{"id":11422,"date":"2019-06-21T09:35:15","date_gmt":"2019-06-21T07:35:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=11422"},"modified":"2019-06-21T09:47:26","modified_gmt":"2019-06-21T07:47:26","slug":"strategies-remunerations-entre-continuite-chamboulements-partie2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/06\/21\/strategies-remunerations-entre-continuite-chamboulements-partie2\/","title":{"rendered":"Strat\u00e9gies de r\u00e9mun\u00e9rations, entre continuit\u00e9 et chamboulements (partie 2)"},"content":{"rendered":"\n
\"Figure
Figure 1 : 9 points cl\u00e9s des politiques salariales<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

L\u2019application\nmanag\u00e9riale : vers le sens du collectif<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le ratio individuel de r\u00e9mun\u00e9ration<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u00c0 ce cadre et ces dispositifs qui \u00e9voluent, il faut rajouter la\nn\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une politique salariale\ndiff\u00e9renci\u00e9e<\/strong> en raison de budgets r\u00e9duits depuis 2008. Comment amener les\nmanagers \u00e0 faire des vrais choix ? Les politiques pluriannuelles facilitent\nl\u2019approche manag\u00e9riale dans le temps ; il est aussi possible de d\u00e9finir un\ntaux de s\u00e9lectivit\u00e9, un mini d\u2019augmentation\u2026 Mais il y a aussi le RIR (7), et\nce n\u2019est pas une faute de frappe\u2026<\/p>\n\n\n\n

Le RIR<\/strong> ou \u00ab Ratio Individuel de R\u00e9mun\u00e9ration<\/strong> \u00bb\nest l\u2019un des outils les plus pertinents : simple, il permet en effet de\nsituer les salari\u00e9s dans le cadre de l\u2019entreprise, ind\u00e9pendamment de leur\nm\u00e9tier et de la valeur absolue de leur r\u00e9mun\u00e9ration (Figure 2). L\u2019\u00e9quit\u00e9<\/strong> s\u2019applique ainsi de mani\u00e8re transverse<\/strong> et non m\u00e9tier par m\u00e9tier. <\/p>\n\n\n\n

\"Le
Figure 2 \u2013 le RIR, ratio individuel de r\u00e9mun\u00e9ration<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Un autre fondamental parfois perdu de vue est de veiller \u00e0 la coh\u00e9rence entre parcours professionnel et r\u00e9mun\u00e9ration<\/strong>.\nSur une bande donn\u00e9e, privil\u00e9gier les entr\u00e9es en fonction dans les premiers\nquartiles, pr\u00e9parer l\u2019\u00e9volution dans le 3\u00e8me<\/sup> et conserver le 4\u00e8me<\/sup>\npour les salari\u00e9s en fin de carri\u00e8re (Figure 3).<\/p>\n\n\n\n

\"assurer
Figure 3 \u2013 assurer la coh\u00e9rence entre r\u00e9mun\u00e9ration et parcours professionnel<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Renforcer le collectif et le sens<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ces fondamentaux, le RIR, ou l\u2019approche corr\u00e9l\u00e9e entre parcours\nprofessionnel et r\u00e9mun\u00e9ration ont parfois \u00e9t\u00e9 oubli\u00e9s dans des politiques\nprivil\u00e9giant co\u00fbte que co\u00fbte la performance imm\u00e9diate. Il s\u2019agissait alors de\nla performance individuelle<\/strong>. Face \u00e0\nla complexit\u00e9 des sujets, c\u2019est bien l\u2019\u00e9quipe et son talent collectif qu\u2019il s\u2019agit\nde valoriser, plus que des individus (8). Les strat\u00e9gies d\u2019exp\u00e9rience client\ncoupl\u00e9es aux attentes des salari\u00e9s conduisent \u00e0 une perte de vitesse du bonus.