{"id":11565,"date":"2019-07-03T12:09:07","date_gmt":"2019-07-03T10:09:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=11565"},"modified":"2019-07-03T17:22:21","modified_gmt":"2019-07-03T15:22:21","slug":"teletravail-piloter-equipe-distance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2019\/07\/03\/teletravail-piloter-equipe-distance\/","title":{"rendered":"T\u00e9l\u00e9travail : comment piloter une \u00e9quipe \u00e0 distance ?"},"content":{"rendered":"\n

La confiance n’est pas de mise et il faut faire face \u00e0 de l’inqui\u00e9tude qui peut parfois se traduire par de la m\u00e9fiance et de l’hostilit\u00e9<\/strong>. Nous voulons ici parler de ceux qui se retrouvent devant l’obligation de se soumettre \u00e0 ce mode d’organisation ce qui n’est pas a priori le cas du t\u00e9l\u00e9travailleur. Le fait d’\u00eatre d\u00e9cisionnaire est d\u00e9terminant dans la mani\u00e8re de vivre un tel changement. <\/p>\n\n\n\n

Il y a en tous les cas de nombreuses interrogations de la part des\nsalari\u00e9s : le syst\u00e8me de management<\/strong>\nmis en place peut-il garantir l\u2019\u00e9quit\u00e9<\/strong>\n?… Est-ce qu\u2019une telle structure assure la p\u00e9rennit\u00e9 de mon emploi ou de\nmon \u00e9volution professionnelle ?… Va-t-elle influer favorablement sur mes\nconditions de travail ?… Soyons clairs : le manager \u00e0 distance<\/strong> a plus \u00e0 d\u00e9montrer son aptitude au pilotage<\/strong> qu\u2019un manager s\u00e9dentaire. Nous vous proposons\nde mettre \u00e0 plat les m\u00e9thodes et postures \u00e0 promouvoir en commen\u00e7ant par\nclarifier la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entit\u00e9 ainsi que la vision sur le court et le\nmoyen terme. <\/p>\n\n\n\n

La vision du d\u00e9veloppement \u00e0 distance<\/strong><\/h2><\/p>\n\n\n\n

Il peut\npara\u00eetre surprenant de devoir s\u2019interroger sur une question aussi basique que\ncelle de savoir \u00e0 quoi sert fondamentalement l\u2019unit\u00e9 de travail et quelles\nsont ses fonctions dans l\u2019organisation de l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n

Un service de\ncontr\u00f4le peut s\u2019interroger par exemple sur le fait de savoir si son utilit\u00e9\nconsiste \u00e0 faire des constats ou des recommandations ou bien encore celle de\nsavoir si sa vocation est de sensibiliser, former ou sanctionner. <\/p>\n\n\n\n

Revenir sur\nles fondamentaux de l\u2019organisation \u00e9vite des d\u00e9rives que l\u2019on constate trop\nsouvent \u00e0 savoir des \u00e9quipes incapables de hi\u00e9rarchiser leurs activit\u00e9s <\/strong>et d\u2019afficher une vision claire et pr\u00e9cise de leur raison\nd\u2019\u00eatre<\/strong>. Il est impossible de mettre en place une organisation au sein\nd\u2019une \u00e9quipe lorsque les limites du terrain de jeu restent impr\u00e9cises et que\nla gouvernance globale soul\u00e8ve de la confusion. <\/p>\n\n\n\n

Le p\u00e9rim\u00e8tre de responsabilit\u00e9<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

La raison\nd\u2019\u00eatre d\u2019une \u00e9quipe <\/strong>trouve sa\ncoh\u00e9rence dans l\u2019organisation d\u00e9finie par l\u2019entreprise. Le d\u00e9coupage\ns\u2019apparente \u00e0 un puzzle et chaque \u00e9l\u00e9ment s\u2019ajuste aux autres \u00e9l\u00e9ments de\nmani\u00e8re \u00e0 couvrir efficacement la globalit\u00e9 des fonctions. <\/p>\n\n\n\n

Une entit\u00e9\nn\u2019a pas vocation \u00e0 d\u00e9finir par elle-m\u00eame son utilit\u00e9 au risque sinon de\nremettre en cause la coh\u00e9rence des interactions avec les autres entit\u00e9s. Il\nest indispensable dans un contexte mouvant et instable de se poser \u00e0\nfr\u00e9quence r\u00e9guli\u00e8re la question de savoir ce qu\u2019est le p\u00e9rim\u00e8tre de responsabilit\u00e9 d\u2019un service<\/strong> car les changements de\ntrajectoire sont souvent insidieux ou li\u00e9s au contexte. <\/p>\n\n\n\n

