{"id":10846,"date":"2019-04-24T11:10:06","date_gmt":"2019-04-24T09:10:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=10846"},"modified":"2019-04-24T11:28:01","modified_gmt":"2019-04-24T09:28:01","slug":"comment-gerer-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/04\/24\/comment-gerer-crise\/","title":{"rendered":"Comment bien g\u00e9rer une crise ?"},"content":{"rendered":"\n<h2 style=\"color:#d10016;\"><strong>D\u00e9finir la crise et ses causes <\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>La notion de <strong>crise<\/strong> est toujours synonyme de <strong>bouleversement majeur<\/strong>, d\u2019une situation <strong>brutale et inattendue,<\/strong> qui pose un\ngrave probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9gler en urgence associ\u00e9 \u00e0 un sentiment de malaise\nmajeur au regard de ses cons\u00e9quences <em>: danger pour les collaborateurs ou la\npopulation, mise en p\u00e9ril du fonctionnement de l\u2019entreprise, <\/em>risque de\ndommages pour les clients, de sa r\u00e9putation&#8230; <\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019\u00e9v\u00e8nement\nd\u00e9clencheur porte atteinte \u00e0 la bonne marche de l\u2019entreprise, \u00e0 sa <em>\u00ab <\/em>normalit\u00e9\n<em>\u00bb <\/em>et entra\u00eene une <strong>situation\ndangereuse<\/strong> pour l\u2019entreprise plus ou moins amplifi\u00e9e par la pr\u00e9sence de\nfacteurs aggravants. Ce n\u2019est pas une simple d\u00e9faillance mais un \u00e9v\u00e9nement\nde grande ampleur comme par exemple l\u2019explosion de l\u2019usine <em>AZF<\/em>, le\nnaufrage du <em>Costa Concordia<\/em>, des b\u00e9b\u00e9s contamin\u00e9s par des salmonelles\ndans du lait en poudre fabriqu\u00e9 par la soci\u00e9t\u00e9 <em>LNS <\/em>(<em>Lactalis<\/em>)&#8230;\nqui rend l\u2019avenir incertain car elle peut mettre en jeu <strong>la r\u00e9putation et la survie de l\u2019entreprise. <\/strong><strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Le premier\nchoc surgit au moment de la <strong>prise de\nconnaissance de l\u2019\u00e9v\u00e8nement<\/strong> jusqu\u2019alors inimaginable, le deuxi\u00e8me dans\nl\u2019insuffisance d\u2019informations. Au moment de l\u2019annonce, le manager ne dispose\npas d\u2019\u00e9l\u00e9ments suffisants pour agir et communiquer en interne et en externe.\nOr, il a besoin d\u2019informations pour comprendre et mettre en place une <strong>action pertinente<\/strong>. Il doit faire face\naux doutes de ses \u00e9quipes, aux rumeurs et aux attaques ext\u00e9rieures. <em>\u00c0 <\/em>un\nsentiment d\u2019urgence, s\u2019ajoutent du stress et de l\u2019anxi\u00e9t\u00e9. La crise est une <strong>menace <\/strong>qui demande de <strong>r\u00e9agir dans un laps de temps court<\/strong>.\nElle est per\u00e7ue comme un \u00e9l\u00e9ment extr\u00eamement <strong>d\u00e9stabilisateur<\/strong>. Il faut r\u00e9pondre par des <strong>actions op\u00e9rationnelles<\/strong> et une <strong>communication <\/strong>visant \u00e0 <strong>rassurer les salari\u00e9s comme les\nconsommateurs ou les citoyens<\/strong>. Les enjeux sont colossaux. Une mauvaise\nprise de parole fait perdre tout cr\u00e9dit sur la v\u00e9racit\u00e9 des\n\u00e9v\u00e9nements. Trop d\u2019assurance de la part de l\u2019interview\u00e9 le rend\nirresponsable ou m\u00e9prisant pour les victimes. Pas assez, coupable. Le no comment c\u2019est-\u00e0-dire le silence\nlaisse \u00e0 imaginer que l\u2019entreprise a des choses \u00e0 cacher. <\/p>\n\n\n\n<p>De plus, une\ncatastrophe peut avoir des <strong>cons\u00e9quences\nmultiples<\/strong> qui rebondissent dans le temps et tiennent en haleine les\nm\u00e9dias. Par exemple, la collision entre un navire roulier et un\nporte-conteneurs le 7 octobre 2018 au large du Cap Corse a eu des cons\u00e9quences\n9 jours apr\u00e8s : des milliers de boulettes d\u2019hydrocarbure se sont \u00e9chou\u00e9es\nsur les plages du Golfe de Saint- Tropez. L\u2019impact est \u00e0 la fois touristique\net \u00e9cologique car elles ont touch\u00e9 en particulier des banquettes de\nposidonie, plantes sous-marines typiques de M\u00e9diterran\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n<p>Quelles