \u00e9motions positives<\/strong> (plaisir, joie\u2026)  :\n<\/p>\n\n\n\n

  • le sentiment d\u2019appartenance, <\/li>
  • l\u2019acquisition de comp\u00e9tences, <\/li>
  • l\u2019autonomie (que j\u2019appelle \u00e9galement le pouvoir d\u2019agir),<\/li>
  • \u00e0 laquelle se rajoute le sens. <\/li><\/ul>\n\n\n\n
    \"Th\u00e9orie
    Th\u00e9orie de l’auto-d\u00e9termination<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    Ces quatre domaines sont des cl\u00e9s\nmajeures et de port\u00e9e universelle. Qui ne ressent pas en effet ce besoin fondamental d\u2019inclusion dans un\ngroupe, de progresser, d\u2019agir, et de mettre du sens \u00e0 mon action ? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Par opposition, les stimuli ext\u00e9rieurs<\/strong> comme l\u2019argent ont\nun effet peu durable et jouent le r\u00f4le de la dopamine qui satisfait en masquent\nles besoins fondamentaux. <\/p>\n\n\n\n

    Balayer\nl\u2019escalier par le bas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    C\u2019est l\u00e0 que nous pouvons balayer\nnotre marque employeur en commen\u00e7ant par le bas. Je vous propose de franchir\nsuccessivement les quatre motivations\ncl\u00e9s<\/strong> pour nous assurer d\u2019y r\u00e9pondre par la marque employeur : <\/p>\n\n\n\n

    • sentiment d\u2019appartenance, <\/li>
    • comp\u00e9tences, <\/li>
    • autonomie <\/li>
    • sens. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Nous commencerons par le bas, en\nnous pla\u00e7ant du point de vue du candidat. <\/p>\n\n\n\n

      Avoir envie\nde monter les marches<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      Du bas de l\u2019escalier, l\u2019important\nest de donner envie de monter les marches. Pour cela faire voir (et bien voir)\nest une cl\u00e9. L\u2019enjeu est alors celui de votre\npr\u00e9sence, non seulement virtuelle, mais aussi physique<\/strong> (les grandes entreprises\nqui ont d\u00e9laiss\u00e9 les salons physiques au profit des virtuels comme Seekube y reviennent.\nLa pr\u00e9sence et l\u2019investissement de contenus sur les r\u00e9seaux sociaux adapt\u00e9s \u00e0\nvos cibles est essentiel.. Et donner envie de venir par le inbound marketing<\/strong> , plus efficace et moins couteux que des\ngrandes campagnes. Pour m\u00e9moire, le inbound marketing, c\u2019est tout simplement inciter,\nfaciliter, guider, vos cibles jusqu\u2019\u00e0 chez vous, pour voir. <\/p>\n\n\n\n

      Chez Naval Group, \u00e0 terme\nd\u2019un  processus sur les r\u00e9seaux sociaux,\ncertains candidats de grandes \u00e9coles ont la chance de pouvoir vivre\nl\u2019exp\u00e9rience d\u2019un simulateur de central op\u00e9rations d\u2019un navire. Les jeux de\nrecrutements, les journ\u00e9es portes ouvertes attirent et permettent aux candidats\nde voir directement ce qui parfois se cache derri\u00e8re des intitul\u00e9s ou des\nimages. Pour corriger, les ATS (Applicant Tracking Systems) suivent \u00e9tape par\n\u00e9tape les pertes en ligne. Quels candidats renoncent (contenu trop long, d\u00e9lais\nde r\u00e9ponse, ergonomie,\u2026 )<\/p>\n\n\n\n

      Selon Accenture, les difficult\u00e9s\nde recrutement seraient le deuxi\u00e8me frein au d\u00e9veloppement apr\u00e8s la\nconcurrence. Comme en marketing (on parle de time-to-market), le temps est un facteur cl\u00e9, \u00e0 trois titres :\n<\/strong>d\u2019abord, construire une r\u00e9putation demande du temps et de la continuit\u00e9,\nensuite les processus de traitement doivent \u00eatre courts (en moyenne 21 jours\nmaxi entre la candidature et la d\u00e9cision), enfin il faut aller construire cette\nr\u00e9putation tr\u00e8s t\u00f4t, d\u00e8s le stade des stages ou de l\u2019apprentissage. Des\nentreprises comme la FDJ affichent leur note Happee Trainee sur leur site emploi.\nD\u2019autres bien sur leur classement sur Great Place to Work \u2026<\/p>\n\n\n\n