\nAu demeurant, la diff\u00e9renciation comme nous l\u2019avons vu plus haut, peut s\u2019op\u00e9rer\npar une plus grande s\u00e9lectivit\u00e9.  Le\nbonus, sujet tr\u00e8s d\u00e9battu actuellement (au moins dans les \u00e9chos m\u00e9diatiques),\nprend alors une dimension plus\ncollective<\/strong> et davantage li\u00e9e \u00e0 des \u00e9l\u00e9ments\nstrat\u00e9giques<\/strong> qu\u2019\u00e0 des \u00e9l\u00e9ments op\u00e9rationnels. Beaucoup de banques par\nexemple sont ainsi pass\u00e9es d\u2019une politique de vente de produits \u00e0 un NPS<\/strong> (Net Promotion Score, taux de\nrecommandation nette), pertinent dans une strat\u00e9gie de conqu\u00eate qualitative comme d\u2019exp\u00e9rience client<\/strong>. J\u2019ai connu une\nentreprise o\u00f9, selon les diff\u00e9rents crit\u00e8res individuels et collectifs, il y\navait selon les entit\u00e9s jusqu\u2019\u00e0 54 formules de calcul diff\u00e9rentes. C\u2019est bien\nfini. Le bonus doit aussi trouver du\nsens et pour cela \u00eatre clair<\/strong>. Quant aux managers, plus attendus comme\nfacilitateurs ou coachs que reconnus par un statut, ils voient \u00e9voluer\nsensiblement les crit\u00e8res de leur variable : dans beaucoup d\u2019entreprises\ncanadiennes que je connais, le bonus des managers, facilitateurs ou coachs, est\nnon seulement bas\u00e9 sur le niveau de\nl\u2019engagement<\/strong>, mais aussi sur la r\u00e9ussite\ndes collaborateurs<\/strong> de leurs \u00e9quipes, et parfois r\u00e9duit en cas de turn over\n\u00e9lev\u00e9 et de d\u00e9part de talents cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019auto-\u00e9valuation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Enfin ce qui est probablement une des nouveaut\u00e9s les plus disruptives\nest celle qu\u2019apportent les entreprises qui tentent de \u00ab lib\u00e9rer \u00bb les\nr\u00e9mun\u00e9rations (9). Il y a 25 ans, IBM avait exp\u00e9riment\u00e9 avec succ\u00e8s le fait de\nne pas fixer de budget d\u2019augmentation et de laisser ses managers proposer. Il\nen \u00e9tait r\u00e9sult\u00e9 des demandes inf\u00e9rieures au budget qu\u2019aurait propos\u00e9 la\nDirection G\u00e9n\u00e9rale. Aujourd\u2019hui un ph\u00e9nom\u00e8ne proche se produit ici ou l\u00e0. Chez\nce grand du sport, les chefs de rayons proposent \u00e0 leurs pairs leur propre augmentation,\ncelle qui leur semblerait raisonnable. Et cette auto-r\u00e9gulation fonctionne, les\nr\u00e9mun\u00e9rations sont affich\u00e9es et connues de tous\u2026 Un peu comme chez Morning Star\nd\u00e9crit par Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux dans \u00ab Reinventing Organizations \u00bb. Ce\nph\u00e9nom\u00e8ne est li\u00e9 aux motivations\nintrins\u00e8ques, <\/strong>bien plus puissantes que la carotte, parfois per\u00e7ue comme\nhumiliante. Chez Favi, m\u00eame les commerciaux n\u2019ont pas de prime, les b\u00e9n\u00e9fices\nsont partag\u00e9s sous forme de participation ; s\u2019y ajoute la reconnaissance\nde leurs pairs qui savent que du travail des commerciaux d\u00e9pend leur\nsubsistance. Dans une entreprise de 250 personnes que je connais bien \u00e0\nMontr\u00e9al, l\u2019employ\u00e9 qui demande une augmentation, et se voit alors proposer de\nprendre des responsabilit\u00e9s additionnelles et un poste dont le niveau de\nresponsabilit\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9e. S\u2019il accepte, il a un an