Chacun comprend bien qu\u2019une telle \u00ab d\u00e9rive \u00bb n\u2019est pas un cas isol\u00e9 et\nque l\u2019on s\u2019habitue \u00e0 fonctionner ainsi par choix ou soumission. Il peut \u00eatre\nenthousiasmant de s\u2019octroyer de nouvelles missions ou de compenser les insuffisances\nde l\u2019organisation existante mais dans le management \u00e0 distance cette r\u00e9alit\u00e9\npeut rapidement prendre des proportions qui deviendront ing\u00e9rables. <\/p>\n\n\n\n

La prise en compte de l\u2019environnement<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Cette volont\u00e9\nde s\u2019interroger au moins une fois par an sur la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019unit\u00e9 de\ntravail n\u2019a pas pour but de refuser les \u00e9volutions\n<\/strong>mais de pouvoir les piloter dans une\napproche qui se veut m\u00e9thodique et structurante<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

En effet,\nl\u2019organisation d\u2019une entreprise doit prendre en compte les \u00e9volutions de\nl\u2019environnement sur ces diff\u00e9rents aspects : situation \u00e9conomique,\nr\u00e9glementation, strat\u00e9gie. La direction d\u00e9termine des orientations\nstrat\u00e9giques et des projets qui peuvent remettre en compte le p\u00e9rim\u00e8tre de\nresponsabilit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Le manager\ndoit \u00eatre en capacit\u00e9 de pouvoir anticiper\nces \u00e9volutions<\/strong> et la validation des choix par la hi\u00e9rarchie est\nd\u00e9terminante. La structure hi\u00e9rarchique est garante du respect de l\u2019organisation<\/strong> mais plus encore de son adaptation aux\n\u00e9volutions de l\u2019environnement. Les \u00e9volutions de la structure et de la\nstrat\u00e9gie posent, en arri\u00e8re-plan, celle des moyens humains et financiers mis\n\u00e0 disposition. <\/p>\n\n\n\n

Formaliser la note d\u2019organisation<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Dans de\nnombreuses structures, on vit au quotidien la difficult\u00e9 d\u2019agencer les pi\u00e8ces\ndu puzzle car les p\u00e9rim\u00e8tres de responsabilit\u00e9 ne s\u2019ajustent pas. Certaines\nentit\u00e9s occupent un territoire qui ne rel\u00e8ve pas vraiment de leurs\npr\u00e9rogatives, d\u2019autres se d\u00e9faussent d\u2019activit\u00e9s dont l\u2019int\u00e9r\u00eat ou la\nvaleur ajout\u00e9e ne semblent pas d\u00e9montr\u00e9s. Ces d\u00e9cisions se prennent parfois\nsans qu\u2019il y ait la moindre validation du top management. <\/p>\n\n\n\n

Ainsi des\nm\u00e9decins du travail intervenant au sein d’une entreprise se retrouvent \u00e0\ndevoir relancer les salari\u00e9s qui ne se pr\u00e9sentent pas \u00e0 leur visite\nm\u00e9dicale alors que cette t\u00e2che ne rel\u00e8ve pas de leur champ de\nresponsabilit\u00e9. Il s’agit d’un petit dysfonctionnement mais il est\nchronophage. Une autre structure prend en charge sa communication externe faute\nde pouvoir s’appuyer dans un d\u00e9lai ad\u00e9quat sur le service de communication.\nC’est la fonction contr\u00f4le interne qui formalise la proc\u00e9dure ou fait de la\nformation alors que son m\u00e9tier consiste uniquement \u00e0 faire du contr\u00f4le de\nsecond niveau. <\/p>\n\n\n\n

Ainsi, les\nmissions s’\u00e9largissent ou sont incompl\u00e8tement g\u00e9r\u00e9es au gr\u00e9 des\n\u00e9v\u00e9nements. En la mati\u00e8re, les fusions\nou r\u00e9organisations<\/strong> obligent \u00e0 prendre quelques pr\u00e9cautions sur l\u2019architecture globale de l\u2019organisation <\/strong>et\nsur le management des processus<\/strong>. Ce\npr\u00e9alable facilitera ensuite la mise en place d\u2019un management d\u00e9centralis\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

La note d\u2019organisation <\/strong>d\u2019une entit\u00e9\npermet de clarifier : <\/p>\n\n\n\n

  • Ses missions g\u00e9n\u00e9rales.<\/li>
  • Son organisation humaine.<\/li>
  • Ses relations avec l\u2019environnement. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Elle apporte\nun cadre stabilis\u00e9<\/strong> des invariants\net sa mise \u00e0 jour peut se faire une fois par an de mani\u00e8re \u00e0 v\u00e9rifier la coh\u00e9rence de l\u2019organisation<\/strong> mise en\nplace au regard des transformations de\nl\u2019environnement<\/strong> et des choix\nstrat\u00e9giques<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