      Dans mes p\u00e9r\u00e9grinations au\nCanada, tellement d\u2019exemples m\u2019ont marqu\u00e9 ! De dirigeants, comme Simon\nchez G-Soft (250 personnes) qui continue \u00e0 r\u00e9pondre lui-m\u00eame \u00e0 certains commentaires\nsur Glassdoor ; des Forces Canadiennes qui suivent de pr\u00e8s leur r\u00e9putation\nsur la m\u00eame appli et qui mettent en avant le fait d\u2019avoir l\u2019un des plus fort\ntaux de r\u00e9engagement des arm\u00e9es occidentales.<\/p>\n\n\n\n

      Premi\u00e8re\nmarche : \u00catre accueilli et reconnu<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      Cette marche fait bien sur\nr\u00e9f\u00e9rence au sentiment d\u2019appartenance<\/strong>\nqui est une premi\u00e8re source de motivation. En termes de marque employeur, elle\npeut se d\u00e9cliner en trois dimensions principales :<\/p>\n\n\n\n

      • la reconnaissance,<\/li>
      • l\u2019environnement, <\/li>
      • le leadership. \n<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        La reconnaissance,<\/strong> elle est attendue de la part de l\u2019organisation et non\nseulement des personnes. Vous arrivez dans une entreprise. \u00cates-vous vraiment\nattendu ? Il n\u2019est a priori pas concevable en 2019 ne pas encore avoir\nd\u2019ordinateur d\u00e8s son arriv\u00e9e m\u00eame, et pourtant\u2026. Bien sur ce n\u2019est pas pour\ncette raison que plus de 50% des jeunes dipl\u00f4m\u00e9s de grandes Ecoles quittent\nleur premi\u00e8re entreprises, quoique\u2026. Disposer d\u00e9j\u00e0 des outils pour travailler,\navouons que c\u2019est mieux que de remplir pour la n-i\u00e8me fois un questionnaire de\ntype \u00e9tat civil, similaire \u00e0 celui que vous aviez d\u00e9j\u00e0 renseign\u00e9 lors du\nrecrutement\u2026. Et l\u2019environnement de travail, que vous avez juste aper\u00e7u,\ncomment devance t on vos questions sur modalit\u00e9s de flex office, les applis, la\nformation, les acc\u00e8s \u00e0 toutes les informations\u2026 Le pack complet des avantages sociaux,\nou encore les moments forts \u00e0 venir qui sont pr\u00e9sent\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

        S\u2019ils sont n\u00e9glig\u00e9s, ces aspects\nmat\u00e9riels, simples, appara\u00eetront pour beaucoup comme le reflet d\u2019un management\nd\u00e9pass\u00e9 qui renverra peut-\u00eatre le candidat \u00e0 une erreur de choix de sa part. La\nreconnaissance c\u2019est aussi les personnes. L\u2019un des crit\u00e8res de\n\u00ab B-Corp \u00bb, cette labellisation exigeante qui commence \u00e0 pointer son\nnez en France est que le processus de recrutement soit collectif au sein des\n\u00e9quipes, pas seulement une d\u00e9cision entre un leader et un DRH. Alors ce sera la\nreconnaissance par l\u2019\u00e9quipe qui facilitera les compl\u00e9mentarit\u00e9s entre le\nnouveau venu et les autres : imaginez, ce que tout cela peut amener en\ntermes de RH : discussions et r\u00e9gulations interne, assessments,\nr\u00e9\u00e9valuation des r\u00f4les de chacun, responsabilit\u00e9 collective, d\u00e9parts \u00e9ventuels,\nchangements de posture de la DRH et des leaders\u2026.<\/p>\n\n\n\n