sont\nles origines de la crise au sein des entreprises ? Elles sont nombreuses comme\npar exemple : <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Des <strong>d\u00e9faillances organisationnelles<\/strong> : d\u00e9faut d\u2019un produit, cyber-attaque, accident dans les installations, kidnapping d\u2019un b\u00e9b\u00e9 dans une maternit\u00e9, crise des batteries explosives du Galaxy Note 7&#8230; <\/li><li>Une crise <strong>sociale<\/strong> : gr\u00e8ve des pilotes d\u2019Air France, de la SNCF. <\/li><li>Une crise li\u00e9e \u00e0 la <strong>morale ou \u00e0 l\u2019\u00e9thique<\/strong> : li\u00e9e \u00e0 une tricherie, fraude,      pots-de- vin, travail des enfants. <\/li><li>Une <strong>d\u00e9faillance humaine<\/strong> : erreur m\u00e9dicamenteuse, erreur de pilotage. <\/li><li><strong>L\u2019environnement ext\u00e9rieur<\/strong> : conducteurs bloqu\u00e9s sur l\u2019autoroute toute une nuit \u00e0 cause de la neige, catastrophes naturelles&#8230; <\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>La crise a un <strong>impact<\/strong> \u00e0 la fois <strong>humain, organisationnel, financier<\/strong> et parfois<strong> juridique<\/strong>. La m\u00e9diatisation de la crise et la gestion de celle-ci\nvont \u00e9galement jouer un r\u00f4le sur l\u2019image de l\u2019entreprise. Que faut-il faire ?\nQue faut-il dire ou taire ? La capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer une crise d\u00e9pend de ce qui\na \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre avant qu\u2019elle ne se pr\u00e9sente. <\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#d10016;\"><strong>Se pr\u00e9parer \u00e0 la crise <\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Le mot crise\nissu du grec krisis signifie \u00e0 la fois \u00ab moment de la d\u00e9cision \u00bb, \u00ab\ns\u00e9paration \u00bb et \u00ab jugement \u00bb. Tandis qu\u2019en chinois, l\u2019id\u00e9ogramme se\nd\u00e9compose en Wei-ji qui signifie <strong>opportunit\u00e9\net danger<\/strong>, plus exactement comme \u00ab la chance suspendue \u00bb, suspendue donne\nl\u2019id\u00e9e de possible (donc de chance) mais susceptible de tomber (le danger). La\ncrise oblige \u00e0 r\u00e9agir. Dans les premi\u00e8res secondes qui suivent l\u2019annonce, le\nmanager est dans le m\u00eame \u00e9tat que le boxeur qui vient de recevoir un coup de\npoing qui le met K.-O. Assomm\u00e9 par la nouvelle, il vit un moment o\u00f9 les\nperturbations, l\u2019ind\u00e9cision, l\u2019incertitude et la peur ne font plus qu\u2019une. Il\nse sent vid\u00e9 de l\u2019int\u00e9rieur. La crise cr\u00e9e un <strong>changement subit et soudain<\/strong> qui menace de d\u00e9truire ce qui a \u00e9t\u00e9\nlonguement construit. Elle conduit \u00e0 la <strong>n\u00e9cessit\u00e9\nd\u2019agir<\/strong> pour revenir \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre et pour cela il faut prendre de bonnes\nd\u00e9cisions et savoir communiquer. <\/p>\n\n\n\n<p>Dans la vision\nasiatique, la crise ob\u00e9it aux principes de transmutation du Yi Jing. Elles ne\nsont pas \u00e0 \u00e9viter car elles sont d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes. Ainsi, ce qui \u00e0 premi\u00e8re vue peut \u00eatre per\u00e7u\ncomme un danger peut s\u2019av\u00e9rer \u00eatre une opportunit\u00e9. Dans le combat, le\nsamoura\u00ef vit cette transmutation en <strong>modifiant\nle d\u00e9savantage en avantage.<\/strong> Il utilise le potentiel de la situation pour\nla retourner \u00e0 son avantage. La r\u00e9ciprocit\u00e9 est vraie. Dans une\nopportunit\u00e9, il peut y avoir du danger. Et un avantage peut se transformer en\nd\u00e9savantage. <\/p>\n\n\n\n<p>Le samoura\u00ef\nprend cette d\u00e9cision dans le calme car il s\u2019est pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 cette\n\u00e9ventualit\u00e9 afin de prendre une d\u00e9cision rapide. L\u2019attitude bud\u00f5 induit une <strong>communion avec l\u2019environnement.<\/strong> <em>\u00ab C\u2019est en observant le mouvement des carpes dor\u00e9es dans l\u2019\u00e9tang que le\nsage d\u00e9tecte la possibilit\u00e9 d\u2019un tremblement de terre.