{"id":1278,"date":"2006-01-01T00:00:00","date_gmt":"2005-12-31T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2006\/01\/les-13-facteurs-facilitant-la-reussite-du-changement\/"},"modified":"2017-04-04T14:27:11","modified_gmt":"2017-04-04T12:27:11","slug":"les-13-facteurs-facilitant-la-reussite-du-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2006\/01\/01\/les-13-facteurs-facilitant-la-reussite-du-changement\/","title":{"rendered":"Les 13 facteurs facilitant la r\u00e9ussite du changement"},"content":{"rendered":"<p>Le changement est une d\u00e9marche qui <span style=\"font-weight: bold;\">accompagne la vie de toute entreprise, notamment face \u00e0 l&rsquo;instabilit\u00e9 de son environnement.<\/span> Conduire le changement c&rsquo;est \u00e0 la fois anticiper, d\u00e9finir et mettre en place cette d\u00e9marche&#8230; D\u00e9couvrez dans cet article <span style=\"font-weight: bold;\">les 13 facteurs-cl\u00e9s <\/span>qui facilitent la r\u00e9ussite du changement.<br \/>\n<b><br \/>\n1) <\/b><b>Dessiner une vision claire de l&rsquo;avenir<\/b> afin de faciliter d\u00e9s le d\u00e9part la communication et l&rsquo;adh\u00e9sion des salari\u00e9s. Cela implique de :<\/p>\n<ul>\n<li>d\u00e9finir et de fixer l&rsquo;objectif du changement,<\/li>\n<li>fixer les grandes lignes des moyens \u00e0 mettre en oeuvre,<\/li>\n<li>montrer ce que l&rsquo;on a \u00e0 gagner \u00e0 s&rsquo;engager dans ce processus.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">2)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> D\u00e9finir la <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">logique de changement <\/b><span style=\"font-weight: bold;\">recherch\u00e9e<\/span> :<\/p>\n<ul>\n<li>am\u00e9lioration<\/li>\n<li>rupture.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">3)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> D\u00e9finir le <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">degr\u00e9 de changement<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> recherch\u00e9<\/span> :<\/p>\n<ul>\n<li>r\u00e9glage,<\/li>\n<li>r\u00e9forme,<\/li>\n<li>restructuration,<\/li>\n<li>refondation.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">4)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> S\u00e9lectionner en fonction de ces orientations l<\/span><b style=\"font-weight: bold;\">a m\u00e9thode<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> d&rsquo;\u00e9laboration de solutions et les <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">outils<\/b> les plus appropri\u00e9s :<\/p>\n<ul>\n<li>reengineering,<\/li>\n<li>optimisation<\/li>\n<li>BBZ,<\/li>\n<li>ABC\/ABM&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">5)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> Planifier une \u00e9tape de <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">benchmarking<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> et une <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">analyse strat\u00e9gique concurrentielle<\/b> afin de faciliter la phase d&rsquo;\u00e9laboration de solutions.<\/p>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">6)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> Cr\u00e9er un sentiment d&rsquo;urgence <\/span>afin de mobiliser les acteurs et de les faire adh\u00e9rer \u00e0 la \u00ab\u00a0vision\u00a0\u00bb.