        Concernant ces derniers, le leadership<\/strong>, sa coh\u00e9rence et son\nexemplarit\u00e9 est \u00e9videmment un crit\u00e8re cl\u00e9 pour monter cette premi\u00e8re marche. A la\nfois dans sa dimension collective d\u2019une organisation engag\u00e9e mais aussi dans la\npersonne des leaders. Ai-je l\u00e0 encore des personnes qui vont \u00eatre des alli\u00e9s\ndans ce nouveau monde, fiables et en qui je puisse me fier pour progresser\n? <\/p>\n\n\n\n

        Le mentoring <\/strong>est tr\u00e8s utile dans ces phases d\u2019int\u00e9gration. Baudoin,\nCEO d\u2019une grande entreprise Canadienne du BTP l\u2019utilisait non seulement au\nniveau individuel mais aussi suite aux fusions et rachats d\u2019entreprise, comme\nacc\u00e9l\u00e9rateur d\u2019int\u00e9gration. Il devient alors un levier cl\u00e9 des politiques\ninterculturelles et g\u00e9n\u00e9rationnelles, en m\u00eame temps qu\u2019il valorise la\ntransmission et les plus anciens. Enfin, il va bien au-del\u00e0 de l\u2019int\u00e9gration,\nil apporte l\u2019inclusion de part et d\u2019autre, compl\u00e8te le management parfois trop\nabsent, permet la prise de risque acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e de carri\u00e8re pour les jeunes. <\/p>\n\n\n\n

        \"Tous
        Tous les leviers pour rendre son entreprise attractive, la fid\u00e9liser et l’engager<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

        Deuxi\u00e8me\nmarche : Apprendre et progresser<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        L\u2019envie de grandir, d\u2019apprendre,\nde se d\u00e9velopper est \u00e9videmment une motivation qui se manifeste diff\u00e9remment\nselon chacun. Parmi les nombreuses r\u00e9ponses possibles, je vous propose d\u2019en\n\u00e9voquer trois : <\/p>\n\n\n\n

        • la formation,<\/li>
        • l\u2019expertise,<\/li>
        • les missions.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

          La notion de hauts potentiels a\ndu plomb dans l\u2019aile comme me l\u2019\u00e9crivait r\u00e9cemment un expert Canadien qui\nconnait tr\u00e8s bien l\u2019Am\u00e9rique du Nord. R\u00e9server \u00e0 quelques personnes des\nparcours de d\u00e9veloppement parfois tr\u00e8s co\u00fbteux devient l\u2019exception. Chacun est\ntalent, tous peuvent progresser.<\/p>\n\n\n\n

          Nous estimions il y a quelques\nann\u00e9es que les personnes recrut\u00e9es \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 form\u00e9es, n\u2019est-ce pas\nd\u2019ailleurs pour cela que nous les recrutions afin qu\u2019elles apportent leurs\ncomp\u00e9tences. Cette seule approche est devenue insuffisante en raison de la\nrapidit\u00e9 d\u2019\u00e9volution et de la complexit\u00e9 des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires aux\nprojets \u00e0 inventer et \u00e0 conduire. <\/p>\n\n\n\n

          Lors, la question qui est pos\u00e9e\net laquelle l\u00e0 encore r\u00e9pondent beaucoup de solutions ou LMS (Learning\nManagement Systems), est celle de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me\nque nous mettons \u00e0 disposition de salari\u00e9s<\/strong>. Les cabinets d\u2019audit ont depuis\nlongtemps r\u00e9alis\u00e9 le b\u00e9n\u00e9fice de l\u2019apprentissage continu et de sessions non\nobligatoires. L\u2019information avanc\u00e9e y croise les groupes de pratiques et les\nsoft skills y rentrent en force. <\/p>\n\n\n\n

          Alors quels dispositifs de formation<\/strong> mettez-vous \u00e0 disposition d\u00e8s l\u2019entr\u00e9e,\ncommen\u00e7ant par la culture et les m\u00e9tiers, mettent en relation avec MOOC,\napplicatifs et int\u00e9gration dans des parcours, ou dans des groupes d\u2019experts ou\nles situations r\u00e9flexives seront encourag\u00e9es. Comment ces syst\u00e8mes\ns\u2019inscrivent-ils dans une finalit\u00e9 strat\u00e9gique qui concilie business actuel et\nfutur (par exemple les domaines de comp\u00e9tences strat\u00e9giques) et attentes\nsociales. La certification qui se dessine est d\u2019abord une reconnaissance  que l\u2019on se fait \u00e0 soi-m\u00eame, avant d\u2019\u00eatre\nsociale. <\/p>\n\n\n\n