<\/em><strong> \u00bb <\/strong>Le samoura\u00ef est attentif aux\nchangements imperceptibles de la vie qui sont semblables \u00e0 la crise. Il s\u2019habitue \u00e0 vivre dans\nl\u2019instant. L\u2019instant se situe entre la vie et la mort. Rien n\u2019est\npermanent. Chaque combat est l\u2019art de vivre cet instant. Le samoura\u00ef\ns\u2019entra\u00eene tous les jours pour <strong>accro\u00eetre\nsa sensibilit\u00e9<\/strong> car il sait que tout est soumis \u00e0 des rythmes. Il utilise\nson intuition qui le m\u00e8ne vers l\u2019action imm\u00e9diate sans \u00eatre ralenti par la\nlenteur du mental. Tout le travail se situe en amont par l\u2019entra\u00eenement si\nbien que dans le combat, le samoura\u00ef agit avec<strong> pr\u00e9cision<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Sans pr\u00e9paration<\/strong>, une crise peut \u00eatre\ntr\u00e8s mal g\u00e9r\u00e9e et engendrer des <strong>cons\u00e9quences\ndramatiques<\/strong> pour une organisation : perte de march\u00e9s, perte de\nnotori\u00e9t\u00e9, perte de vies humaines&#8230; jusqu\u2019\u00e0 mettre en question la\np\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n<p>La gestion de\ncrise est un processus dynamique qui commence avant qu\u2019un \u00e9v\u00e9nement critique\nn\u2019\u00e9clate et va au-del\u00e0 de sa conclusion. <\/p>\n\n\n\n<p>La <strong>pr\u00e9vention<\/strong> regroupe l\u2019ensemble des\ndispositions mises en place pour diagnostiquer et\/ou limiter l\u2019occurrence d\u2019un\nrisque pouvant provoquer des dommages et conduire \u00e0 une situation de crise par\n: <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Une politique de gestion des risques (cartographie des risques). <\/li><li>Le partage d\u2019une vision commune de la crise (traitement des \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables par les salari\u00e9s). <\/li><li>Un audit organisationnel. <\/li><li>Des proc\u00e9dures : planifier des plans de r\u00e9ponses. <\/li><li>De l\u2019entra\u00eenement (lors de formations et simulations). <\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Dans le cadre\nde la gestion de crise, les r\u00f4les doivent \u00eatre d\u00e9finis au pr\u00e9alable : <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Le signalement\n<\/strong>: qui, comment d\u00e9clencher le processus d\u2019alerte, aupr\u00e8s de qui ? <\/p>\n\n\n\n<p>L<strong>a\ndiffusion de l\u2019alerte et le r\u00f4le de la direction : <\/strong>en g\u00e9n\u00e9ral, seule la\ndirection prend la d\u00e9cision de d\u00e9clencher ou non une cellule de crise. Elle\ng\u00e8re l\u2019\u00e9volution de la crise, la s\u00e9curit\u00e9 des biens et des personnes, la\nprise en charge des victimes. Elle valide le contenu des messages et leur\ncommunication. Elle s\u2019implique au sein de la cellule de crise sauf si elle est\naussi le porte-parole, dans ce cas elle a des comptes rendus pr\u00e9cis du travail\ndes membres de la cellule. Elle encadre la mission de la cellule de crise du\nd\u00e9but jusqu\u2019au d\u00e9briefing. Elle veille \u00e0 la continuit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 si\nc\u2019est possible, au retour \u00e0 la normale. <\/p>\n\n\n\n<p><strong>La cellule de\ncrise <\/strong>correspond \u00e0 l\u2019\u00e9quipe en charge de \u00ab piloter la crise \u00bb. Elle est\ncompos\u00e9e des personnes qui sont consid\u00e9r\u00e9es comme des<strong> ressources<\/strong> importantes dans la gestion de la crise en question. Sa\ncomposition varie en fonction de la nature de la crise, les membres sont\ng\u00e9n\u00e9ralement des cadres de l\u2019entreprise avec l\u2019aide ou non d\u2019experts. Un des\nmembres sera charg\u00e9 de tenir la main courante. La cellule de crise peut faire\nappel \u00e0 des experts internes et externes : op\u00e9rateurs, informaticiens,\ning\u00e9nieurs, techniciens, RAQ, DRH&#8230; Ils conduisent une r\u00e9flexion sur\nl\u2019origine de la crise, les actions \u00e0 engager, les moyens \u00e0 allouer et les\neffets pr\u00e9visibles. Ils analysent la situation et cherchent des solutions et\/\nou appliquent les mesures d\u2019urgence. Ils d\u00e9c\u00e8lent les erreurs, les manques\ndans leur domaine (juridique, technique, erreur humaine&#8230;). Les ressources\nexternes peuvent \u00eatre <strong>: <\/strong>la police, les pompiers, la gendarmerie, <em>EDF<\/em>,\nla pr\u00e9fecture, la mairie, les conseillers ext\u00e9rieurs, des partenaires\ntechniques&#8230; Toutes les personnes sont r\u00e9pertori\u00e9es dans la proc\u00e9dure ou\nplan de gestion de crise avec leur adresse et leur num\u00e9ro de t\u00e9l\u00e9phone\nportable et fixe. Ces listes sont \u00e0 jour donc r\u00e9guli\u00e8rement mises \u00e0 jour.