    Rendre lisible le d\u00e9veloppement<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Dans le\ndomaine du pilotage, le manager \u00e0 distance doit \u00eatre capable de donner de la visibilit\u00e9 sur le d\u00e9veloppement de\nl\u2019entit\u00e9<\/strong> afin de fixer le cap et de donner\ndu sens aux \u00e9volutions et priorit\u00e9s<\/strong> retenues. <\/p>\n\n\n\n

    Cette approche\nrel\u00e8ve dans le jargon de l’entreprise de la feuille de route<\/strong>. La note d’organisation offre le cadre structurel\ndu fonctionnement alors que la feuille de route ou le plan d’action apporte une\nvision dynamique<\/strong> de celui-ci. <\/p>\n\n\n\n

    Cette\ncapacit\u00e9 de se projeter d\u00e9pend du contexte environnemental et du m\u00e9tier. Il\ny a sans doute plus de stabilit\u00e9 dans une activit\u00e9 administrative ou\ncomptable que dans une force de vente dont les choix d\u00e9pendent du march\u00e9 et\nde la situation \u00e9conomique<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

    Donner le\ncadre c’est apporter une vision claire sur le d\u00e9veloppement \u00e0 moyen terme (6\n\u00e0 18 mois par exemple) de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 travers les objectifs fix\u00e9s tout en\nsachant mettre en perspective ce qui peut impacter\nson<\/strong> fonctionnement<\/strong>\n(menaces\/opportunit\u00e9s). <\/p>\n\n\n\n

    Cette\ncapacit\u00e9 \u00e0 donner du sens requiert une vision\npr\u00e9cise des objectifs prioritaires<\/strong> de l\u2019unit\u00e9 de travail et du syst\u00e8me\nde management. <\/p>\n\n\n\n

    Cette vision\nagit comme une courroie de transmission sur l\u2019autonomie et l\u2019engagement des\nacteurs et sur la coh\u00e9sion du\ncollectif.<\/strong> Faute de savoir o\u00f9 l\u2019on veut aller, les collaborateurs ne\nseront pas en capacit\u00e9 de trouver leurs marques sur un plan individuel et\ncollectif. <\/p>\n\n\n\n

    Le diagnostic de l\u2019entit\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    \u00catre\nvisionnaire est une aptitude qui peut \u00eatre r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 certains, d\u00e9finir\nune vision du d\u00e9veloppement est \u00e0 la port\u00e9e de tous les managers, et cette\nd\u00e9marche est incontournable pour conduire son \u00e9quipe. <\/p>\n\n\n\n

    Avant\nd’\u00e9clairer la m\u00e9thodologie \u00e0 mettre en \u0153uvre, nous vous proposons de nous\naccorder sur le processus de pilotage. <\/p>\n\n\n\n

    Le processus de pilotage<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Le manager \u00e0\ndistance doit \u00eatre proactif<\/strong> faute\nde pouvoir \u00eatre suffisamment r\u00e9actif dans le fonctionnement quotidien. \u00c0\nvouloir \u00eatre trop pr\u00e9sent dans le domaine op\u00e9rationnel, il prend alors le\nrisque d\u2019alourdir le temps de r\u00e9action<\/strong>\nde l\u2019organisation mise en place. <\/p>\n\n\n\n

    Son\npositionnement privil\u00e9gie le pilotage\net l\u2019animation<\/strong> de l\u2019\u00e9quipe plut\u00f4t que la gestion de la production. Sa\nmission est moins de prendre des d\u00e9cisions que de cr\u00e9er les conditions pour\nque celles-ci puissent se prendre dans un cadre coh\u00e9rent et rationnel. <\/p>\n\n\n\n

    L’aptitude\nd’un manager \u00e0 \u00eatre un pilote efficace fait appel \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 faire le diagnostic de la situation pr\u00e9sente<\/strong>, \u00e0\nfaire le choix de priorit\u00e9s<\/strong> et \u00e0 conduire les \u00e9volutions<\/strong> attendues \u00e0\ntravers un plan d\u2019action. <\/p>\n\n\n\n

    La prise de\nrecul d\u2019un manager se traduit dans sa capacit\u00e9\n\u00e0 \u00e9valuer<\/strong> les forces et les perfectibilit\u00e9s de son \u00e9quipe dans une approche qui se doit d\u2019\u00eatre globale et\ndynamique<\/strong>. Elle consiste ensuite \u00e0 hi\u00e9rarchiser\nles priorit\u00e9s et objectifs<\/strong> de l\u2019unit\u00e9 de travail afin d\u2019\u00e9laborer un plan\nd\u2019action (qui fait quoi, quand et comment) et le suivi qui s\u2019impose. <\/p>\n\n\n\n

