{"id":11194,"date":"2019-06-03T09:45:26","date_gmt":"2019-06-03T07:45:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=11194"},"modified":"2019-06-03T09:45:29","modified_gmt":"2019-06-03T07:45:29","slug":"strategies-remunerations-continuite-chamboulements","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/06\/03\/strategies-remunerations-continuite-chamboulements\/","title":{"rendered":"Strat\u00e9gies de r\u00e9mun\u00e9rations, entre continuit\u00e9 et chamboulements"},"content":{"rendered":"\n

La r\u00e9mun\u00e9ration au centre\ndes d\u00e9bats manag\u00e9riaux <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les dispositifs de r\u00e9mun\u00e9ration<\/strong>\ndes grandes entreprises sont tr\u00e8s\ncomplets<\/strong>, et parfois difficiles \u00e0\nd\u00e9coder<\/strong> : il suffit de voir l\u2019\u00e9nergie des \u00e9quipes RH impliqu\u00e9es dans\nles campagnes pour s\u2019en convaincre. Comment rendre les dispositifs lisibles\nalors m\u00eames que les \u00e9volutions soci\u00e9tales et juridiques renforcent en apparence\ncette complexit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Managers, DRH, Organisations, autant de questionnements sur les\nr\u00e9mun\u00e9rations. Le sujet est \u00e0 la fois complexe et sensible et il semble difficile\nen quelques lignes de donner une vision des enjeux actuels. Je vous propose cependant\nd\u2019esquisser ensemble un regard sur quelques-unes des \u00e9volutions cl\u00e9s. Nous\nverrons successivement comment le cadre\nde r\u00e9f\u00e9rence<\/strong>, les dispositifs salariaux<\/strong>\npuis leur application manag\u00e9riale<\/strong> sont\ntous trois en mouvement. Sur chacun, nous partirons des fondamentaux qu\u2019il\nconvient de conserver pour aller vers les \u00e9volutions puis les nouveaut\u00e9s. L\u2019objectif\nest de vous permettre de vous interroger sur vos pratiques. Sachez que beaucoup\nde possibilit\u00e9s restent \u00e0 inventer et je vous en \u00e9voquerai quelques-unes en fin\nd\u2019article. <\/p>\n\n\n\n

\"Figure
Figure 1 : 9 points cl\u00e9s des politiques salariales<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Avant d\u2019aborder ces neuf points, il me semble utile de rappeler que la\npolitique salariale d\u00e9pend pour une tr\u00e8s\nlarge part de votre mod\u00e8le d\u2019affaires<\/strong>. Le cycle d\u2019activit\u00e9 est cl\u00e9,\ns\u2019inscrit-il dans la stabilit\u00e9 qu\u2019il restera plus traditionnel, est-il\nindustriel ou dans le conseil, est-il technologique et de port\u00e9e locale ou\nmondiale, autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments qui vont influer sur la politique salariale.\nL\u2019autre d\u00e9terminant cl\u00e9 de la politique salariale est la vision des fondateurs et dirigeants<\/strong>, qui par exemple d\u00e9termine le positionnement de l\u2019entreprise par rapport\nau march\u00e9 externe<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Le cadre de r\u00e9f\u00e9rence : des m\u00e9thodes\nd\u2019\u00e9valuation des postes vers le workforce planning<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La plupart des m\u00e9thodes (point 1) s\u2019appuient sur l\u2019\u00e9valuation des postes \u00e0 partir des niveaux de responsabilit\u00e9 et des\ncomp\u00e9tences li\u00e9es<\/strong>. La plus connue, Hay<\/strong>,\nprend en compte les trois dimensions des comp\u00e9tences de l\u2018initiative\ncr\u00e9atrice et de la latitude d\u2019action. Ces m\u00e9thodes restent souvent\nindispensables, et les limites qu\u2019elles montrent rel\u00e8vent la plupart du temps\nd\u2019une application trop stricte. Elles ont en effet l\u2019incommensurable avantage\nde fixer des points de rep\u00e8res, gages d\u2019\u00e9quit\u00e9\ninterne<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, les m\u00e9thodes\nd\u2019\u00e9valuations des postes<\/strong> supposent\nsurtout une stabilit\u00e9<\/strong>. Aussi, comment \u00e9valuer ce qui change maintenant si\nfr\u00e9quemment, des postes stables remplac\u00e9es par des missions ponctuelles, des\ndescriptions exhaustives qui laissent place \u00e0 un formalisme r\u00e9duit, centr\u00e9 sur\nla finalit\u00e9, soft skills prenant le dessus sur les comp\u00e9tences techniques.\nAussi elles sont maintenant compl\u00e9t\u00e9es par une approche plus souple (2) qui\napporte une part de la flexibilit\u00e9 n\u00e9cessaire : postes-rep\u00e8res et bandes\nde r\u00e9mun\u00e9ration plus larges (rendant possible des \u00e9volutions plus durables) en font\npartie. Les comp\u00e9tences cl\u00e9s<\/strong> sont alors\nelles aussi plus int\u00e9gr\u00e9es dans cette d\u00e9marche, \u00e0 partir des choix strat\u00e9giques<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, il reste que certains profils ne pourront gu\u00e8re s\u2019int\u00e9grer dans\nces pratiques, pour trois raisons : une raret\u00e9 sur le march\u00e9<\/strong>, notamment dans les technologies\n(cybers\u00e9curit\u00e9, d\u00e9veloppeurs, data scientist ou experts blockchain\u2026) ;\ndans les m\u00eames m\u00e9tiers souvent, mais pas seulement, une volont\u00e9 d\u2019ind\u00e9pendance\nvis-\u00e0-vis de grandes organisations qui parfois ne peuvent r\u00e9pondre \u00e0 la\nflexibilit\u00e9 attendue ; une activit\u00e9\ntrop \u00e9parse<\/strong> dans l\u2019organisation pour disposer de moyens renforc\u00e9s.\nCertaines estimations de villes nord-am\u00e9ricaines montrent des taux\nd\u2019ind\u00e9pendants (Gig to Gig) de pr\u00e8s de 40% de la population active, si l\u2019on\nprend en compte que certains salari\u00e9s sont employ\u00e9s par leur propre structure\nindividuelle.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est dans ce cadre que les politiques salariales peuvent alors\ns\u2019int\u00e9grer dans une strat\u00e9gie d\u2019emploi diff\u00e9renci\u00e9e (3), elle-m\u00eame g\u00e9r\u00e9e avec\nle workforce planning<\/strong> : le salariat\nn\u2019est alors pas le seul mod\u00e8le, l\u2019entreprise s\u2019\u00e9tend par des partenariats avec\ndes co-traitants sp\u00e9cialis\u00e9s, plus souples et moins contraints, des communaut\u00e9s\nd\u2019ind\u00e9pendants comme en France la Voie des Hommes cr\u00e9\u00e9e par Bruno Luirard en\n2003, soci\u00e9t\u00e9s de portage ou d\u2019int\u00e9rim. Les DSI ou les organisations du BTP,\navec des taux de sous-traitance de plus de 50% le pratiquaient certes d\u00e9j\u00e0 pour\ndes raisons de flexibilit\u00e9 ou de sp\u00e9cialit\u00e9, mais cette fois les raisons sont\nautres. L\u2019emploi et la r\u00e9mun\u00e9ration se rejoignent alors. Enfin, pourrait-on\ndire !<\/p>\n\n\n\n