\nUne fiche d\u2019appel est pr\u00e9vue, avec heure d\u2019appel, r\u00e9ponse fournie, d\u00e9lai\npour se rendre sur les lieux et mission attribu\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n<p>Le manager\nsamoura\u00ef ne se contente pas d\u2019avoir mis en place un dispositif de gestion de\ncrise. Il le <strong>met \u00e0 jour<\/strong>\nr\u00e9guli\u00e8rement et <strong>entra\u00eene son\n\u00e9quipe.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#d10016;\"><strong>G\u00e9rer la crise <\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>La conduite de\nla crise exige du manager samoura\u00ef une <strong>vision\nclaire des faits<\/strong>, de la confiance dans ses analyses, du <strong>sang-froid<\/strong>. En effet, m\u00eame si\nl\u2019entreprise a pu se pr\u00e9parer \u00e0 la crise, s\u2019entra\u00eener, la r\u00e9alit\u00e9 est\nsouvent tr\u00e8s diff\u00e9rente de ce qui a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu. C\u2019est pourquoi le samoura\u00ef\ncomme le manager n\u2019est jamais totalement pr\u00eat. En revanche, il garde tous ses\nmoyens face \u00e0 l\u2019adversit\u00e9 et \u00e0 l\u2019inattendu. Il a appris \u00e0 \u00eatre confront\u00e9\n\u00e0 la peur, \u00e0 la surprise de l\u2019attaque et au danger. Il se bat comme l\u2019une des\ngrenouilles de ce conte : <\/p>\n\n\n\n<p><em>Un jour, deux grenouilles tomb\u00e8rent dans une jatte de\ncr\u00e8me. Aussit\u00f4t, elles s\u2019aper\u00e7urent qu\u2019elles s\u2019enfon\u00e7aient : impossible de\nnager ou de flotter longtemps dans cette p\u00e2te molle aussi \u00e9paisse que des\nsables mouvants. Au d\u00e9but, les deux grenouilles agit\u00e8rent violemment leurs\npattes dans la cr\u00e8me pour atteindre le bord de la jatte. En vain : elles ne\nparvenaient qu\u2019\u00e0 barboter au m\u00eame endroit en s\u2019enlisant. Elles avaient de\nplus en plus de mal \u00e0 remonter \u00e0 la surface et \u00e0 reprendre leur souffle. <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>L\u2019une d\u2019elles dit tout haut : \u00ab Je n\u2019en peux plus. On\nne peut pas sortir de l\u00e0. Impossible de nager dans cette substance. Je vais\nmourir, je ne vois pas pourquoi je prolongerais cette souffrance. O\u00f9 est\nl\u2019int\u00e9r\u00eat de mourir \u00e9puis\u00e9e par un effort st\u00e9rile ? \u00bb <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Ayant dit cela, elle cessa de s\u2019agiter et s\u2019enfon\u00e7a\nrapidement, litt\u00e9ralement engloutie par l\u2019\u00e9pais liquide blanc. <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>L\u2019autre grenouille, plus pers\u00e9v\u00e9rante ou peut-\u00eatre\nplus obstin\u00e9e, se dit : <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>\u00ab Rien \u00e0 faire ! Pas moyen d\u2019avancer dans cette\nmati\u00e8re. Pourtant, bien que la mort soit proche, je lutterai jusqu\u2019\u00e0 mon\ndernier souffle. Je refuse de mourir une seconde avant que mon heure ait\nsonn\u00e9. \u00bb <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Elle continua \u00e0 s\u2019agiter et \u00e0 barboter au m\u00eame\nendroit, sans avancer d\u2019un pouce, pendant des heures et des heures. <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Et soudain, \u00e0 force de tr\u00e9pigner et de battre des\ncuisses, de s\u2019agiter et de patauger, il arriva que la cr\u00e8me se transforma en\nbeurre. <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Surprise, la grenouille fit un bond et, en patinant \u00e0\nla surface, arriva au bord de la