    \"De\u0301marche
    Sch\u00e9ma 1 : La d\u00e9marche de pilotage<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    L\u2019approche globale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Le choix des\npriorit\u00e9s et objectifs prend en compte \u00e0 la fois les r\u00e9sultats actuels de\nl\u2019entit\u00e9 mais aussi les \u00e9volutions en cours. <\/p>\n\n\n\n

    L\u2019analyse des\nr\u00e9sultats s\u2019enrichit de la prise en compte des orientations strat\u00e9giques de\nla direction et des \u00e9volutions \u00e0 pr\u00e9voir dans l\u2019environnement. Cette\napproche s\u2019inscrit dans la volont\u00e9 d\u2019anticiper<\/strong>\nafin de ne pas subir les changements qui vont impacter les modes de\nfonctionnement de l\u2019unit\u00e9 de travail. <\/p>\n\n\n\n

    Voici un\ntableau des facteurs externes qui vous permet d\u2019identifier les \u00e9volutions en\ncours et de mesurer l\u2019impact positif ou\nn\u00e9gatif<\/strong> qu\u2019ils pourront avoir, \u00e0 terme, sur le niveau de performance\nactuel de l\u2019entit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n

    N\u00b0<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Facteurs externes<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Enjeu Oui\/Non<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n\t

    Commentaires : ce qui change<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    1<\/p>\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Orientations strat\u00e9giques : mise en valeur nouvelles priorit\u00e9s au niveau entreprise ou direction des op\u00e9rations… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    2<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Situation \u00e9conomique et concurrence : baisse ou hausse du pouvoir d\u2019achat des clients pouvant impacter l\u2019activit\u00e9 commerciale… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    3<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    \u00c9volutions technologiques : \u00e9quipements ou nouveaux outils mis \u00e0 disposition sur les postes de travail et dans la gestion de la relation client… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    4<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Organisation : \u00e9volution dans la structure (qui fait quoi), apparition de nouvelles activit\u00e9s ou m\u00e9thodes de travail… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n\t

    \n

    5<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Politique RH : adaptation du r\u00e8glement int\u00e9rieur, des proc\u00e9dures en relation avec la l\u00e9gislation sociale, r\u00e9mun\u00e9ration, \u00e9valuation… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    6<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    R\u00e9glementation : modification dans les aspects juridiques et les pratiques contractuelles de l\u2019exercice du m\u00e9tier… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n\t

    \n

    7<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Besoins e\u0301mergents des clients : e\u0301volution dans les attentes et le niveau d\u2019exigence a\u0300 prendre en compte pour de\u0301velopper la satisfaction… <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n\t

    \n

    8<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Image externe de l\u2019e\u0301quipe : perception au sein de la direction et de l\u2019entreprise du niveau de professionnalisme et de cohe\u0301sion…<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody><\/table>\n\n\n\n

    Nous savons que\nl\u2019arriv\u00e9e d\u2019un nouveau logiciel de traitement des op\u00e9rations peut accro\u00eetre,\npar le biais d\u2019une formation initiale, la productivit\u00e9 du service. \u00c0\nl\u2019inverse, une situation commerciale d\u00e9grad\u00e9e modifie d\u2019une mani\u00e8re\nsignicative la charge de travail \u00e0 venir et oblige \u00e0 des adaptations\nstructurelles. <\/p>\n\n\n\n

    L\u2019analyse des\nfacteurs externes permet une approche plus pertinente du niveau de performance\nr\u00e9el des facteurs internes de fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe. Nous vous proposons\nune liste non exhaustive mais qui permet d\u2019appr\u00e9hender les diff\u00e9rents aspects\ndu fonctionnement. <\/p>\n\n\n\n

    \"De\u0301marche
    Sch\u00e9ma 2 : D\u00e9marche de diagnostic de l’e\u0301quipe <\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Disposer d\u2019une\ncheck-list que l\u2019on peut parcourir d\u2019une mani\u00e8re m\u00e9thodique permet d\u2019avoir\ncette vision globale indispensable au pilotage. Il est toujours possible dans\nun second temps de zoomer un r\u00e9sultat en exploitant les indicateurs\ndisponibles ou en r\u00e9alisant une \u00e9tude sp\u00e9cifique. <\/p>\n\n\n\n

    Le diagnostic personnalis\u00e9<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Le manager \u00e0\ndistance ne peut pas se limiter \u00e0 une approche globale de son entit\u00e9 : il\ndoit personnaliser le diagnostic. <\/p>\n\n\n\n

