Parexemple, au sein du service d’une entreprise, l’arriv\u00e9e d’une nouvellepersonne vient modifier les relations, oblige le chef d’\u00e9quipe \u00e0 unenouvelle clarification des r\u00f4les, introduit de nouvelles comp\u00e9tencesqui vont permettre une performance sup\u00e9rieure et l’atteinte de nouveauxobjectifs, \u00e0 condition que l’int\u00e9gration de cette personne se d\u00e9roulebien. Selon la qualit\u00e9 avec laquelle elle est g\u00e9r\u00e9e, l’arriv\u00e9e d’uneseule personne dans une \u00e9quipe aura donc un impact plus ou moinspositif sur l’organisation de celle-ci.<\/p>\n
Sous cetangle, le changement est alors per\u00f4u comme un processus qui agit surtous les \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me par effet \u00a0\u00bb domino \u00ab\u00a0. Un changement a doncun effet \u00a0\u00bb multi-impact \u00ab\u00a0. Cela signifie que son impact ne se limitepas l \u00e0 o\u00f9\u00b9 il se manifeste de fa\u00e7on visible et imm\u00e9diate dans un premiertemps, mais s’\u00e9tend au-del \u00e0 en touchant tous les autres \u00e9l\u00e9ments(personnes, \u00e9quipements, budgets, projets…) reli\u00e9s d’une fa\u00e7on ou d’uneautre aux \u00e9l\u00e9ments concern\u00e9s directement par le changement initial.<\/p>\n
Comme coach intervenant au niveau des \u00e9quipes, j’ai d\u00e9j \u00e0 rencontr\u00e9 lasituation o\u00f9\u00b9 l’arriv\u00e9e d’une seule personne dans un service a fini,quelques mois apr\u00e8s, \u00e0 remettre en cause la qualit\u00e9 du fonctionnementhi\u00e9rarchique de toute la PME ! C’est \u00e0 ce moment-l \u00e0 que l’on a faitappel \u00e0 mes services, pour aider \u00e0 d\u00e9nouer cette crise.<\/p>\n
L’approche syst\u00e9mique distingue deux niveaux de changement : le changement de niveau 1<\/b> qui se d\u00e9roule au sein d’un syst\u00e8me sans en modifier v\u00e9ritablement les r\u00e8gles et le changement de niveau 2<\/b> qui am\u00e8ne \u00e0 modifier la structure du syst\u00e8me lui-m\u00eame.<\/p>\nLe changement de niveau 1 : pr\u00e9server l’\u00e9quilibre\u00a0<\/b><\/h3>\n
Plus on change, plus c’est pareil !
\nAnonyme<\/b><\/h4>\n
Il concerne une modification de certains \u00e9l\u00e9ments \u00e0 l’int\u00e9rieur d’unsyst\u00e8me sans que cela entra\u00eene une \u00e9volution du syst\u00e8me lui-m\u00eame. Pourdonner une analogie, c’est un peu comme appuyer sur la p\u00e9daled’acc\u00e9l\u00e9ration de votre voiture, cela permet d’augmenter sa vitesse,donc de produire un changement, sans pour autant modifier laconfiguration de la voiture.<\/p>\n
Ainsi, un ou plusieurs \u00e9l\u00e9ments \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un syst\u00e8me peuventchanger sans que le syst\u00e8me lui-m\u00eame ne change. Tant que ce changementest support\u00e9 par le syst\u00e8me, il sera vite assimil\u00e9 par celui-ci, ce quir\u00e9v\u00e8le une bonne capacit\u00e9 d’adaptation du syst\u00e8me. Par ailleurs, si lechangement en cours est mal support\u00e9 par le syst\u00e8me, il r\u00e9v\u00e8le unefaille dans ce dernier.<\/p>\n
Par exemple, un responsable des ressources humaines peut d\u00e9ciderd’amener \u00e0 nouveau dans son bureau deux personnes qui sont en conflitdans le m\u00eame service. Il peut leur demander \u00e0 nouveau de s’\u00e9couter pourcomprendre leurs diff\u00e9rents. Il peut m\u00eame jouer le r\u00f4le de m\u00e9diateur letemps de la rencontre \u00e0 trois dans son bureau.<\/p>\n
Seulement, s’il le fait de fa\u00e7on trop h\u00e2tive, les deux personnes vontsimplement \u00e9voquer des \u00e9l\u00e9ments superficiels, tels que leurs fa\u00e7onsdiff\u00e9rentes de s’organiser ou que l’une est \u00a0\u00bb plus extravertie etdirecte dans ses propos \u00a0\u00bb et que l’autre \u00a0\u00bb est plus r\u00e9serv\u00e9e et nuanc\u00e9e\u00a0\u00bb.<\/p>\n
A la fin de l’entrevue de m\u00e9diation, elles peuvent approuver enapparence qu’elles se comprennent mieux, et cela leur permettrapeut-\u00eatre de mieux travailler ensemble pendant quelques jours.Cependant, le fond du probl\u00e8me n’est pas v\u00e9ritablement r\u00e9solu puisqu’iln’a pas \u00e9t\u00e9 abord\u00e9 !<\/p>\n