Les dispositifs : une approche dynamique,\ncompl\u00e8te et pluriannuelle<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La n\u00e9go annuelle<\/strong> et le pilotage de la masse salariale<\/strong> (4) restent\nun fondamental majeur. Lier les deux est une n\u00e9cessit\u00e9 absolue : l\u2019effet\nde noria finance en effet la plupart du temps une part substantielle des taux\nd\u2019augmentation. En outre, la juste perception des enjeux sociaux et donc\nmanag\u00e9riaux est une phase cl\u00e9 dans l\u2019acceptabilit\u00e9 des politiques salariales, jusque\nm\u00eame \u00e0 savoir les rendre plus ou moins discriminantes. Tout passe par ces\n\u00e9changes, depuis les dimensions collectives jusqu\u2019au politiques de promotions.<\/p>\n\n\n\n

Depuis de nombreuses ann\u00e9es, les entreprises se sont dot\u00e9es d\u2019une\nvision de la r\u00e9mun\u00e9ration globale<\/strong>,\npartant du total \u00ab r\u00e9mun\u00e9rations esp\u00e8ces \u00bb pour int\u00e9grer\nprogressivement tous les avantages sociaux, p\u00e9riph\u00e9riques, dont naturellement\nles syst\u00e8mes de sant\u00e9 et de pr\u00e9voyance, et en int\u00e9grant dans les leviers de n\u00e9gociation salariale<\/strong> par\nexemple les taux d\u2019appels et de nombreux param\u00e8tres qui rendent complexe la\npr\u00e9paration de ces n\u00e9gociations. <\/p>\n\n\n\n