jatte. <\/em><em><\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>De l\u00e0, elle rentra chez elle en coassant joyeusement. \u00bb <\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Source&nbsp;: <a href=\"https:\/\/lamailloux.wordpress.com\/category\/developpement-personnel\/contes-philosophiques\/\">https:\/\/lamailloux.wordpress.com\/category\/developpement-personnel\/contes-philosophiques\/ <\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019entreprise\nva rapidement : <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><strong>\u00c9tablir un diagnostic et \u00e9valuer la gravit\u00e9<\/strong> potentielle de la situation pour avoir une vision de l\u2019ampleur de la crise pour dimensionner le dispositif de r\u00e9ponse en cons\u00e9quence. <\/li><li><strong>Imaginer les cons\u00e9quences<\/strong> actuelles et potentielles pour mettre en place des actions efficaces : <em>\u00ab Que va-t-il se passer ? Que peut-il se passer d\u2019autre ? \u00bb <\/em><\/li><li><strong>Recueillir les faits et les impacts<\/strong>. Un livre de bord ou main courante permet de donner des informations entre les personnes, entre les \u00e9quipes. <\/li><li><strong>Activer la cellule de crise<\/strong>. Attention cependant \u00e0 sa composition, le surnombre rend impossible tout travail efficace.      <\/li><li>Mettre en place une proc\u00e9dure de <strong>filtrage des appels<\/strong> pour que seule la personne ou les personnes habilit\u00e9es puissent r\u00e9pondre aux interviews. <\/li><li>Choisir des priorit\u00e9s. <\/li><li>Donner des <strong>consignes pr\u00e9cises<\/strong> en interne (s\u00e9curit\u00e9, communication, proc\u00e9dures&#8230;). <\/li><li>Pr\u00e9parer une<strong> communication<\/strong> (interne, externe). Ne pas seulement contre- carrer les opposants, mais examiner la l\u00e9gitimit\u00e9 de leurs pr\u00e9occupations. <\/li><li><strong>Mettre en \u0153uvre les d\u00e9cisions<\/strong> et coordonner les actions qui ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9es. <\/li><li>Suivre l\u2019\u00e9volution. <\/li><li><strong>Identifier les rumeurs<\/strong>, l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit de la population (r\u00e9seaux sociaux), des salari\u00e9s, des usagers : l\u2019exigence \u00e9l\u00e9mentaire est que les familles des victimes soient pr\u00e9venues avant les m\u00e9dias. <\/li><\/ul>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#d10016;\"><strong>Le contenu du message<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Le message\ndiffus\u00e9 donne des <strong>informations fiables\net factuelles<\/strong> c\u2019est-\u00e0-dire valid\u00e9es. Il ne faut pas risquer qu\u2019une\ncontre-enqu\u00eate d\u00e9voile une dissimulation quelconque. Il faut prendre\nl\u2019initiative du message car il est difficile par la suite de faire des\nd\u00e9mentis. Le mal est fait dans l\u2019esprit du public si d\u2019autres sources ont\nanalys\u00e9 la crise \u00e0 votre place. Votre message doit \u00eatre authentique (vous\nn\u2019\u00eates pas cependant oblig\u00e9 de tout dire) et coh\u00e9rent (les porte-parole\ndoivent donner la m\u00eame information), sans jugement de valeur. Le message doit\n\u00eatre pr\u00e9cis, clair, simple et concis. Il est important de rester concret et\nde para\u00eetre responsable et empathique. <\/p>\n\n\n\n<p>Trois messages\npeuvent structurer la communication initiale : <\/p>\n\n\n\n<p>1 &#8211; <em>\u00ab Nous\navons pris en charge le probl\u00e8me d\u00e8s son signalement, dans toutes ses\ndimensions, tant techniques qu&rsquo;organisationnelles, humaines et sociales \u00bb <\/em>:\nafin de montrer votre r\u00e9activit\u00e9 et votre engagement dans la r\u00e9solution du\nprobl\u00e8me comme par exemple le rappel des produits douteux. <\/p>\n\n\n\n<p>2 &#8211; <em>\u00ab De\nnombreuses inconnues subsistent mais tout est mis en \u0153uvre pour r\u00e9unir des\ninformations compl\u00e9mentaires, et traiter la situation \u00bb <\/em>: afin de signaler\nque vous ignorez les causes ou que vous manquez d\u2019informations et assurer que\nvous faites des recherches pour rem\u00e9dier \u00e0 la situation, traiter le