{"id":10751,"date":"2019-04-19T09:06:33","date_gmt":"2019-04-19T07:06:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=10751"},"modified":"2019-12-06T11:33:53","modified_gmt":"2019-12-06T09:33:53","slug":"promouvoir-concretement-bien-etre-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/04\/19\/promouvoir-concretement-bien-etre-entreprise\/","title":{"rendered":"Promouvoir concr\u00e8tement le bien-\u00eatre en entreprise"},"content":{"rendered":"\n

La d\u00e9marche de \u00ab performance\nglobale \u00bb<\/strong> nous semble l\u2019angle d\u2019attaque politique le plus appropri\u00e9 pour\nargumenter \u00e0 bon escient sur l\u2019int\u00e9r\u00eat de mettre en \u0153uvre une telle\nd\u00e9marche tant au niveau strat\u00e9gique<\/strong>\n(gouvernance de l\u2019entreprise) qu\u2019au niveau\npratique<\/strong> (les actes quotidiens de tout un chacun au travail). <\/p>\n\n\n\n

La promotion du bien-\u00eatre ne doit pas \u00eatre purement incantatoire ; elle\ndoit se doter d\u2019indicateurs <\/strong>faciles\n\u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 suivre ; elle doit \u00eatre mise en \u0153uvre par des actions r\u00e9alistes<\/strong> et pertinentes<\/strong> puis \u00eatre entretenue\nr\u00e9guli\u00e8rement. Parce qu\u2019il contribue \u00e0 la performance sociale de l\u2019entreprise<\/strong>, le bien-\u00eatre des salari\u00e9s\ncontribue \u00e0 la performance globale de l\u2019entreprise qui, en un cercle vertueux,\ns\u2019attachera \u00e0 promouvoir ce dernier. <\/p>\n\n\n\n

Il n\u2019y a pas de performance globale sans performance sociale ; la\nperformance sociale se d\u00e9veloppe en diminuant les RPS (risques psychosociaux) –\nce qui suppose de traiter les facteurs\nde risques<\/strong> – et en accroissant la\nQVT<\/strong> – ce qui suppose de valoriser les facteurs de protection. Pour cela, il\nconvient de mettre en \u0153uvre une politique et des actions de promotion du bien-\u00eatre au travail<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Promouvoir\nle bien-\u00eatre au travail, une d\u00e9marche de coconstruction <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L\u2019entreprise soucieuse de promouvoir la sant\u00e9 mentale au travail cherche\nd\u2019une part \u00e0 \u00e9viter que son \u00e9cosyst\u00e8me\norganisationnel<\/strong> n\u2019engendre du mal-\u00eatre\ndans le quotidien des salari\u00e9s<\/strong>, affectant\nleur performance<\/strong> ; elle cherche d\u2019autre part \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer du bien-\u00eatre au\ntravail. Il lui faut donc \u00e9radiquer<\/strong>\nle maximum de facteurs de risque<\/strong> et d\u00e9velopper<\/strong> le plus de facteurs de protection.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Bien que ce soit l\u2019employeur qui ait \u00e0 supporter la plus grande\nresponsabilit\u00e9 en cas de cons\u00e9quences d\u00e9l\u00e9t\u00e8res, ses dirigeants se doivent\nd\u2019impliquer toutes les parties prenantes concern\u00e9es dans l\u2019entreprise, de\npr\u00e8s ou de loin, directement ou indirectement, par les enjeux de la sant\u00e9\nmentale au travail. Tout le monde dans\nl\u2019entreprise est concern\u00e9<\/strong> : personne ne cherche \u00e0 aller vers plus de\nmal-\u00eatre et moins de bien-\u00eatre. <\/p>\n\n\n\n

Comme le bien-\u00eatre des travailleurs ne saurait toutefois se d\u00e9cr\u00e9ter, il\npara\u00eet appropri\u00e9 d\u2019initier une d\u00e9marche\nparticipative<\/strong>, id\u00e9alement en mode\nprojet<\/strong>, qui associe des repr\u00e9sentants de l\u2019ensemble des parties prenantes\nconcern\u00e9es, pour optimiser la promotion de la sant\u00e9 mentale au travail. C\u2019est\nd\u2019autant plus pertinent que les obligations en la mati\u00e8re n\u00e9cessitant de\nproduire de l\u2019information en direction de l\u2019ensemble de ces parties prenantes,\net m\u00eame \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n