          Est-ce l\u2019accumulation de\ndispositifs qui fera sens ? Probablement moins que les possibilit\u00e9s que\nvous pourrez offrir en mettant en place l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me pour.<\/p>\n\n\n\n

          L\u2019expertise<\/strong> est une cl\u00e9. Beaucoup d\u2019entreprises, comme celles dans lesquelles\nj\u2019ai exerc\u00e9 mettent en place une gestion des expertises depuis longtemps. L\u2019expertise\nn\u2019est rien sans rayonnement. Publications, implications multiples est\nessentiel, autant pour le business que pour la marque employeur. Chez Naval\nGroup, les communaut\u00e9s d\u2019experts sont non seulement sollicit\u00e9es, plusieurs\ndomaines cl\u00e9s sont directement pilot\u00e9s au semestre par le PDG. Les communaut\u00e9s\nd\u2019experts, les organisations crois\u00e9es, les \u00e9cosyst\u00e8mes, les m\u00e9thodes\nd\u2019intelligence collective, les outils l\u00e0 encore permettent l\u2019ouverture des\ncommunaut\u00e9s \u00e0 d\u2019autres \u00e9cosyst\u00e8mes : l\u2019apprentissage est multiforme.<\/p>\n\n\n\n

          Enfin, l\u2019\u00e9volution et les missions<\/strong> sont source d\u2019apprentissages. Il existe\ndes dizaines de mani\u00e8res de d\u00e9velopper un salari\u00e9. Les seules qui fonctionnent\nvraiment sont celles qui lui conviennent ! Un dirigeant canadien me parlait\nde jeunes ing\u00e9nieurs ou managers qui venaient le voir pour obtenir une\npromotion. Les \u00ab stretch\nassignements \u00bb<\/strong> (missions enrichies) le permettent, c\u2019est l\u2019occasion de\nvaloriser encore plus les mentors dont nous avons parl\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n\n\n\n

          Troisi\u00e8me\nmarche : gagner son autonomie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

          Nous recherchons universellement\n\u00e0 agir sur le cours des choses. Le monde professionnel est aussi fait pour \u00e7a. J\u2019appelle\ncette \u00e9tape le pouvoir d\u2019agir<\/strong>. Ce\nsentiment est une puissante source interne motivation et de confiance en soi.\nVous pouvez sur ce crit\u00e8re \u00e9galement revoir votre marque employeur dans trois\ndirections : <\/p>\n\n\n\n

          • les r\u00f4les<\/li>
          • l\u2019impact<\/li>
          • l\u2019innovation<\/li><\/ul>\n\n\n\n

            Beaucoup d\u2019entreprises anglo-saxonnes\nabandonnent les fiches de postes, postes dont les dur\u00e9es de vie sont de plus en\nplus courtes. La mani\u00e8re m\u00eame d\u2019exercer ces jobs ne peut \u00eatre contrainte, au\nrisque de freiner l\u2019innovation et les talents. Les r\u00f4les se substituent aux postes<\/strong>, plus flexibles, des\ndescriptifs plus courts, centr\u00e9s sur la finalit\u00e9, les expertises, les relations,\nils sont plus ais\u00e9ment partag\u00e9s au sein des \u00e9quipes. Ce n\u2019est pas seulement\nl\u2019apanage d\u2019organisations B-Corp, d\u2019entreprises lib\u00e9r\u00e9es, des grandes\nentreprises telles Cisco, IBM, \u2026 \u00e9galement. Dans les \u00e9quipes la coh\u00e9rence des r\u00f4les,\nsouvent attribu\u00e9s en fonction des talents propres \u00e0 chacun, est per\u00e7ue comme la\nsolution pour r\u00e9aliser la finalit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe dans une environnement\nfluctuant ?<\/p>\n\n\n\n