probl\u00e8me\nafin qu\u2019il ne se reproduise pas. <\/p>\n\n\n\n<p>3 &#8211; \u00ab <em>Des\ninformations seront donn\u00e9es d\u00e8s que l\u2019on en saura davantage \u00bb <\/em>: pour\nassurer toute la transparence possible sur l\u2019affaire car vous n\u2019avez rien \u00e0\ncacher. <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Se mettre dans une <strong>attitude positive<\/strong> de contribution et non d\u00e9fensive (ne pas affirmer que \u00ab tout \u00e9tait bien fait \u00bb). <\/li><li>Travaillez la<strong> voix<\/strong> (conviction, fermet\u00e9) pour rechercher la compr\u00e9hension du public. <\/li><li>Adaptez le <strong>langage non verbal<\/strong> (votre gestuelle) \u00e0 votre message pour \u00eatre cr\u00e9dible. <\/li><li>Respectez la r\u00e8gle : une id\u00e9e par phrase, compl\u00e9ment d\u2019objet direct plac\u00e9 apr\u00e8s le verbe. Vous parlez pour \u00eatre compris. <\/li><li><strong>Ne pas utiliser de jargon professionnel<\/strong>. On va croire que vous voulez noyer le poisson. <\/li><li>Ne pas se laisser embarquer par le journaliste par la reprise de ses derniers mots ou par des expressions corr\u00e9latives comme par exemple \u00ab en effet \u00bb. Certaines liaisons entre ses propos et les v\u00f4tres modifient le sens de votre prise de parole, par exemple : \u00ab L\u2019entreprise de restauration X vient d\u2019intoxiquer de jeunes \u00e9coliers&#8230; \u00bb, \u00ab En effet, nous avons re\u00e7u un appel du directeur&#8230; \u00bb ce \u00ab en effet \u00bb affirme que vous reconnaissez les avoir intoxiqu\u00e9s alors qu\u2019il peut s\u2019agir d\u2019un produit fabriqu\u00e9 par un fournisseur et utilis\u00e9 par le cuisinier. <\/li><li><strong>Ne pas lire le message, conna\u00eetre son texte par c\u0153ur<\/strong> pour donner le sentiment que vous parlez avec le c\u0153ur pas avec la t\u00eate. <\/li><li><strong>Ne pas se laisser emporter par le trac n\u00e9gatif<\/strong> qui vous fait rougir, bafouiller, transpirer et qui donne en final le sentiment que vous \u00eates mal \u00e0 l\u2019aise donc que vous mentez ! <\/li><li>\u00catre entra\u00een\u00e9 \u00e0 <strong>prendre la parole<\/strong>.<\/li><li>&nbsp;<strong>Hi\u00e9rarchisez vos arguments<\/strong>, travaillez la conclusion. <\/li><li>Ne prononcez aucune phrase de doute ou n\u00e9gative, c\u2019est cette phrase qui sera tir\u00e9e de l\u2019ensemble de votre discours pour faire le scoop ou l\u2019accroche du journal. <\/li><li>Utilisez des <strong>donn\u00e9es techniques<\/strong> (argumentaire froid pour le mental) et<strong> humaines<\/strong> (argumentaire chaud pour le c\u0153ur). <\/li><li>Ne vous privez pas d\u2019utiliser des images, des m\u00e9taphores pour bien vous faire comprendre du grand public surtout si le sujet est tr\u00e8s technique. <\/li><li>M\u00e9fiez-vous des questions pi\u00e8ges, restez vigilant jusqu\u2019\u00e0 la n si vous devez r\u00e9pondre \u00e0 des questions d\u2019un journaliste.<\/li><li>Utilisez la <strong>reformulation du message<\/strong> : ne pas avoir peur de se r\u00e9p\u00e9ter afin d\u2019\u00e9viter de donner des informations que l\u2019on ne souhaite pas donner. <\/li><li>Continuez de <strong>relayer les informations<\/strong> \u00e0 la presse en fonction de l\u2019\u00e9volution du dossier. <\/li><\/ul>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#d10016;\"><strong>Les attentes des diff\u00e9rents publics <\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Encore une\nhistoire de grenouilles pour montrer que l\u2019entreprise <strong>ne doit pas attendre avant de communiquer<\/strong> en cas de crise qui\npourrait nuire \u00e0 son existence. D\u00e8s que la crise survient, il faut r\u00e9agir\ncar une communication dans une situation d\u00e9grad\u00e9e peut \u00eatre tr\u00e8s\ndommageable pour l\u2019avenir de l\u2019entreprise : <\/p>\n\n\n\n<p>Un feu est\nallum\u00e9 sous une marmite, dans laquelle est plong\u00e9e une grenouille, de fa\u00e7on\n\u00e0 faire monter progressivement la temp\u00e9rature. La grenouille nage sans\ns\u2019apercevoir de rien. La temp\u00e9rature continue de grimper, l\u2019eau est