Toutefois, la d\u00e9marche de promotion du bien-\u00eatre au travail n\u2019est pas un\nprojet qui se conduit comme les autres : la \u00ab mati\u00e8re premi\u00e8re \u00bb \u00e9tant\nhumaine, elle n\u00e9cessite de s\u2019entourer de pr\u00e9cautions particuli\u00e8res. Par\nexemple, il para\u00eet tr\u00e8s hasardeux de se focaliser sur un plan d\u2019actions<\/strong> (d\u00e9cider d\u2019installer une salle de massage dans\nl\u2019entreprise parce que c\u2019est tendance) sans avoir effectu\u00e9 un \u00e9tat des lieux via\n<\/em>un diagnostic psychosociologique<\/strong>\ndu v\u00e9cu au travail des salari\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

C\u2019est pourquoi, la d\u00e9marche pr\u00e9sent\u00e9e se d\u00e9roule en un processus en trois phases<\/strong> qui s\u2019inspire de la\nd\u00e9marche \u00e9tiologique d\u00e9crite en premi\u00e8re partie et qui peut se r\u00e9sumer en\ntrois verbes d\u2019action :<\/p>\n\n\n\n

  • cadrer,<\/li>
  • mesurer, <\/li>
  • agir. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Les trois phases de la d\u00e9marche de promotion du bien-\u00eatre <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Ces trois phases ne sont pas de m\u00eame nature bien qu\u2019elles soient compl\u00e9mentaires<\/strong>. La phase de cadrage <\/em><\/strong>permet de fixer les cadres (politique, juridique, financier…) \u00e0 la d\u00e9marche de promotion du bien-\u00eatre<\/strong> au sein de l\u2019organisation, de la l\u00e9gitimer et d\u2019en octroyer les moyens ad hoc<\/em>. Mieux, il s\u2019agit d\u2019insuffier un \u00e9tat d\u2019esprit collectif <\/strong>dans lequel tous se reconnaissent, quels que soient leur situation professionnelle et leur v\u00e9cu au travail. Cet \u00e9tat d\u2019esprit doit guider chacun des actes au quotidien, m\u00eame s\u2019ils paraissent fort \u00e9loign\u00e9s de la sant\u00e9 mentale positive. Chaque salari\u00e9 devrait s\u2019en sentir le promoteur dans chacun de ses actes et toujours s\u2019interroger s\u2019il \u0153uvre pour ou contre elle. <\/p>\n\n\n\n

    La phase de diagnostic<\/em><\/strong>permet de faire un \u00e9tat de lieux\ndes facteurs de risque <\/strong>mena\u00e7ant la sant\u00e9 mentale au travail afin\nd\u2019\u00e9valuer la fa\u00e7on dont il affecte les\nsalari\u00e9s<\/strong> et par ricochet l\u2019organisation. Mieux, il s\u2019agit de faire\n\u00e9galement l\u2019\u00e9tat des lieux des\nfacteurs de protection <\/strong>qui contribuent au bien-\u00eatre des salari\u00e9s. Le\nrecours \u00e0 un expert en diagnostic de la sant\u00e9 mentale s\u2019impose. <\/p>\n\n\n\n

    La phase d\u2019action<\/strong> <\/em>permet d\u2019une part de traiter<\/strong> tant les cons\u00e9quences que les causes de mal-\u00eatre<\/strong> par une prise en charge appropri\u00e9e de la souffrance des salari\u00e9s mais aussi d\u2019accro\u00eetre les facteurs de protection<\/strong>, susceptibles de d\u00e9velopper le capital bien-\u00eatre de tous les travailleurs. L\u00e0 encore, il s\u2019agit de contrebalancer<\/strong> les facteurs de risque par les facteurs de protection pour d\u00e9velopper une sant\u00e9 mentale positive optimale. <\/p>\n\n\n\n