Dans ce cas, la v\u00e9ritable raison du conflit est que ces deux personnesconvoitent le m\u00eame poste dans l’entreprise et qu’elles savent que dansquelques mois, il n’y aura qu’un seul \u00e9lu. Il suffira alors d’une seule\u00e9tincelle dans les jours qui suivent l’entrevue (une remarque d’uneautre personne par exemple) pour que le conflit entre elles resurgisseet s’embrase \u00e0 nouveau.<\/p>\n
Ici, le responsable ressources humaines n’a fait que r\u00e9tablir un statuquo en \u00e9vitant d’aborder et de traiter le v\u00e9ritable enjeu (soit parcequ’il n’en n’a pas l’autorisation de la part de sa hi\u00e9rarchie, soitparce qu’il pense que \u00a0\u00bb c’est mieux de ne pas envenimer les choses enparlant de leurs int\u00e9r\u00eats incompatibles \u00ab\u00a0, soit parce qu’il ne sait pas\u00a0\u00bb comment aborder ce type de conflit \u00ab\u00a0).<\/p>\n
En agissant ainsi, il a maintenu un \u00a0\u00bb certain confort \u00a0\u00bb pour un certaintemps. On pourrait donc dire que ce responsable a r\u00e9ussi un changementen les amenant \u00e0 s’\u00e9couter un peu le temps d’une entrevue de fa\u00e7on \u00e0 cequ’elles puissent de nouveau \u00a0\u00bb travailler ensemble \u00a0\u00bb au moins pourquelque temps.<\/p>\n
Cette strat\u00e9gie pour traiter un probl\u00e8me, c’est-\u00e0-dire affronter unchangement n\u00e9cessaire, n’est pourtant pas optimale. Elle est tropsuperficielle et donc temporaire.<\/p>\n
Un syst\u00e8me qui n’a pas la souplesse et la maturit\u00e9 pour pouvoir voir etg\u00e9rer les v\u00e9ritables enjeux s’expose au retour en boucle de ceux-ci cequi entra\u00eene un pourrissement de la situation et am\u00e8ne plusieurscons\u00e9quences \u00e0 moyen terme :<\/p>\n
Dans cet exemple, la faille du syst\u00e8me est l’incapacit\u00e9 des leaders\u00e0traiter des conflits d’int\u00e9r\u00eats. Les personnes impliqu\u00e9es dans ce typed’enjeu gagneraient alors \u00e0 le traiter rapidement pour permettre unv\u00e9ritable changement, c’est-\u00e0-dire un changement de niveau 2.<\/p>\n
Lorsque la solution adopt\u00e9e pour r\u00e9soudre une difficult\u00e9 ou d\u00e9passer unobstacle n’est qu’un pansement qui permet de masquer les v\u00e9ritablesmanques dans la gestion de l’entreprise, le syst\u00e8me finit par tourneren rond et par perdre en efficience. On s’est simplement donn\u00e9l’illusion du changement. La solution adopt\u00e9e est devenu le vraiprobl\u00e8me !<\/p>\n
En fait, lorsque le syst\u00e8me adopte le \u00a0\u00bb r\u00e9flexe du chat , il ne faitque \u00a0\u00bb retomber sur ses pattes \u00a0\u00bb en continuant \u00e0 fonctionner en croyantavoir pr\u00e9serv\u00e9 \u00a0\u00bb l’\u00e9quilibre et le confort \u00a0\u00bb ant\u00e9rieurs.<\/p>\n
Cela correspond malheureusement au \u00a0\u00bb syndrome de l’autruche \u00a0\u00bb quiconsiste \u00e0 \u00a0\u00bb mettre la t\u00eate dans le sable \u00a0\u00bb pour \u00e9viter de voir etsurtout d’engager les changements r\u00e9ellement n\u00e9cessaires pour s’adaptervraiment – et pas seulement en apparence – \u00e0 la situation nouvelle etrelever les d\u00e9fis en cours.<\/p>\n
Seul un changement de niveau 2 permet ainsi de d\u00e9nouer des crises, defranchir des \u00e9tapes de croissance, de faire des choix \u00e9clair\u00e9s parrapport aux d\u00e9fis que pose l’environnement.<\/p>\n
Pour qu’un syst\u00e8me trouve les solutions appropri\u00e9es pour v\u00e9ritablement s’adapter, il doit alors :<\/p>\n
parexemple, \u00e9tablir une strat\u00e9gie d’int\u00e9gration pour les nouveauxarrivants dans chaque service de l’entreprise plut\u00f4t que de les laisserlivrer \u00e0 eux-m\u00eames.<\/p>\n