    En la mati\u00e8re,\nla mise en place d\u2019une d\u00e9marche de\nt\u00e9l\u00e9travail<\/strong> requiert par exemple une analyse approfondie de la capacit\u00e9 des collaborateurs \u00e0 travailler\nd\u2019une mani\u00e8re isol\u00e9e et autonome<\/strong>. Cette analyse permettra de v\u00e9rifier la\nfaisabilit\u00e9, la nature du contrat \u00e0 proposer et les points de vigilance \u00e0\nprendre en compte. <\/p>\n\n\n\n

    Le manager \u00e0\ndistance et plus encore le t\u00e9l\u00e9travail rel\u00e8ve d\u2019un management personnalis\u00e9<\/strong> qui requiert une connaissance approfondie des modes de fonctionnement, motivations et\naptitudes des collaborateurs<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

    Cette\nconnaissance est requise pour tous les managers mais elle est ici la cl\u00e9 qui\nva permettre de travailler sur le mode de la confiance. Ne pas conna\u00eetre les\naptitudes et modes de fonctionnement de ses collaborateurs c\u2019est comme se\ntrouver dans une pi\u00e8ce sans lumi\u00e8re. <\/p>\n\n\n\n

    Nous vous\nproposons ici la fiche de synth\u00e8se que peut concevoir un manager afin de\ngarder \u00e0 l\u2019esprit les attentes, aptitudes et comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques ainsi\nque les axes de progr\u00e8s prioritaires. <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n

    Agents<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Ce que cette personne attend de moi<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Ses aptitudes et compe\u0301tences spe\u0301cifiques <\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n\t

    Ses axes de progre\u0300s prioritaires <\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Laura<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Challenge : pouvoir se mettre en valeur<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Micro-informatique<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Respect des limites – ne pas de\u0301passer ses pre\u0301rogatives
    \nRendre compte <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Youri<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Travail en \u00e9quipe<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Tutorat<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Apprendre \u00e0 travailler sans supervision
    \n\tProductivit\u00e9<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Nelly<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Mobilit\u00e9 professionnelle
    \n\tVolont\u00e9 de rester sur le site\n\t<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Capable de f\u00e9d\u00e9rer – leadership<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Rigueur dans l\u2019analyse de ses dossiers
    \nAutocontro\u0302le \n<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    L\u00e9o<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Besoin d’\u00eatre rassur\u00e9 : avoir des feed-backs r\u00e9guliers
    All\u00e9gement de la charge de travail<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Ma\u00eetrise des proc\u00e9dures d’achat<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Polyvalence
    Capactit\u00e9 \u00e0 travailler avec les autres <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody><\/table>\n\n\n\n

    Nous savons\nque le savoir-\u00eatre<\/strong> est un \u00e9l\u00e9ment\nd\u00e9terminant de la r\u00e9ussite et que l\u2019engagement d\u2019un collaborateur repose sur\nla prise en compte de ses comp\u00e9tences\net caract\u00e9ristiques individuelles<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

    La cartographie des comp\u00e9tences<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Le pilotage\nd\u2019une \u00e9quipe distante n\u00e9cessite de disposer\nd\u2019informations pr\u00e9cises sur le niveau d\u2019expertise de ses collaborateurs<\/strong>\nmais aussi sur la meilleure mani\u00e8re de\nles agencer<\/strong>, compte tenu des contraintes g\u00e9ographiques. <\/p>\n\n\n\n

    En r\u00e8gle\ng\u00e9n\u00e9rale, le manager dispose d\u2019informations sur le niveau de ma\u00eetrise des\nprincipales activit\u00e9s r\u00e9alis\u00e9es par ses collaborateurs mais ces donn\u00e9es figurent\ndans des dossiers individuels et ne permettent pas d\u2019avoir une approche globale\ndes ressources disponibles au sein de l\u2019\u00e9quipe. <\/p>\n\n\n\n

    Un manager\npeut donc utilement construire un tableau\ndes comp\u00e9tences<\/strong> acquises et requises de son entit\u00e9 ce qui va utilement\nl’aider \u00e0 piloter le plan de formation, g\u00e9rer le qui fait quoi, organiser le\nplanning des cong\u00e9s et \u00e9valuer les performances. <\/p>\n\n\n\n

    \u00c9tat des comp\u00e9tences<\/strong><\/h4>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n

    Activit\u00e9s<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Lucile
    Site A<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Bruno
    Site A<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Fanny
    Site B<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Didier
    Site B<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Julie
    Site C<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Francia
    Site D<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Autre<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Indice de couverture actuel<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    Indice de couverture souhaitable<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Conseil d\u00e9marche de conversion<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,0<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,0 <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25 <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,5<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    2,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,00<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Recherche \u00e9conomique et financi\u00e8re<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    5,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,00<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Ing\u00e9nierie p\u00e9dagogique<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00\n<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25 <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    4,00<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Animation session de formation<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,75<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,00<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n\t