<\/p>\n<ul>\n<li>convaincre de la n\u00e9cessit\u00e9 de changer et de s&rsquo;engager dans unprocessus de changement (organisation de s\u00e9minaires de mobilisationet\/ou cr\u00e9ation d&rsquo;ateliers de r\u00e9flexion mettant tous les deux en avantla situation probl\u00e9matique actuelle, les opportunit\u00e9s d&rsquo;am\u00e9lioration etsurtout les avantages attendus pour la communaut\u00e9 et les individus.,)<\/li>\n<li>fixer d\u00e9s le d\u00e9part des objectifs \u00e0 court terme afin de maintenir parla suite la mobilisation des acteurs (un processus de changementprenant du temps, il importe de communiquer sur des r\u00e9sultats tangibles \u00e0 intervalles r\u00e9guliers afin de maintenir un degr\u00e9 de mobilisation \u00e0 unniveau \u00e9lev\u00e9).<\/li>\n<\/ul>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">7)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> S&rsquo;assurer d&rsquo;une <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">implication constante<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> des sponsors<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser<\/li>\n<li>cr\u00e9dibilit\u00e9<\/li>\n<li>motivation<\/li>\n<li>capacit\u00e9 \u00e0 engager les moyens ad\u00e9quats&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>8) <\/b><b>Faire participer<\/b> : assurer, \u00e0 chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salari\u00e9s concern\u00e9s au processus de changement.<\/p>\n<p><b>9) <\/b><b>G\u00e9rer les aspects \u00e9motionnels<\/b> : supprimer les r\u00e9sistances et les blocages provoqu\u00e9s par le changement afin de permettre sa concr\u00e9tisation.<\/p>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">10)<\/b><span style=\"font-weight: bold;\"> G\u00e9rer les <\/span><b style=\"font-weight: bold;\">enjeux de pouvoir<\/b><span style=\"font-weight: bold;\">:<\/span> r\u00e9orienter les relations de pouvoir pour assurer leur coh\u00e9rence avecla vision et les faire participer efficacement au processus dechangement.<\/p>\n<p><b>11) Former et coacher<\/b>: apporter une formation tant technique que relationnelle pour aiderles salari\u00e9s \u00e0 contribuer dans les meilleures conditions au processusde changement et leur permettre une compr\u00e9hension et une acceptationdes nouvelles r\u00e8gles du jeu.<\/p>\n<p><b>12) Communiquer intens\u00e9ment<\/b> : cr\u00e9er une communication organis\u00e9e qui favorise l&rsquo;implication.<\/p>\n<p><b style=\"font-weight: bold;\">13) <\/b><span style=\"font-weight: bold;\">Constituer une <\/span><b>\u00e9quipe projet pluridisciplinaire et motiv\u00e9e <\/b>disposant d&rsquo;aptitudes et de comp\u00e9tences \u00e0 g\u00e9rer le processus dechangement sur toute sa dur\u00e9e :<\/p>\n<ul>\n<li>capacit\u00e9 de travail en groupe<\/li>\n<li>synergie<\/li>\n<li>degr\u00e9 de ma\u00eetrise de la culture de management de projet<\/li>\n<li>capacit\u00e9d&rsquo;animation et surtout de n\u00e9gociation&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>Afin de faciliter l&rsquo;appropriation de certains de ces facteurs, un d\u00e9veloppement compl\u00e9mentaire s&rsquo;impose :<\/p>\n<h2><b>Faire participer <\/b><\/h2>\n<p>Laparticipation est le point d&rsquo;entr\u00e9e d&rsquo;une dynamique d&rsquo;implication,d&rsquo;adh\u00e9sion et de succ\u00e8s des acteurs dans un processus de changement. Ils&rsquo;agit dans les faits d&rsquo;offrir aux acteurs la possibilit\u00e9 d&rsquo;apporterleurs id\u00e9es, de faire part de leurs craintes et de contribuer aux choixde la solution finale.