-Les causes de dysfonctionnement dans les organisations d\u00e9pendentparfois d’un \u00a0\u00bb flou artistique \u00a0\u00bb au niveau des valeurs. Les valeursrepr\u00e9sentent ce qui est consid\u00e9r\u00e9 comme important pour une entreprise.Ce sont des rep\u00e8res et des balises qui affichent clairement ce qui esttol\u00e9r\u00e9, permis, valoris\u00e9 et ce qui ne l’est pas.<\/p>\n
– Par ex
\nemple, dans le cas \u00e9voqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment concernant un conflitentre deux personnes, le responsable de ces personnes peut rappelerqu’une des valeurs de l’entreprise est la \u00a0\u00bb capacit\u00e9 \u00e0 coop\u00e9rerensemble \u00a0\u00bb et de rappeler que celle-ci est d\u00e9terminante dans l’atteintede l’objectif annuel de l’\u00e9quipe. Si l’objectif commun n’\u00e9tait pasatteint en fin de saison, aucune des deux personnes n’obtiendrait leposte d\u00e9sir\u00e9.<\/p>\n
C’est donc cette valeur \u00a0\u00bb la capacit\u00e9 \u00e0 coop\u00e9rer ensemble efficacement\u00a0\u00bb qui d\u00e9terminera qui aura le poste. Quelque soit la personne qui aurale plus \u00a0\u00bb incarn\u00e9e \u00a0\u00bb ce crit\u00e8re au cours de l’ann\u00e9e, elle saura que sonex-rivale est capable de travailler avec elle.<\/p>\n
Et celle qui n’aura pas obtenu le poste ne devrait pas \u00eatre tent\u00e9e parla suite de \u00a0\u00bb mettre des b\u00e2tons dans les roues \u00a0\u00bb \u00e0 son ex-rivale,qu’elle soit dans le m\u00eame service ou non, car elle perdrait sacr\u00e9dibilit\u00e9 \u00e0 jouer soudainement uniquement pour ses propres int\u00e9r\u00eatsalors qu’elle a montr\u00e9 qu’elle \u00e9tait capable de \u00a0\u00bb jouer collectif \u00a0\u00bb auprofit de l’objectif commun de l’\u00e9quipe.<\/p>\n
Elle sera ainsi plus port\u00e9e \u00e0 accepter la d\u00e9cision de la hi\u00e9rarchie et \u00e0 en retirer les apprentissages pour pouvoir continuer \u00e0 se fixer desobjectifs personnels.<\/p>\n
La souplesse, la capacit\u00e9 r\u00e9active, la capacit\u00e9 d’innovation, lacoh\u00e9sion des \u00e9quipes de travail est \u00e0 ce prix. Un changement de niveau2 touche donc \u00e0 la structure du syst\u00e8me. Il ne vise pas le retour auconfort ant\u00e9rieur, mais la flexibilit\u00e9 et l’\u00e9volution. Il suppose laremise en question individuelle, l’\u00e9volution des r\u00e8gles et lerepositionnement des valeurs en coh\u00e9rence avec la vision del’entreprise.<\/p>\n
C’est donc un changement moins confortable mais plus efficace \u00e0 long terme !<\/p>\n
On avait embauch\u00e9 un chaudronnier pour qu’il r\u00e9pare le syst\u00e8me de chaudi\u00e8res d’un \u00e9norme navire \u00e0 vapeur.<\/p>\n
Il \u00e9couta l’ing\u00e9nieur lui d\u00e9crire les probl\u00e8mes, lui posa quelquesquestions, puis il se rendit \u00e0 la chambre des chaudi\u00e8res.<\/p>\n
Il jeta un coup d’oeil sur l’amoncellement de tuyaux; il \u00e9couta lecognement de la chaudi\u00e8re et les sifflements de la machine \u00e0 vapeurpendant quelques minutes, puis il passa les mains sur quelques tuyaux.<\/p>\n
Il se mit \u00e0 chantonner tout doucement puis mit la main dans sa poche eten sortit un petit marteau; il frappa un seul coup sur une valve rougevif et tout le syst\u00e8me de chaudi\u00e8res commen\u00e7a \u00e0 fonctionner \u00e0 laperfection.<\/p>\n
Le chaudronnier retourna chez lui . Lorsqu’il re\u00e7ut une facturel’enjoignant de verser 1000$ au chaudronnier, le capitaine du navire semit en col\u00e8re et se plaignit que le chaudronnier avait pass\u00e9 au plusune quinzaine de minutes dans la chambre des chaudi\u00e8res.<\/p>\n
Il demanda donc au chaudronnier de lui envoyer un compte d\u00e9taill\u00e9.<\/p>\n
Ce que fit le chaudronnier :<\/p>\n
– Donner un coup de marteau : 0,50 $<\/p>\n
– D\u00e9terminer l’endroit o\u00f9\u00b9 frapper : 999,50 $<\/p>\n
Total : 1000 $<\/p>\n
Retrouvez l’ensemble de mes chroniques sur www.guillaumeleroutier.com<\/p>\n
Coaching en d\u00e9veloppement personnel et professionnel Qu\u00e9bec<\/p>\n
\u00a9 Guillaume Leroutier 2007<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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