maintenant\nti\u00e8de. La grenouille s\u2019agite moins mais ne s\u2019affole pas pour autant. La\ntemp\u00e9rature de l\u2019eau continue de grimper. L\u2019eau est cette fois vraiment chaude,\nla grenouille commence \u00e0 trouver cela d\u00e9sagr\u00e9able, elle s\u2019affaiblit mais\nsupporte la chaleur. La temp\u00e9rature continue de monter, jusqu\u2019au moment o\u00f9 la\ngrenouille va tout simplement finir par cuire et mourir. Si la m\u00eame grenouille\navait \u00e9t\u00e9 plong\u00e9e directement dans l\u2019eau \u00e0 50 degr\u00e9s, elle aurait\nimm\u00e9diatement donn\u00e9 le coup de patte ad\u00e9quat qui l\u2019aurait \u00e9ject\u00e9e\naussit\u00f4t de la marmite. <\/p>\n\n\n\n<p>Le coup de\npatte de l\u2019entreprise correspond tout d\u2019abord au recueil d\u2019informations valides\npour asseoir sa cr\u00e9dibilit\u00e9 lors de la communication m\u00e9diatique. Le plan de\ncommunication doit \u00eatre \u00e9tabli pour r\u00e9pondre aux diff\u00e9rentes cibles : <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><strong>Les victimes<\/strong> ou les\nfamilles des victimes attendent l\u2019empathie, l\u2019\u00e9coute, la compr\u00e9hension et la\nv\u00e9rit\u00e9.<\/li><li><strong>Les consommateurs<\/strong> : l\u2019acc\u00e8s \u00e0\nl\u2019information pour \u00e9valuer les cons\u00e9quences sur leur sant\u00e9, leur s\u00e9curit\u00e9\nou le remboursement du produit. <\/li><li><strong>Les\npartenaires<\/strong> : financiers, actionnaires, sous-traitants&#8230; : la\nv\u00e9rit\u00e9 pour anticiper les cons\u00e9quences et maintenir des liens durables. <\/li><li><em>Les\norganisations professionnelles<\/em>, les tutelles,\nl\u2019\u00c9tat : une information l\u00e9gale, les actions de correction. <\/li><li><strong>Les experts<\/strong>, les avocats\n: la v\u00e9rit\u00e9 pour appr\u00e9hender les risques r\u00e9els encourus. <\/li><li><strong>Les salari\u00e9s<\/strong> : l\u2019acc\u00e8s \u00e0\nl\u2019information pour conna\u00eetre les cons\u00e9quences sur leur emploi. <\/li><li><strong>Les m\u00e9dias<\/strong> : l\u2019acc\u00e8s \u00e0\nl\u2019information pour leur travail d\u2019investigation destin\u00e9 \u00e0 leurs clients. <\/li><\/ul>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#d10016;\"><strong>G\u00e9rer la sortie de crise<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>En d\u00e9but de\ncrise, le manager samoura\u00ef a d\u00e9fini son objectif et les moyens \u00e0 mettre en\n\u0153uvre pour obtenir une situation de fin de crise. Quand la crise semble\ns\u2019att\u00e9nuer ou s\u2019arr\u00eater, il est important de : <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><strong>Ne pas vouloir lever le dispositif<\/strong> aux premiers signes positifs. <\/li><li><strong>\u00c9viter de prolonger le dispositif<\/strong>  inutilement. <\/li><li>Attention : la fin de la crise ne correspond pas forc\u00e9ment \u00e0 la fin des      \u00e9v\u00e9nements l\u2019ayant d\u00e9clench\u00e9e (retomb\u00e9es m\u00e9diatiques). <\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>La cellule de\ncrise se r\u00e9unit une derni\u00e8re fois avec la direction et le d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 de\ncommunication pour faire un <strong>d\u00e9briefing\ndes actions men\u00e9es<\/strong> et un <strong>retour\nd\u2019exp\u00e9rience <\/strong>: \u00ab \u00c0 quels moments avons-nous su bien ou maladroitement\ng\u00e9rer la crise ? Avons-nous r\u00e9pondu aux attentes des diff\u00e9rentes cibles ?\nComment avons-nous communiqu\u00e9 ? Quel impact a eu la crise et notre\ncommunication sur l\u2019image et la e-r\u00e9putation de l\u2019entreprise ? Quelles\nproc\u00e9dures ont \u00e9t\u00e9 efficaces ou inefficaces ? Notre cartographie des risques\ndoit-elle \u00eatre modifi\u00e9e ? Qu\u2019avons-nous appris de cette exp\u00e9rience ? \u00bb <\/p>\n\n\n\n<p>Ce bilan lui\npermet <strong>d\u2019am\u00e9liorer sa proc\u00e9dure<\/strong> de\ngestion de crise et de tirer profit de l\u2019exp\u00e9rience aussi difficile soit-elle.