            Comme au th\u00e9\u00e2tre, le r\u00f4le cr\u00e9e l\u2019impact<\/strong>. Et m\u00eame si beaucoup\nde questions li\u00e9es aux r\u00e9mun\u00e9rations font encore d\u00e9bat, nous voyons ainsi\n\u00e9merger de nouvelles pratiques, comme celle consistant \u00e0 demander soi-m\u00eame une\nr\u00e9mun\u00e9ration et de se voir alors proposer un r\u00f4le correspondant ou d\u2019essuyer le\nrejet de l\u2019\u00e9quipe. Rappelons-nous que la m\u00e9thode Hay \u00e0 laquelle nombre d\u2019entre\nnous avons gout\u00e9, \u00e9value les postes sur\nles trois crit\u00e8res de la complexit\u00e9, des comp\u00e9tences et de l\u2019initiative\ncr\u00e9atrice, <\/strong>cette derni\u00e8re s\u2019ajustant assez bien avec la latitude d\u2019action.<\/p>\n\n\n\n

            L\u2019autonomie <\/strong>c\u2019est aussi la responsabilit\u00e9 personnelle. Et s\u2019il est\nvrai que nos r\u00e9glementations ont du mal \u00e0 s\u2019ajuster avec le lien de subordination,\navec la responsabilit\u00e9 de moyens incombant \u00e0 l\u2019employeur, nous ne pouvons faire\nfi de cette demande d\u2019autonomie. La grande question organisationnelle n\u2019est-elle\npas alors de d\u00e9finir le juste niveau o\u00f9 s\u2019exerce la r\u00e9gulation, les \u00e9quipes qui\nvont la porter et la mani\u00e8re dont elle va s\u2019exercer. Quelle d\u00e9l\u00e9gation\nv\u00e9ritable, celle des moyens (et non celle des seuls objectifs) votre\norganisation et vos managers proposent-ils ? Quelles r\u00e9gulations\ndevons-nous adapter pour r\u00e9pondre aux besoins d\u2019autonomie et construire ainsi\nnotre marque employeur ?<\/p>\n\n\n\n

            L\u2019innovation<\/strong> et la capacit\u00e9 \u00e0 la mettre en avant peut s\u2019illustrer\nde mille mani\u00e8res , depuis la dimension technique co-cr\u00e9\u00e9e au sein de\ncommunaut\u00e9s d\u2019experts ou au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes dont nous avons parl\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n\n\n\n

            Cette question de l\u2019autonomie est\nselon moi celle qui est la plus complexe \u00e0 traiter pour la culture de\nl\u2019entreprise et des leaders. Certains DRH ne l\u2019abordent presque pas. Et si\nelle peut se construire diff\u00e9remment en fonction du contexte, elle conduit\nn\u00e9cessairement \u00e0 repenser l\u2019organisation,\nles finalit\u00e9s et le leadership. <\/strong>Les transformations profondes, rachats, fusions\nou crises pourraient \u00eatre des occasions favorables ; malheureusement c\u2019est\nsouvent dans ces situations que le besoin de contr\u00f4le est le plus fort et que\nl\u2019initiative est stopp\u00e9e. Car la notion de contr\u00f4le et d\u2019autonomie est une\nnotion qui touche chacun d\u2019entre nous de mani\u00e8re tr\u00e8s intime : la marge du\nDRH reste alors modeste, mais il peut rendre possible une forme de\nquestionnement par la r\u00e9flexion organisationnelle et la marque employeur \u00e0\nconstruire.<\/p>\n\n\n\n

            Innover encore, c\u2019est possible\npar des \u00ab strech assignments<\/strong> \u00bb\ndont nous avons parl\u00e9 et des missions sur des nouveaux projets \u00e9volution  bas\u00e9e sur les talents reconnus. Mais cela est\npossible pour des \u00e9quipes enti\u00e8res : le Gouvernement de l\u2019Ontario a il y a\ntrois ans, r\u00e9alis\u00e9 ce qui qui correspond \u00e0 notre ParcoursSup actuel. Ce sont\ndes employ\u00e9s volontaires qui ont con\u00e7u le syst\u00e8me, agissant en tant\nqu\u2019utilisateurs et parents, avec l\u2019appui de l\u2019\u00e9quipe digitale du gouvernement.\nR\u00e9sultat, 96% de satisfaction \u00ab client \u00bb d\u00e8s le d\u00e9ploiement. Et la\nfiert\u00e9 bien s\u00fbr des employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