    Id\u00e9alement, ces trois phases devraient \u00eatre conduites ensemble<\/strong>. Toutefois, les contraintes de temps et de\nbudget ne permettent pas toujours de les regrouper en une m\u00eame unit\u00e9 de\ntemps. Il est donc possible de les traiter s\u00e9par\u00e9ment<\/strong>\net\/ou s\u00e9quentiellement <\/strong>: par\nexemple, commencer par la phase de diagnostic <\/em>(faire un \u00e9tat des lieux\ndes facteurs de risque et de protection) puis la phase de cadrage <\/em>(par\nexemple : formaliser un accord-cadre QVT) puis continuer par la phase d\u2019action\n<\/em>(prendre en charge les urgences individuelles en termes de souffrance au\ntravail r\u00e9v\u00e9l\u00e9es par le diagnostic). <\/p>\n\n\n\n

    En revanche, il est fortement\nrecommand\u00e9 d\u2019\u00e9viter de commencer par cette derni\u00e8re phase sans avoir\nproc\u00e9d\u00e9 \u00e0 un \u00e9tat des lieux (diagnostic) ou un cadrage politique. <\/p>\n\n\n\n

    Phase de cadrage : mode d\u2019emploi<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Parce qu\u2019elle permet de fixer les cadres<\/strong> de la d\u00e9marche de\npromotion du bien-\u00eatre (actions pr\u00e9ventives et curatives) au sein\nl\u2019organisation, la phase de cadrage <\/em>est \u00e0 proprement parler \u00ab politique\n\u00bb, parce qu\u2019elle d\u00e9termine un sens \u00e0\nla d\u00e9marche<\/strong> et r\u00e9git les moyens<\/strong>\n(en temps et en budget) permettant d\u2019arriver aux r\u00e9sultats attendus : \u00e0\nl\u2019\u00e9tat des lieux par la phase de diagnostic, aux actions correctives ou de\ntraitement et au suivi de la d\u00e9marche en termes de r\u00e9sultats constat\u00e9s. En\nce sens, elle est une d\u00e9clinaison de la\nstrat\u00e9gie RH<\/strong> voire de la strat\u00e9gie d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

    La politique de sant\u00e9 au travail d\u00e9termine la fa\u00e7on dont doivent \u00eatre\npris en compte la souffrance et le bien-\u00eatre au travail. Elle insuffie une\ncertaine \u00ab vision du monde du travail \u00bb – par exemple par les actions de QVT\nqu\u2019elle va chercher \u00e0 instaurer – dans l\u2019entreprise et quant \u00e0 la fa\u00e7on dont\nl\u2019organisation du travail peut et doit se mettre en \u0153uvre – par la prise en\ncompte syst\u00e9matique du facteur humain dans le processus de production<\/strong> ou de cr\u00e9ation de valeur \u00e9conomique. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Elle doit \u00eatre coh\u00e9rente<\/strong> avec la culture d\u2019entreprise<\/strong> pour\n\u00e9viter de devenir un \u00ab non-sens \u00bb. Une politique de sant\u00e9 au travail n\u2019est\npas qu\u2019un discours convenu qui ne s\u2019actualise jamais dans les actes ou trop\n\u00e9loign\u00e9e des r\u00e9alit\u00e9s professionnelles quotidiennes des salari\u00e9s. Elle se\ntraduit en actions concr\u00e8tes<\/strong>, en attitudes sinc\u00e8res<\/strong>, en messages francs<\/strong> et surtout, en congruence entre les discours et les actes<\/strong>…\n<\/p>\n\n\n\n

    Chaque organisation \u00e9tant particuli\u00e8re en raison de ses contingences\norganisationnelles et sp\u00e9cificit\u00e9s humaines, il convient d\u2019approfondir ses\nprobl\u00e9matiques de sant\u00e9 mentale au travail par une analyse ad hoc<\/em>, en\namont de toute action. Un pr\u00e9-diagnostic\n<\/strong>est alors n\u00e9cessaire, sur la base d\u2019informations et de donn\u00e9es socio-\u00e9conomiques quantitatives<\/strong>\n(absent\u00e9isme, turnover, \u00e9volution des accidents professionnels…). <\/p>\n\n\n\n