    \n

    Promotion filli\u00e8re<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,00<\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n\t

    \n

    Exp\u00e9rimentation<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    2,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    3,00<\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n\t

    \n

    Veille technique<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,75<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    2,00<\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n\t

    \n

    Arboriculture bio<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,75<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    1,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    2,00<\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n\t

    \n

    Maraichage bio<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    0,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    2,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    2,00<\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n\t

    \n

    Indice polycomp\u00e9tence bio<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    8,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    4,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    6,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    4,25<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    5,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    5,75<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n\t

    \n

    Indice polycomp\u00e9tence souhait\u00e9<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    9,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    5,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    6,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    5,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    5,50<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    6,00<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    <\/p>\n<\/td>\n\t<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n

    L\u2019indice de couverture<\/strong> mesure le\nniveau de solidit\u00e9 de la structure sur le traitement des diff\u00e9rentes\nactivit\u00e9s au regard de la charge de travail pr\u00e9visible et du niveau de\ncomplexit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Mode d\u2019emploi<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

    Le niveau de\nma\u00eetrise de chaque collaborateur de 1 qui \u00e9quivaut \u00e0 un niveau de ma\u00eetrise\ntotale \u00e0 0 qui peut tout simplement indiquer que le collaborateur n\u2019est pas\nconcern\u00e9. Les niveaux interm\u00e9diaires situent le niveau de ma\u00eetrise actuel. <\/p>\n\n\n\n

    Le fait de\npouvoir obtenir un indice global (en additionnant les scores individuels) n\u2019a\nqu\u2019une valeur relative puisque chacun sait que deux demi-comp\u00e9tences ne sont\npas l\u2019\u00e9quivalent d\u2019une comp\u00e9tence. <\/p>\n\n\n\n

    L\u2019indice de\npolycomp\u00e9tence \u00e9value le spectre d\u2019intervention de chaque membre de l\u2019\u00e9quipe\net mesure le risque que repr\u00e9sente un \u00e9ventuel d\u00e9part ou une absence de\nlongue dur\u00e9e. Cette approche permet \u00e9videmment d\u2019organiser en interne une\ncapitalisation de l\u2019exp\u00e9rience capable de r\u00e9duire par le partage les \u00e9carts\nconstat\u00e9s ou de cr\u00e9er des bin\u00f4mes entre des membres appartenant \u00e0 des sites\ndiff\u00e9rents de mani\u00e8re \u00e0 renforcer la coh\u00e9sion collective. <\/p>\n\n\n\n

    D\u00e9marche de pilotage et plan d\u2019action<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Le diagnostic\nde l\u2019entit\u00e9 est une d\u00e9marche au service du plan d\u2019action. En la mati\u00e8re, le\nmanagement \u00e0 distance ne se diff\u00e9rencie pas des pratiques habituelles. Il n\u2019y\na pas dans le domaine du pilotage de pratique sp\u00e9cifique, juste un niveau d\u2019exigence plus important<\/strong>. Sans anticipation<\/strong>, le manager va se\nretrouver rapidement \u00e0 devoir composer avec les \u00e9l\u00e9ments avec un temps de\nretard. Sans une hi\u00e9rarchisation des\npriorit\u00e9s,<\/strong> il risque de ne pouvoir r\u00e9pondre aux principaux enjeux de son\n\u00e9quipe. Sans formalisation<\/strong>, il\nrisque de ne pas d\u00e9passer les intentions. <\/p>\n\n\n\n

    D\u00e9marche par objectifs<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Le management\n\u00e0 distance c\u2019est une d\u00e9marche par\nobjectifs<\/strong> qui trouve naturellement son prolongement logique dans la\nresponsabilisation des membres de l\u2019\u00e9quipe. Les objectifs de l\u2019entit\u00e9 se\nd\u00e9clinent au niveau individuel et chaque membre mesure concr\u00e8tement ainsi sa\ncontribution aux \u00e9volutions attendues. <\/p>\n\n\n\n

    \"D\u00e9marche
    Sch\u00e9ma 3 : D\u00e9marche par objectifs<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

    La capacit\u00e9\n\u00e0 donner du sens aux objectifs prend naissance dans les enjeux et la\ncoh\u00e9rence oblige \u00e0 les limiter en nombre afin de leur donner les meilleures\nchances de se traduire dans les actes. Trop d’objectifs c’est prendre le risque\nde ne pouvoir aller au bout de ses ambitions. <\/p>\n\n\n\n

    La fixation des objectifs prioritaires<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Dans un\ncontexte o\u00f9 les moyens sont contraints, il est prudent de faire des choix pour\n\u00e9viter de se retrouver dans l\u2019incapacit\u00e9 de financer les projets \u00e0 conduire\net les activit\u00e9s r\u00e9currentes de l\u2019entit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