Le pouvoir d\u2019achat (aux multiples d\u00e9terminants) est un concept plus\nque mis en avant actuellement. 74% des grands groupes auraient ainsi vers\u00e9 la\nprime \u00ab Macron \u00bb (1)<\/sup>, r\u00e9ponse partielle au ph\u00e9nom\u00e8ne des \u00ab Gilets\nJaunes \u00bb. Coluche rappelait avec humour que \u00ab l\u2019argent ne fait pas le\nbonheur de ceux qui en ont, mais il fait le malheur de ceux qui n\u2019en ont\npas \u00bb. D\u00e8s 2010, avec une \u00e9tude men\u00e9e sur un demi-million d\u2019am\u00e9ricains, D.\nKahneman d\u00e9montrait l\u2019absence de\ncorr\u00e9lation entre satisfaction et revenus \u00e0 partir d\u2019un certain niveau<\/strong>\n(environ 65 000 euros annuels). Nombre d\u2019entreprises compl\u00e8tent leur\nn\u00e9gociation annuelle par des \u00e9l\u00e9ments constitutifs de la r\u00e9tribution globale (5)\net enrichissent les premiers Bulletins\nSociaux Individuels<\/strong> (BSI) qui ont introduit le marketing dans la fonction\nRH : R\u00e9mun\u00e9ration et actionnariat<\/strong>,\nmais aussi Temps de Travail<\/strong>, Formation <\/strong>et Promotion<\/strong>, Environnement de\ntravail<\/strong> (int\u00e9grant flex office et technologies de support) et Avantages Sociaux<\/strong> de toutes natures. Pr\u00e8s\nde 250 indicateurs individuels peuvent \u00eatre utilis\u00e9s par exemple chez Auchan,\nune des premi\u00e8res entreprises qui a d\u00e9ploy\u00e9 le BSI. Finalement, la marque employeur<\/strong> devient le levier qui active\ncette approche plus compl\u00e8te de la r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la r\u00e9tribution. Il n\u2019en reste\npas moins que les r\u00e9mun\u00e9rations restent en soi un crit\u00e8re cl\u00e9, comme le laissent\nvoir les rubriques salaires et avantages sur Glassdoor. Enfin, toujours sur ce\nm\u00eame plan, les dispositifs qui mettent en avant diff\u00e9rentes formes de\nsolidarit\u00e9s (dons de cong\u00e9s, arrondi de paie\u2026)<\/p>\n\n\n\n

Ces pratiques \u00e9voluent encore\u00a0: lorsque tous les dispositifs sont pr\u00e9sents, il s\u2019agit maintenant de donner des perspectives plus larges\u00a0: sur l\u2019entreprise, dans le temps. Les dispositifs collectifs et pluriannuels (6) sont une mani\u00e8re extr\u00eamement pertinente d\u2019inscrire les politiques salariales dans la coh\u00e9rence attendue par les salari\u00e9s<\/strong>\u00a0:\u00a0 les n\u00e9gociations salariales deviennent pluriannuelles, les accords d\u2019int\u00e9ressements sont facilit\u00e9s pour les entreprises de moins de 250 salari\u00e9s par la loi Pacte (et la suppression du forfait social), pour les autres par des int\u00e9ressements compl\u00e9mentaires d\u00e9clench\u00e9s au regard de seuils et performances business. L\u2019effet de ces dispositifs est r\u00e9el, et f\u00e9d\u00e9rateur.donn\u00e9es <\/p>\n\n\n\n

(1) ANDRH reprises par le Figaro du 18\/2\/2019<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Emmanuel Lavergne a exerc\u00e9 d\u2019importantes responsabilit\u00e9s de Transformation Leader et DRH dans diff\u00e9rents secteurs : Industrie, Banque, BTP, Technologies,\u2026 Dipl\u00f4m\u00e9 GEM, IGS et Coach certifi\u00e9 par l\u2019Acad\u00e9mie du Coaching, Emmanuel est membre de l\u2019AQCP (Association Qu\u00e9b\u00e9coise de Cod\u00e9velopppement Professionnel), certifi\u00e9 MBTI et membre du LabRH. Il s\u2019appuie \u00e9galement sur un r\u00e9seau d\u2019experts dans diff\u00e9rents domaines (com, juridique, recrutement, \u2026). Emmanuel est l\u2019auteur de \u00ab Cinq \u00e9tapes pour Transformer \u00bb, recueil de pratiques manag\u00e9riales remarquables du Canada.\",\"url\":\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/author\/e-lavergne\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Strat\u00e9gies de r\u00e9mun\u00e9rations, entre continuit\u00e9 et chamboulements - Le Blog GERESO","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/06\/03\/strategies-remunerations-continuite-chamboulements\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Strat\u00e9gies de r\u00e9mun\u00e9rations, entre continuit\u00e9 et chamboulements - Le Blog GERESO","og_description":"La r\u00e9mun\u00e9ration au centre des d\u00e9bats manag\u00e9riaux Les dispositifs de r\u00e9mun\u00e9ration des grandes entreprises sont tr\u00e8s complets, et parfois difficiles \u00e0 d\u00e9coder : il suffit de voir l\u2019\u00e9nergie des \u00e9quipes RH impliqu\u00e9es dans les campagnes pour s\u2019en convaincre. 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Emmanuel Lavergne a exerc\u00e9 d\u2019importantes responsabilit\u00e9s de Transformation Leader et DRH dans diff\u00e9rents secteurs : Industrie, Banque, BTP, Technologies,\u2026 Dipl\u00f4m\u00e9 GEM, IGS et Coach certifi\u00e9 par l\u2019Acad\u00e9mie du Coaching, Emmanuel est membre de l\u2019AQCP (Association Qu\u00e9b\u00e9coise de Cod\u00e9velopppement Professionnel), certifi\u00e9 MBTI et membre du LabRH. Il s\u2019appuie \u00e9galement sur un r\u00e9seau d\u2019experts dans diff\u00e9rents domaines (com, juridique, recrutement, \u2026). 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