            L\u2019autonomie c\u2019est la confiance.\nMais c\u2019est aussi la capacit\u00e9 dans un environnement chahut\u00e9 \u00e0 retrouver l\u2019esprit\nd\u2019entreprendre, celui m\u00eame, l\u2019avons-nous oubli\u00e9, qui justement fait\nl\u2019entreprise. Le plus autonome n\u2019est-ce pas l\u2019entrepreneur ? Alors dans\nl\u2019entreprise, comment l\u2019encourager ?<\/p>\n\n\n\n

            Quatri\u00e8me\nmarche : Trouver du sens<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

            Mon ami Jacques Forest,\nProfesseur de psychologie organisationnelle \u00e0 l\u2019UQAM ainsi que de nombreux\nautres int\u00e8grent cette dimension  qui\nn\u2019\u00e9tait pas pr\u00e9sente dans les travaux initiaux de Ryan et Deci.<\/p>\n\n\n\n

            Concernant la marque employeur,<\/strong> je voudrais traiter\ncette question de sens par trois moyens :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            • la mission d\u2019entreprise, <\/li>
            • la Responsabilit\u00e9 Soci\u00e9tale<\/li>
            • et \u00ab l\u2019employee advocacy \u00bb (salari\u00e9s\nambassadeurs) qui en est une r\u00e9sultante<\/li><\/ul>\n\n\n\n

              La question du sens fait encore\nd\u00e9bat. A double titre, celle du sens \u00e0 donner \u00e0 une activit\u00e9 qui ne semble a\npriori gu\u00e8re en avoir, et au titre des b\u00e9n\u00e9fices v\u00e9ritables pour les\norganisations. Il appartient \u00e0 chaque organisation de construire l\u2019alignement\nde leur raison d\u2019\u00eatre, ce n\u2019est pas l\u2019objet de cet article. Le premier b\u00e9n\u00e9fice\nest en revanche \u00e0 la fois sur l\u2019image et\nla r\u00e9alit\u00e9 de la marque employeur.<\/strong> La Loi Pacte, avec la cr\u00e9ation future\ndes Comit\u00e9s des Parties Prenantes renforce bien s\u00fbr cette obligation. Quant aux\ncandidats, ils sont d\u2019abord des citoyens, des potentiels clients,\nprescripteurs, partenaires. Aussi, les investissements r\u00e9alis\u00e9s en la mati\u00e8re ont-ils\ndes effets multiples !<\/p>\n\n\n\n

              La Responsabilit\u00e9 Soci\u00e9tale d\u2019Entreprise<\/strong> est ainsi sur la plus haute\nmarche de cet escalier. La DRH est donc l\u00e0 encore tr\u00e8s active dans les\nlabellisations, en s\u2019assurant aussi de la coh\u00e9rence des actions et de\nl\u2019authenticit\u00e9 de la d\u00e9marche. Micros dons, engagements b\u00e9n\u00e9voles, \u00e0 quoi les\ncandidats que vous visez s\u2019attendent-ils ? <\/p>\n\n\n\n

              Les\nentreprises postulent pour vous !<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

              Tous ces travaux ne peuvent pas\n\u00eatre men\u00e9s de front. Apr\u00e8s audit, notamment aupr\u00e8s de vos cibles, choisissez vos priorit\u00e9s.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

              Je voyais r\u00e9cemment un publicit\u00e9\nd\u2019une plate-forme indiquant \u00ab les\nentreprises postulent pour vous<\/em> \u00bb Dans un march\u00e9 des Talents\nextr\u00eamement tendu, un des objectifs que je vous propose est que les salari\u00e9s deviennent ambassadeurs de\nl\u2019entreprise : l\u2019employee advocacy<\/strong>, c\u2019est un peu comme le taux de\nrecommandation nette de client (ou Net Promoter Score ou NPS) qui est devenu\nl\u2019un des crit\u00e8res de r\u00e9mun\u00e9ration variable collective des \u00e9quipes dans certains\nsecteurs. Sachez alors que le b\u00e9n\u00e9fice est aussi l\u00e0, un co\u00fbt r\u00e9duit et une force\nde frappe des centaines de fois plus puissante que votre seule action RH via\nles jobboards, r\u00e9seaux sociaux ou cabinets. Une recommandation, c\u2019est un gage\nde stabilit\u00e9. L\u00e0 ou selon World at Work, le remplacement d\u2019un collaborateur cl\u00e9\ncoutera 200% de son salaire annuel. Augmentation des r\u00e9sultats, r\u00e9duction des\nco\u00fbts, engagement et bien \u00eatre accru, \u00e7a vaut la peine de transformer par votre\nmarque employeur ! Il y a peut-\u00eatre m\u00eame de quoi n\u00e9gocier des moyens pour\ny parvenir !<\/p>\n\n\n\n