    La hi\u00e9rarchie\ndu niveau de priorit\u00e9 est un exercice d\u00e9licat dans lequel un manager peut\navoir le sentiment de comparer des \u00ab choux \u00bb et des \u00ab carottes \u00bb. Est-il\npossible de faire le choix entre la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper les\ncomp\u00e9tences, harmoniser les proc\u00e9dures, accro\u00eetre la productivit\u00e9 des\nt\u00e2ches de production ou bien encore mettre en place une meilleure \u00e9valuation\ndes risques ? <\/p>\n\n\n\n

    L\u2019obligation\nd\u2019appr\u00e9hender en m\u00eame temps les diff\u00e9rentes priorit\u00e9s permettra de v\u00e9rifier\nla faisabilit\u00e9 d\u2019y r\u00e9pondre efficacement. Le pilotage consiste \u00e0 faire les\nchoix en amont afin de ne pas \u00eatre dans l\u2019obligation de les faire par d\u00e9faut.\n<\/p>\n\n\n\n

    Et l\u00e0, nul\ndoute que le manager devra arbitrer <\/strong>ce\nqui est prioritaire et ce qui ne l\u2019est pas… \u00e0 travers les enjeux humains, techniques et \u00e9conomiques<\/strong>.\nLes priorit\u00e9s deviennent rapidement inflationnistes et le manager ne peut pas\nvraiment compter sur son environnement professionnel pour faciliter sa prise de\nd\u00e9cision. <\/p>\n\n\n\n

    \"La
    Sch\u00e9ma 4 : La fixation des objectifs prioritaires <\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Le\nd\u00e9veloppement de la transversalit\u00e9 rend cet arbitrage de plus en plus\nd\u00e9licat car un manager op\u00e9rationnel peut se retrouver en prise directe avec\nde nombreuses fonctions \u00ab support \u00bb chacune pleinement consciente d\u2019assumer une\nmission strat\u00e9gique dans l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n

    La coh\u00e9rence\noblige \u00e0 faire des choix selon des principes qui guident l\u2019action. Nous\npensons notamment \u00e0 la Loi de Pareto qui rappelle que 20 % des actions\nrepr\u00e9sentent pour une p\u00e9riode donn\u00e9e 80 % de la valeur ajout\u00e9e attendue. <\/p>\n\n\n\n

    Par ailleurs,\nla courbe de Gauss rappelle que le niveau d\u2019importance des priorit\u00e9s au regard\nde la p\u00e9riode concern\u00e9e (par exemple 6\/12 mois) doit pour \u00eatre op\u00e9rant se\nr\u00e9partir de la mani\u00e8re suivante : <\/p>\n\n\n\n

    \"courbe<\/figure><\/div>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n

    A<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Tr\u00e8s importante <\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Priorite\u0301 qui cumule plusieurs enjeux (humains, techniques…) et qui repre\u0301sente un point de passage oblige\u0301 pour mettre dans de bonnes conditions certaines autres priorite\u0301s identifie\u0301es lors du diagnostic. <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    B<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Importante<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Priorite\u0301 apportant une re\u0301elle valeur ajoute\u0301e au regard de la vocation et des orientations strate\u0301giques et qui peut notamment ge\u0301ne\u0301rer une situation grave si elle n\u2019est pas mise en \u0153uvre dans la pe\u0301riode concerne\u0301e. <\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    C<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Moyennement importante<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Priorite\u0301 proposant une utilite\u0301 reconnue dans le management de l\u2019unite\u0301 mais dont les effets attendus ne pre\u0301sentent pas de risques particuliers a\u0300 court terme.<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    D<\/strong><\/span><\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Peu importante<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Priorite\u0301 proposant une utilite\u0301 qui n\u2019aura pas pour la pe\u0301riode concerne\u0301e d\u2019incidence re\u0301elle sur les re\u0301sultats et dont la re\u0301alisation pourra s\u2019envisager ulte\u0301rieurement.<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\n\n\n

    \u00c0 ce propos,\nun manager se doit de mettre en \u0153uvre une r\u00e9elle approche strat\u00e9gique qui\nl\u2019obligera \u00e0 faire des choix, donc des impasses. Il devra en l\u2019occurrence\nmettre en \u0153uvre sa capacit\u00e9 de\npersuasion<\/strong> pour expliquer ses choix afin de ne pas \u00eatre prisonnier de ceux\ndes autres. <\/p>\n\n\n\n