pour s\u2019y pr\u00e9parer, car\nc\u2019est de sa responsabilit\u00e9, mais l\u2019entreprise lui verse de suite la\nr\u00e9mun\u00e9ration demand\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Une carri\u00e8re de cadre est per\u00e7ue comme lin\u00e9aire en termes de responsabilit\u00e9\ncroissante et donc de r\u00e9mun\u00e9ration toujours sup\u00e9rieure, sans lien avec les\ncontraintes r\u00e9elles. Ceci conduit \u00e0 beaucoup de jeux de r\u00f4les et in fine de\nruptures. Une approche plus transparente\ndes r\u00e9mun\u00e9rations<\/strong> peut m\u00eame permettre de prendre en compte les situations\npersonnelles. Apr\u00e8s tout, c\u2019est ce que nous faisons en donnant des jours de\ncong\u00e9 solidaire, en soutenant les aidants familiaux… Nous pouvons m\u00eame\nenvisager, j\u2019ai eu l\u2019occasion de le pratiquer, de n\u00e9gocier \u00e0 la baisse de la r\u00e9mun\u00e9ration\nlorsque les responsabilit\u00e9s et le besoin de ne le justifient plus. Encore\nfaut-il pour cela laisser de c\u00f4t\u00e9 quelques-uns de nos sch\u00e9mas mentaux\u2026<\/p>\n\n\n\n

Nous pouvons m\u00eame envisager que certaines entit\u00e9s d\u2019une m\u00eame\norganisation disposent de budgets d\u2019augmentation diff\u00e9rents selon les enjeux\nd\u2019entreprise qu\u2019elles portent ou les transformations qu\u2019elles doivent mener. Si\nvous avez de tels exemples, je les regarderai avec int\u00e9r\u00eat. Toujours est-il que\ndans tous ces changements, la cr\u00e9ativit\u00e9 est d\u2019autant plus possible que le\nsujet est sensible et attendu. En touchant aux r\u00e9mun\u00e9rations, vous touchez\ntoute l\u2019entreprise \u00e0 travers sa raison\nd\u2019\u00eatre<\/strong>, sa culture <\/strong>et son management<\/strong>\u2026 et ses r\u00e9sultats !<\/p>\n\n\n\n

Politique salariale : 20 leviers et marges de man\u0153uvre\nutilisables<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
  1. Utiliser la\nnoria (r\u00e9mun\u00e9rations des sortants sup\u00e9rieure \u00e0 celle des entrants) pour\nfinancer une partie de la politique salariale,<\/li>
  2. D\u00e9finir si n\u00e9cessaire et faire appliquer un taux de\ns\u00e9lectivit\u00e9 pour \u00e9viter le saupoudrage.<\/li>
  3. Limiter les mesures collectives, si elles sont\nn\u00e9cessaires, en de\u00e7\u00e0 de l\u2019inflation lorsque politique salariale doit rester\nmod\u00e9r\u00e9e <\/li>
  4. \u00c9valuer sur une longue p\u00e9riode de 3 \u00e0 5 ans l\u2019effort\nsalarial de l\u2019entreprise et le r\u00e9sultat en gain de pouvoir d\u2019achat pour tenir\ncompte des mesures pass\u00e9es au regard de l\u2019inflation.<\/li>
  5. Assurer un niveau suffisant de variabilit\u00e9 pour la\nr\u00e9mun\u00e9ration variable tout en la rendant socialement acceptable (20% repr\u00e9sente\n2,5 mois de salaire). <\/li>
  6. Int\u00e9grer ou\nnon le budget promotions dans le budget des mesures individuelles.<\/li>
  7. D\u00e9finir une\nmesure salariale sous condition de l\u2019atteinte d\u2019un budget majeur pour\nl\u2019entreprise, d\u2019une prise de commande \u2026.<\/li>
  8. N\u00e9gocier un budget d\u2019augmentations pluriannuel,\npr\u00e9voyant des ajustements possibles dans la NAO. Ceci donne plus de visibilit\u00e9\npour les managers pour relier r\u00e9mun\u00e9ration, perspectives, performance.<\/li>
  9. Remplacer une mesure collective par une prime pour\npasser si besoin du r\u00e9current au ponctuel<\/li>