<br \/>\nAinsi :<\/p>\n<ul>\n<li><b>Plus la participation est forte<\/b>,plus le processus de changement peut capitaliser sur la mined&rsquo;exp\u00e9rience et d&rsquo;id\u00e9es que repr\u00e9sente chaque salari\u00e9 et donc plus lasolution finale sera performante puisqu&rsquo;elle tirera partie de la forcede proposition que repr\u00e9sente chaque salari\u00e9.<\/li>\n<li><b>La participation assure l&rsquo;adh\u00e9sion<\/b>: la solution finalement retenue appartient aux participants et neg\u00e9n\u00e8re pas les r\u00e9sistances suscit\u00e9es par une solution impos\u00e9e. A sontour, cette adh\u00e9sion facilite la mise en oeuvre de la solution, lessalari\u00e9s \u00e9tant effectivement plus motiv\u00e9s et enthousiastes pour mettreen place les id\u00e9es qu&rsquo;ils partagent et cela d&rsquo;autant plus qu&rsquo;ils ontcontribu\u00e9 \u00e0 les d\u00e9velopper et \u00e0 les formaliser.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Outils \u00e0 utiliser <\/b>:<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-weight: bold;\">cr\u00e9ation de groupes de travail multidisciplinaires<\/span> et multi-niveauxhi\u00e9rarchiques sp\u00e9cialis\u00e9s par th\u00e8mes et favorisant l&rsquo;\u00e9mergence d&rsquo;id\u00e9es,<\/li>\n<li><span style=\"font-weight: bold;\">cr\u00e9ation d&rsquo;une interface entre l&rsquo;\u00e9quipe projet et les salari\u00e9s<\/span> afinde les informer et de les faire r\u00e9agir (dazibao, communicationr\u00e9guli\u00e8re&#8230;),<\/li>\n<li><span style=\"font-weight: bold;\">g\u00e9rer en priorit\u00e9 les attentes des premiers niveaux d&rsquo;encadrement<\/span> g\u00e9n\u00e9ralement plus r\u00e9ticents au changement.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Pr\u00e9cautions <\/b>:<\/p>\n<p>La strat\u00e9gie participative part du principe qu&rsquo;en associant \u00ab\u00a0les gens\u00a0\u00bbau changement, on prend moins de risque de les voir s&rsquo;\u00e9lever contre leprojet.<\/p>\n<p>N\u00e9anmoins, faire du participatif \u00a0\u00bb \u00e0 tout prix\u00a0\u00bb quand lesopposants (rep\u00e9r\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 la \u00ab\u00a0carte des partenaires\u00a0\u00bb) sont nombreux, a deux cons\u00e9quencesf\u00e2cheuses :<\/p>\n<ul>\n<li>Cela donne une tribune \u00e0 ceux qui sont les plus virulents,<\/li>\n<li>Cela charge le projet de probl\u00e8mes qui ne sont pas les siens :en effet, mettre comme pr\u00e9alable au projet le fait de traiter lesprobl\u00e8mes de l&rsquo;institution, reporte en permanence le moment de changer.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Recommandations : <\/b><\/p>\n<p>Utiliser la d\u00e9marche participative ponctuellement sur une population d\u00e9veloppant <b>plus de synergies que d&rsquo;antagonismes<\/b> et\/ou lorsqu&rsquo;il existe des micros-tensions, sinon recourir aux principes <b>du projet lat\u00e9ral <\/b>(gestion des acteurs ) dont l&rsquo;objectif est de mobiliser et d&rsquo;organiserles alli\u00e9s afin qu&rsquo;ils agissent de concert et prennent l&rsquo;initiative\u00e0la fois dans la mise en place du changement et la reconqu\u00eate desacteurs passifs ou oppos\u00e9s au projet.<\/p>\n<h2>G\u00e9rer les aspects \u00e9motionnels<b>\u00a0<\/b><\/h2>\n<p><b> Outils \u00e0 utiliser :<br \/>\n<\/b>Pr\u00e9diagnostic servant \u00e0 \u00e9valuer\/appr\u00e9hender le niveau d&rsquo;adaptabilit\u00e9 au changement de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p><b>Principaux crit\u00e8res \u00e0 utiliser :<br \/>\n<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>structure socio d\u00e9mographique (\u00e2ge, anciennet\u00e9, niveau d&rsquo;\u00e9tudes, r\u00e9partition cadres, employ\u00e9s&#8230;)<\/li>\n<li>structure