    Exemple <\/h4>\n\n\n\n

    Lors d\u2019une\nr\u00e9organisation li\u00e9e \u00e0 la r\u00e9forme de l\u2019\u00c9tat plusieurs centaines de managers\nse sont retrouv\u00e9s \u00e0 devoir manager des collaborateurs localis\u00e9s sur des\nsites situ\u00e9s \u00e0 plusieurs centaines de kilom\u00e8tres. Dans cette phase de\nd\u00e9marrage, peu d\u2019entre eux ont per\u00e7u l\u2019obligation de travailler\nprioritairement sur la coh\u00e9sion des agents \u00e0 travers une d\u00e9marche de team\nbuilding. La cons\u00e9quence de ce choix a \u00e9t\u00e9 de se retrouver quelques mois\napr\u00e8s dans une situation de tensions et conflits o\u00f9 chacun avait le sentiment\nd\u2019\u00eatre le perdant de la r\u00e9organisation. Le fait de privil\u00e9gier dans la\npr\u00e9cipitation les aspects techniques avec notamment l\u2019harmonisation des\nproc\u00e9dures est un choix qui peut rassurer le manager mais qui peut avoir un\neffet inverse sur les collaborateurs. <\/p>\n\n\n\n

    L\u2019\u00e9laboration du plan d\u2019action<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Dans une\nd\u00e9marche de pilotage, les objectifs sont consid\u00e9r\u00e9s comme les priorit\u00e9s des\npriorit\u00e9s. En l\u2019occurrence, en reprenant la typologie pr\u00e9c\u00e9dente c\u2019est bien\nsur les priorit\u00e9s tr\u00e8s importantes (niveau A) qu\u2019il s\u2019agit d\u2019affiner\nl\u2019approche en d\u00e9terminant les r\u00e9sultats attendus. <\/p>\n\n\n\n

    Un manager\npilotant une \u00e9quipe \u00e0 distance construit sa cr\u00e9dibilit\u00e9 sur sa capacit\u00e9 \u00e0\ndonner un cadre collectif aux d\u00e9fis \u00e0 relever en d\u00e9clinant sous une forme\nmesurable les objectifs vis\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

    Le management d\u2019une \u00e9quipe \u00e0 distance et en t\u00e9l\u00e9travail incarne\nfondamentalement cette culture du\nr\u00e9sultat<\/strong> qui traduit les enjeux cl\u00e9s de l\u2019entit\u00e9 en r\u00e9sultats concrets\n\u00e0 atteindre \u00e0 court ou moyen terme. Dans cette approche, il est important\nd\u2019avoir une vision claire des objectifs de performance et de savoir les\nd\u00e9cliner en objectifs de moyen ou d\u2019activit\u00e9 lesquels sont le reflet des\n\u00e9tapes \u00e0 atteindre. <\/p>\n\n\n\n

    \"L\u2019e\u0301laboration
    Sch\u00e9ma 5 : L\u2019e\u0301laboration du plan d\u2019action <\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Chaque\nobjectif de moyen ou d\u2019activit\u00e9 peut ensuite se d\u00e9cliner en actions\nconcr\u00e8tes comme le montre le support propos\u00e9 ci-dessous : <\/p>\n\n\n\n

    QUOI ?…\n\u00c9tapes, actions \u00e0 entreprendre <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Proc\u00e9der de\nmani\u00e8re r\u00e9troactive (partir de l\u2019objectif et mener une r\u00e9flexion \u00e0 rebours\nafin d\u2019aboutir au point de d\u00e9part dans les meilleures conditions) ou bien de\nmani\u00e8re proactive c\u2019est-\u00e0-dire en respectant la chronologie. <\/p>\n\n\n\n

    QUI ?…\nPartenaires internes et externes <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    D\u00e9finir les\nacteurs qui seront impliqu\u00e9s dans la d\u00e9marche : hi\u00e9rarchie, collaborateurs,\nclients, responsables des autres services. Ces derniers peuvent \u00eatre des\nfreins ou des moteurs dans la r\u00e9ussite du projet. <\/p>\n\n\n\n

    COMMENT ?…\nComportements, m\u00e9thodes, supports <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Il y a\ntoujours plusieurs moyens d\u2019aboutir au m\u00eame r\u00e9sultat. Prendre le temps de\npeser les avantages et les inconv\u00e9nients des diff\u00e9rentes approches\nenvisageables permet d\u2019accro\u00eetre l\u2019efficience. <\/p>\n\n\n\n

    QUAND ?…\n\u00c9ch\u00e9ances interm\u00e9diaires, budget-temps <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Se donner trop\nde temps dilue la dynamique mais vouloir aller trop vite pr\u00e9sente un autre\nrisque celui de br\u00fbler les \u00e9tapes. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, on a tendance \u00e0\nsous-estimer le temps n\u00e9cessaire pour des changements et \u00e0 partir sur des\nbases trop ambitieuses. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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