    Avant de se lancer dans une d\u00e9marche compl\u00e8te de pr\u00e9vention de sant\u00e9\nmentale au travail et de d\u00e9veloppement du bien-\u00eatre des salari\u00e9s, il est\nrecommand\u00e9, dans la mesure du possible, de constituer un comit\u00e9 de pilotage<\/strong>, r\u00e9gi par la logique \u00ab projet \u00bb.\nCette logique permet de piloter une telle d\u00e9marche en r\u00e9unissant un porte-parole de chaque partie prenante<\/strong>\ninterne et externe de l\u2019entreprise concern\u00e9e, ce qui donnera de la cr\u00e9dibilit\u00e9<\/strong> au projet : salari\u00e9s,\nrepr\u00e9sentants du personnel, membres du CHSCT, managers, DRH, experts externes,\nm\u00e9decin du travail… <\/p>\n\n\n\n

    Ce comit\u00e9 de pilotage<\/strong> aura pour\nr\u00f4le de superviser la d\u00e9marche<\/strong>\ndans sa globalit\u00e9. Anim\u00e9 par un chef de projet, il est charg\u00e9 de la mise en\n\u0153uvre des \u00e9tapes de la d\u00e9marche, et si n\u00e9cessaire, en fonction de la taille\nde l\u2019entreprise et de l\u2019ambition du projet, d\u2019instances de supervision (comit\u00e9\nde surveillance), de pilotage du projet (une ma\u00eetrise d\u2019ouvrage ou MOA dans le\ncomit\u00e9 de pilotage), d\u2019une \u00e9ventuelle assistance \u00e0 ma\u00eetrise d\u2019ouvrage\n(AMOA), si possible externe<\/strong>, pour\napporter une expertise sur le sujet,\nneutre et bienveillante<\/strong>, d\u2019un ou de plusieurs ma\u00eetres d\u2019\u0153uvre qui\nviendront apporter leurs comp\u00e9tences op\u00e9rationnelles sur des sujets\nparticuliers, pour la mise en \u0153uvre de certaines solutions correctives (par\nexemple une op\u00e9ration de pes\u00e9e de postes ou une permanence psychologique\nhebdomadaire). <\/p>\n\n\n\n

    [\u2026]<\/p>\n\n\n\n

    Phase\nde diagnostic : mode d\u2019emploi<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    La phase de diagnostic permet de faire l\u2019\u00e9tat des lieux des facteurs de risque <\/strong>qui menacent la sant\u00e9\nmentale des salari\u00e9s et les facteurs de protection qui la prot\u00e8gent et\ncontribuent \u00e0 construire le capital bien-\u00eatre des salari\u00e9s. Se pose alors la\nquestion de la m\u00e9thode la plus ad\u00e9quate. <\/p>\n\n\n\n

    En effet, le gestionnaire soucieux de bien conduire cette phase va se\ntrouver face \u00e0 une quadrature du cercle qu\u2019il va devoir r\u00e9soudre. D\u2019un\nc\u00f4t\u00e9, il voudrait id\u00e9alement faire interviewer chaque salari\u00e9 quant \u00e0 son\nv\u00e9cu professionnel, pour obtenir une analyse\nclinique approfondie<\/strong> des facteurs de risque qui le menacent et des facteurs\nde protection qui le prot\u00e8gent. Il voudrait donc privil\u00e9gier une approche\nqualitative, par entretien en face-\u00e0-face viaun expert, ou des entretiens par petits groupes.\nToutefois, le temps et le budget \u00e0 consacrer \u00e0 cette approche risquent\nd\u2019\u00eatre exorbitants au regard des moyens de l\u2019entreprise et des buts \u00e0\natteindre ; De plus cette m\u00e9thode, \u00e0 dimension psychologique, ne permet pas\nd\u2019avoir une vision sociologique des ph\u00e9nom\u00e8nes qui affectent collectivement\nle corps social, car le v\u00e9cu d\u2019un\ncollectif de travail<\/strong> n\u2019est pas l\u2019addition de celui de ses salari\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

    D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, il pourrait adopter une d\u00e9marche quantitative \u00e0 l\u2019aide d\u2019une enqu\u00eate sociologique via un questionnaire, destin\u00e9e \u00e0 tous les salari\u00e9s qui aurait le m\u00e9rite de traiter les objections ci-dessus : l\u2019\u00e9conomie de temps et de moyens serait r\u00e9elle, la vision sociologique du v\u00e9cu serait obtenue. Toutefois, le mat\u00e9riau recueilli serait pauvre car le recours \u00e0 un questionnaire standardis\u00e9 ne permet pas d\u2019obtenir des informations suffisamment pertinentes sur le r\u00e9el v\u00e9cu au travail de chaque salari\u00e9 et de poser des inf\u00e9rences sur leur sant\u00e9 mentale individuelle ou leur bien-\u00eatre. <\/p>\n\n\n\n