              L\u2019une des plus belles raisons d\u2019\u00eatre\nd\u2019entreprise que j\u2019ai rencontr\u00e9es est canadienne. Elle r\u00e9sume bien en interne\ncette marque employeur : \u00ab Fiers de notre esprit d\u2019entrepreneurs, qui\nnous permet de penser comme des clients et d\u2019agir comme des propri\u00e9taires \u00bb<\/em><\/strong>\n(Couche-Tard, entreprise de services de 130,000 employ\u00e9s et pr\u00e8s de 30 milliards\nd\u2019euros de CA).<\/p>\n\n\n\n

              Surtout, soyez authentiques,\nconfondre image employeur<\/strong> et marque employeur<\/strong>, faire des promesses\nnon tenues, raisonner attractivit\u00e9 sans raisonner fid\u00e9lisation sont des erreurs\nterribles. <\/p>\n\n\n\n

              Dans un monde qui r\u00e9clame la transparence (faute de confiance), ce qui\nse passe \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur se voit \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur !<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              Oui c\u2019est vrai, en termes de recrutement, le pouvoir est pass\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 des salari\u00e9s. En fait il l\u2019a toujours \u00e9t\u00e9 mais nous n\u2019y avons pas fait attention. En outre, la conjonction d\u2019un ch\u00f4mage \u00e9lev\u00e9 et de difficult\u00e9s croissantes \u00e0 recruter entretient la confusion. 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Emmanuel Lavergne a exerc\u00e9 d\u2019importantes responsabilit\u00e9s de Transformation Leader et DRH dans diff\u00e9rents secteurs : Industrie, Banque, BTP, Technologies,\u2026 Dipl\u00f4m\u00e9 GEM, IGS et Coach certifi\u00e9 par l\u2019Acad\u00e9mie du Coaching, Emmanuel est membre de l\u2019AQCP (Association Qu\u00e9b\u00e9coise de Cod\u00e9velopppement Professionnel), certifi\u00e9 MBTI et membre du LabRH. Il s\u2019appuie \u00e9galement sur un r\u00e9seau d\u2019experts dans diff\u00e9rents domaines (com, juridique, recrutement, \u2026). Emmanuel est l\u2019auteur de \u00ab Cinq \u00e9tapes pour Transformer \u00bb, recueil de pratiques manag\u00e9riales remarquables du Canada.\",\"url\":\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/author\/e-lavergne\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Transformer votre marque employeur, une strat\u00e9gie globale ! - Le Blog GERESO","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/03\/04\/transformer-votre-marque-employeur-strategie-globale\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Transformer votre marque employeur, une strat\u00e9gie globale ! - Le Blog GERESO","og_description":"Oui c\u2019est vrai, en termes de recrutement, le pouvoir est pass\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 des salari\u00e9s. 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Emmanuel Lavergne a exerc\u00e9 d\u2019importantes responsabilit\u00e9s de Transformation Leader et DRH dans diff\u00e9rents secteurs : Industrie, Banque, BTP, Technologies,\u2026 Dipl\u00f4m\u00e9 GEM, IGS et Coach certifi\u00e9 par l\u2019Acad\u00e9mie du Coaching, Emmanuel est membre de l\u2019AQCP (Association Qu\u00e9b\u00e9coise de Cod\u00e9velopppement Professionnel), certifi\u00e9 MBTI et membre du LabRH. Il s\u2019appuie \u00e9galement sur un r\u00e9seau d\u2019experts dans diff\u00e9rents domaines (com, juridique, recrutement, \u2026). 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