\nSi l\u2019image de l\u2019entreprise en a souffert peu ou prou, il faut pr\u00e9voir un\ntravail de communication pour reconqu\u00e9rir la con fince aupr\u00e8s des clients,\ndes partenaires&#8230; Le manager samoura\u00ef pense \u00e0 <strong>communiquer les r\u00e9sultats en interne<\/strong>. Il doit s\u2019inqui\u00e9ter du\nstress des salari\u00e9s et le prendre en charge. Il reconna\u00eet la <strong>performance de chacun<\/strong> dans la gestion\nde la crise. La cellule de crise archive l\u2019ensemble de la documentation. <\/p>\n\n\n\n<p>La sortie de\ncrise est une \u00e9tape parfois oubli\u00e9e par l\u2019entreprise. C\u2019est dommage de ne pas\ncapitaliser sur l\u2019exp\u00e9rience pass\u00e9e ! <\/p>\n\n\n\n<p>En conclusion,\nla gestion de crise ne s\u2019improvise pas. Il faut non seulement mettre en place\nune proc\u00e9dure de gestion de crise mais il faut aussi la <strong>tester <\/strong>pour d\u00e9velopper une <strong>conscience\net un r\u00e9flexe<\/strong> de fonctionnement de gestion de crise. La direction doit\nassumer la responsabilit\u00e9 de la crise et <strong>coordonner\nles op\u00e9rations<\/strong>. Sans porte-parole form\u00e9 \u00e0 la communication de crise,\nl\u2019image, la notori\u00e9t\u00e9 et la survie de l\u2019entreprise peuvent \u00eatre menac\u00e9es.\nUne entreprise non pr\u00e9par\u00e9e a tendance \u00e0 vouloir dissimuler le probl\u00e8me, \u00e0\nne pas communiquer, \u00e0 se d\u00e9fendre, \u00e0 se d\u00e9sengager, voire \u00e0 nier. Cette\nattitude la condamne aux yeux du grand public. <\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019objectif\nessentiel dans la gestion de crise est de la<strong> ma\u00eetriser<\/strong>. Au Japon, la culture se traduit par une philosophie de\nl\u2019action. La vigilance du samoura\u00ef \u00e9tant toujours en action, il est toujours\npr\u00eat \u00e0 faire face dans tous les instants de la vie. Le combat r\u00e9v\u00e8le en\nplein jour qui doit mourir ou qui doit vivre. <\/p>\n\n\n\n<p>Le manager\nsamoura\u00ef a pr\u00e9par\u00e9, bien avant la crise, des modes d\u2019action permettant\nd\u2019agir positivement en cas d\u2019un \u00e9v\u00e9nement grave. Il prend une certaine <strong>distance \u00e9motionnelle <\/strong>face \u00e0 la\ncrise, pour faire en sorte qu\u2019elle n\u2019ait pas d\u2019emprise sur sa capacit\u00e9 \u00e0\nprendre les bonnes d\u00e9cisions. Enfin, \u00ab c<em>e qui ne me d\u00e9truit pas me rend\nplus fort. <\/em>\u00bb Ces mots de Friedrich Nietzsche refl\u00e8tent la pens\u00e9e du\nsamoura\u00ef pour lequel un danger est une opportunit\u00e9 d\u2019apprendre. Les crises\nrenforcent son courage, la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider et \u00e0 agir.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>D\u00e9finir la crise et ses causes La notion de crise est toujours synonyme de bouleversement majeur, d\u2019une situation brutale et inattendue, qui pose un grave probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9gler en urgence associ\u00e9 \u00e0 un sentiment de malaise majeur au regard de ses cons\u00e9quences : danger pour les collaborateurs ou la population, mise en p\u00e9ril du fonctionnement [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":69,"featured_media":10850,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_mi_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[131,1658,1657],"class_list":["post-10846","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-de-projet-strategie-et-organisation","tag-communication","tag-gestion-de-crise","tag-reputation-entreprise"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.4 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Comment bien g\u00e9rer une crise ? 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En 2007, elle int\u00e8gre le groupe de sant\u00e9 Vitalia et cr\u00e9e en 2010 la premi\u00e8re Universit\u00e9 d\u2019entreprise dans la sant\u00e9. Elle en assure la direction jusqu'en ao\u00fbt 2014. Passionn\u00e9e par l\u2019entreprise et le management, elle partage son expertise aupr\u00e8s des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et des \u00e9tudiants de l'enseignement sup\u00e9rieur. 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