    La solution \u00e0 cette probl\u00e9matique se trouve au carrefour des deux\nd\u00e9marches, combinant l\u2019approche\npsychologique<\/strong> et l\u2019approche socio-\norganisationnelle<\/strong>. Comme le premier terme de son nom l\u2019indique, l\u2019approche\nsocio-organisationnelle se pr\u00e9occupe avant tout de comprendre, avec les \u00ab\ncanons \u00bb de la sociologie, les collectifs humains au travail, pris comme\ngroupes et sous-groupes sociaux (par exemple : les cadres vs <\/em>les\nnon-cadres, les administratifs vs <\/em>les op\u00e9rationnels, les anciens vs <\/em>les\nnouveaux entrants…) en relation les uns avec les autres, au sein d\u2019un\nenvironnement bien pr\u00e9cis, les organisations de travail quelles qu\u2019elles\nsoient (entreprises ou organismes \u00e0 but non-lucratif : associations, ONG,\nservices publics…). <\/p>\n\n\n\n

    De fait, cette approche cherche plus particuli\u00e8rement \u00e0 mettre en exergue\nla r\u00e9sultante des interactions <\/em>des uns avec les autres, en action et\/ou\nen r\u00e9action dans et avec l\u2019organisation. <\/p>\n\n\n\n

     [\u2026]<\/p>\n\n\n\n

    Phase d\u2019action :\nmode d\u2019emploi<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    \u00c0 l\u2019issue de la\nphase de diagnostic, les hypoth\u00e8ses de\nfacteurs de risques<\/strong> ont \u00e9t\u00e9 infirm\u00e9es<\/strong>\nou confirm\u00e9es<\/strong>. Pour les hypoth\u00e8ses\nconfirm\u00e9es et en pr\u00e9vision de la mise en \u0153uvre de la phase de traitement, un\nplan de pr\u00e9conisation d\u2019actions correctives a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9 par l\u2019expert\nqui a conduit le diagnostic. Ces actions correctives apportent des suggestions\nde \u00ab rem\u00e8des \u00bb appropri\u00e9s pour traiter prioritairement les facteurs de\nrisque. <\/p>\n\n\n\n

    Id\u00e9alement, il\nse d\u00e9cline selon les trois volets de la pr\u00e9vention : primaire<\/strong> (supprimer les causes organisationnelles), secondaire<\/strong> (att\u00e9nuer les causes\norganisationnelles et les cons\u00e9quences sur les salari\u00e9s) et tertiaire<\/strong> (traiter les cons\u00e9quences\nindividuelles sur les salari\u00e9s). Ces pr\u00e9conisations doivent \u00eatre\nhi\u00e9rarchis\u00e9es avec le comit\u00e9 de pilotage pour devenir un plan d\u2019actions\nr\u00e9alistes. <\/p>\n\n\n\n

    [\u2026]<\/p>\n\n\n\n

    \u00c0 chaque diagnostic effectu\u00e9 correspondent des pistes de traitement sp\u00e9cifiques<\/strong>, du fait de la\ncontingence de chaque entreprise, de chaque corps social et de chaque salari\u00e9,\nqui fait que chaque cas organisationnel, social ou individuel est unique.<\/p>\n\n\n\n

    La phase d\u2019action permet d\u2019agir de fa\u00e7on curative (pour traiter les\nurgences en termes de souffrance) et\/ou de fa\u00e7on pr\u00e9ventive, tant sur les\nfacteurs de risque, prioritairement, que sur les facteurs de protection. <\/p>\n\n\n\n

    Bien \u00e9videmment, le traitement des menaces \u00e0 la sant\u00e9 mentale ne sera\npas de m\u00eame nature selon qu\u2019on agit sur les causes (l\u2019organisation<\/em>) ou\nles cons\u00e9quences (les travailleurs<\/em>) qui varient d\u2019un individu \u00e0\nl\u2019autre. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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