hi\u00e9rarchique (nombre de niveaux, mode de rabattionsinter-niveaux, r\u00f4les des structures formelles et informelles&#8230;)<\/li>\n<li>style de management (directif, autoritaire, d\u00e9l\u00e9gu\u00e9, participatif, consensuel&#8230;)<\/li>\n<li>habitude au changement (types de changement pass\u00e9s, fr\u00e9quence, succ\u00e8s\/\u00e9checs&#8230;)<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Grille d&rsquo;analyse des risques<\/b> centr\u00e9e sur l&rsquo;origine des causes de r\u00e9sistances au changement et l&rsquo;identification des facteurs facilitants<\/p>\n<p>Exemples de facteurs facilitants :<\/p>\n<ul>\n<li>faire participer,<\/li>\n<li>valoriser les efforts et les r\u00e9sultats obtenus,<\/li>\n<li>r\u00e9affirmation continuelle de la volont\u00e9 des dirigeants de mener \u00e0 bien le changement,<\/li>\n<li>former et coacher,<\/li>\n<li>communiquer intens\u00e9ment sur le d\u00e9roulement du changement<\/li>\n<\/ul>\n<h2>G\u00e9rer les enjeux de pouvoir<b>\u00a0<\/b><\/h2>\n<p>Le changement peut conduire \u00e0 modifier ou m\u00eame bouleverser les relations de pouvoir au sein de l&rsquo;entreprise.<br \/>\nLa r\u00e9orientation du pouvoir est alors assur\u00e9e par la modification de lastructure. A cette occasion, les nouveaux hommes cl\u00e9s de l&rsquo;entreprisesont d\u00e9sign\u00e9s \u00e0 partir de la nouvelle structure et des nouveaux r\u00f4lesqui en d\u00e9coulent. Pour ancrer et g\u00e9rer le changement, cetter\u00e9orientation doit \u00eatre confirm\u00e9e en faisant \u00e9voluer les syst\u00e8mes.<\/p>\n<p>Les syst\u00e8mes concern\u00e9s dans ce cas sont essentiellement les syst\u00e8mes de :<\/p>\n<ul>\n<li><b>reporting<\/b> : car il refl\u00e8te la structure de contr\u00f4le dans l&rsquo;entreprise, il indiquela ou les personnes auxquelles on doit d\u00e9sormais rendre compte et quid\u00e9tiennent l&rsquo;information n\u00e9cessaire \u00e0 l&rsquo;exercice du pouvoir,<\/li>\n<li><b>r\u00e9mun\u00e9ration<\/b> : le syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration permet de traduire concr\u00e8tement lesnouvelles r\u00e8gles du jeux en faisant d\u00e9pendre la partie variable desrevenus \u00e0 la participation effective aux nouveaux objectifs. C&rsquo;estsouvent un moyen efficace pour s&rsquo;assurer de la participation effectivedes hommes au changement.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Communiquer<\/h2>\n<p>La communication doit remplir au moins <span style=\"font-weight: bold;\">six objectifs <\/span>par rapport au changement :<\/p>\n<ol>\n<li>faire conna\u00eetre la vision \u00e0 tous les acteurs concern\u00e9s (laprobl\u00e9matique, la solution envisag\u00e9e, les moyens \u00e0 mettre en oeuvre),<\/li>\n<li>informer sur le d\u00e9roulement du processus,<\/li>\n<li>rassurer sur le bien fond\u00e9 du changement et sur la coh\u00e9rence de lad\u00e9marche adopt\u00e9e (mettre tout particuli\u00e8rement l&rsquo;accent sur lesb\u00e9n\u00e9fices et les am\u00e9liorations attendus),<\/li>\n<li>valoriser les efforts faits par les acteurs pour concr\u00e9tiser le changement,<\/li>\n<li>aider \u00e0 anticiper\/r\u00e9soudre les difficult\u00e9s,<\/li>\n<li>diffuser les nouvelles r\u00e8gles; comportement qui soutiennent le changement.<\/li>\n<\/ol>\n<ol><\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le changement est une d\u00e9marche qui accompagne la vie de toute entreprise, notamment face \u00e0 l&rsquo;instabilit\u00e9 de son environnement. 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