  10. Jouer sur les effets de calendrier, plusieurs p\u00e9riodes\nd\u2019augmentation, permet de g\u00e9rer les effets en masse salariale et g\u00e9rer les\neffets de report.<\/li>
  11. Offrir un avantage social temporaire au lieu d\u2019une\nmesure r\u00e9currente. Par exemple, financer exceptionnellement le r\u00e9gime frais de\nsant\u00e9 \u00e0 80% au lieu de 50% sur une dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e.<\/li>
  12. Augmenter le plafond de l\u2019int\u00e9ressement en pourcentage\nde la masse salariale ou augmenter la valorisation des indicateurs. Ce type de\nmesures est souvent r\u00e9alis\u00e9 souvent post crise. Les accords d\u2019int\u00e9ressement\ncompl\u00e9mentaire sont aussi un vecteur utile.<\/li>
  13. Auditer les \u00e9l\u00e9ments de paie que l\u2019on verse et\nremettre en question la pertinence de certains qui peuvent \u00eatre obsol\u00e8tes.<\/li>
  14. Poursuivre et appliquer les politiques d\u2019\u00e9galit\u00e9\nprofessionnelle hommes femmes, avec si besoin des budgets d\u00e9di\u00e9s et la gestion\nresponsable des p\u00e9riodes de maternit\u00e9.<\/li>
  15. D\u00e9velopper une politique de reconnaissance non\nmon\u00e9taire : Temps de Travail, \u00c9quilibre Vie Priv\u00e9e \/ Vie Professionnelle,\nFlex Office, temps partiel, formation, mobilit\u00e9 etc\u2026. <\/li>
  16. Mettre en\nplace le Bilan Social Individuel, en veillant \u00e0 distinguer ce qui rel\u00e8ve des\nobligations l\u00e9gales et conventionnelles de ce qu\u2019apporte le seul fait d\u2019\u00eatre\nsalari\u00e9 de l\u2019entreprise. La valorisation de cette part facultative peut\ns\u2019appr\u00e9cier par rapport au salaire de base,<\/li>
  17. Utiliser\nles possibilit\u00e9s offertes par la Loi Pacte qui supprime le forfait social de\n20% pour les entreprises de moins de 250 salari\u00e9s qui n\u00e9gocient un accord\nd\u2019int\u00e9ressement,<\/li>
  18. Proposer\nune politique d\u2019abondement tant pour le PEE que le PERCO dans une enveloppe\nd\u2019abondement globale avec des modalit\u00e9s qui peuvent diff\u00e9rer entre les deux,<\/li>
  19. Pr\u00e9parer la\ncompensation de la baisse des r\u00e9gimes obligatoires de retraite (\u00e9volutions de\nretraite dans le cadre d\u2019un r\u00e9gime universel en points) par des mesures sur le\nPERCO, type abondement ou des r\u00e9gimes suppl\u00e9mentaires par capitalisation, <\/li>
  20. Appuyer la\nprise en charge par les r\u00e9gimes mutualis\u00e9 et appuyer les aidants familiaux.\n(Les enjeux li\u00e9s \u00e0 la d\u00e9pendance concernent 1,3 million de personnes et leur\nco\u00fbt d\u00e9passe 30 Mds\u20ac et pourrait \u00e0 l\u2019avenir repr\u00e9senter 1,8% du PIB)<\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Emmanuel Lavergne a exerc\u00e9 d\u2019importantes responsabilit\u00e9s de Transformation Leader et DRH dans diff\u00e9rents secteurs : Industrie, Banque, BTP, Technologies,\u2026 Dipl\u00f4m\u00e9 GEM, IGS et Coach certifi\u00e9 par l\u2019Acad\u00e9mie du Coaching, Emmanuel est membre de l\u2019AQCP (Association Qu\u00e9b\u00e9coise de Cod\u00e9velopppement Professionnel), certifi\u00e9 MBTI et membre du LabRH. Il s\u2019appuie \u00e9galement sur un r\u00e9seau d\u2019experts dans diff\u00e9rents domaines (com, juridique, recrutement, \u2026). 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