{"id":1284,"date":"2011-11-07T12:02:53","date_gmt":"2011-11-07T10:02:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2011\/11\/apprenez-a-gerer-une-crise\/"},"modified":"2017-04-04T14:41:51","modified_gmt":"2017-04-04T12:41:51","slug":"apprenez-a-gerer-une-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2011\/11\/07\/apprenez-a-gerer-une-crise\/","title":{"rendered":"Apprenez \u00e0 g\u00e9rer une crise"},"content":{"rendered":"

En contexte de crise, la dimension \u00ab communication \u00bb est critique, compte tenu de ses enjeux. Une seule r\u00e8gle : communiquer, communiquer, et encore communiquer.
\n<\/strong><\/p>\n

Apr\u00e8s La gestion des risques en entreprise et La gestion du risque cr\u00e9dit client, Jean-David DARSA pr\u00e9sente son nouvel opus d\u00e9di\u00e9, cette fois-ci, \u00e0 la gestion de crise en entreprise. Rencontre.<\/strong><\/p>\n

GERESO\u00a0: Pas un jour sans qu’il ne soit \u00e9voqu\u00e9 une crise financi\u00e8re, sociale ou environnementale dans les medias. Qu’est-ce qu’une crise au juste\u00a0?<\/strong><\/h4>\n

Jean-David DARSA :<\/strong> Votre question est tout \u00e0 fait pertinente car la notion de crise n’est pas forc\u00e9ment simple \u00e0 d\u00e9finir a priori, quoi que l’on puisse en penser \u00e0 premi\u00e8re vue.<\/p>\n

Fondamentalement, une crise est, selon moi, \u00ab une situation atypique risquant de remettre en cause la p\u00e9rennit\u00e9 de l’entreprise \u00e0 plus ou moins longue \u00e9ch\u00e9ance, et qui n\u00e9cessite pour son traitement op\u00e9rationnel la mise en oeuvre de moyens particuliers, humains, mat\u00e9riels et\/ou financiers \u00bb.<\/p>\n

Le traitement de la crise va donc engendrer une modification de l’organisation, du fonctionnement \u00a0nominal de l’entit\u00e9. Je pense que ce caract\u00e8re \u00ab atypique \u00bb de la situation rencontr\u00e9e d\u00e9finit au mieux la situation de crise, et la diff\u00e9rencie plus facilement d’un probl\u00e8me ou d’une difficult\u00e9. En outre, sa gravit\u00e9 potentielle en confirme l’existence. Une crise sans enjeu financier potentiel n’est pas une crise. \u00c0 chaque entreprise de d\u00e9finir ses propres crises. Il n’existe pas de crise standard a priori, ni de \u00ab catalogue de crises potentielles \u00bb \u00e0 travailler. Une crise sera toujours atypique et sp\u00e9cifique : une situation de crise pour Dupont SARL n’en sera peut-\u00eatre pas une pour la SAS Durand. Tout d\u00e9pendra du contexte, des enjeux, du niveau de maturit\u00e9 de l’entreprise dans ses m\u00e9canismes op\u00e9rationnels de gestion de risques et de crises.<\/p>\n

Est-il possible de rep\u00e9rer les signes avant-coureurs\u00a0?<\/strong><\/h4>\n

Les m\u00e9canismes de gestion des risques contribuent par essence \u00e0 rendre l’entreprise capable de d\u00e9tecter plus facilement les crises potentielles, et tout au moins d’en accro\u00eetre la ma\u00eetrise de mani\u00e8re pr\u00e9ventive. Les signes pr\u00e9curseurs existent toujours, avec, il est vrai, une latence tr\u00e8s variable. Mais il y a toujours des signes avant-coureurs, des signes pr\u00e9curseurs \u00e0 l’\u00e9mergence de la crise avant qu’elle ne se d\u00e9clare effectivement.<\/p>\n

De la robustesse des m\u00e9canismes de d\u00e9tectabilit\u00e9 des risques de l’organisation d\u00e9pendra la performance \u00e0 rep\u00e9rer le plus en amont possible les vecteurs annonciateurs d’une crise. Pour d\u00e9tecter une crise, il faut d’abord savoir d\u00e9tecter -donc identifier, comprendre puis ma\u00eetriser- les risques. Je pr\u00e9conise toujours d’appuyer toute d\u00e9marche de gestion de crise par une d\u00e9marche structur\u00e9e de gestion des risques au pr\u00e9alable.\u00a0Ind\u00e9pendamment des outils et des pratiques propres \u00e0 d\u00e9ployer en contexte de crise, en amont, pendant ou apr\u00e8s une crise.<\/p>\n

Y a-t-il des entreprises ou des secteurs davantage susceptibles d’\u00eatre touch\u00e9s par une crise\u00a0?<\/strong><\/h4>\n

Il n’existe pas d’entreprise exempte du risque potentiel d’une crise. Toutes sont concern\u00e9es.<\/p>\n

Par contre, il est vrai que certains secteurs, ou plut\u00f4t certaines activit\u00e9s seront plus expos\u00e9es que d’autres par nature. La pr\u00e9sence, par exemple, de risques op\u00e9rationnels ou industriels majeurs, de risques d’impact \u00e0 l’environnement ou \u00e0 la mise en danger de la vie d’autrui exposent plus les organisations au risque de crise. M\u00eame si aucune entreprise, aucun secteur n’est \u00e0 l’abri, les entreprises dites \u00ab industrielles \u00bb ou expos\u00e9es \u00e0 un contact tiers marqu\u00e9 et\/ou sensible -clients, fournisseurs, consommateur, public, etc.- sont plus particuli\u00e8rement concern\u00e9es. Mais il n’y a pas de secteur plus touch\u00e9s que d’autre, \u00e0 l’exception peut-\u00eatre des secteurs p\u00e9troliers et automobiles !<\/p>\n

Mais ce n’est peut-\u00eatre pas parce qu’ils subissent plus de crises que les autres, c’est tout simplement parce que ces enjeux nous concernent peut-\u00eatre plus, ou que la couverture m\u00e9diatique les expose plus nettement au regard du monde. Les derniers cas Toyota ou BP en t\u00e9moignent, une nouvelle fois.<\/p>\n

Une fois que la crise est l\u00e0, quels peuvent \u00eatre les d\u00e9g\u00e2ts pour l’organisation\u00a0?<\/strong><\/h4>\n

Ils peuvent \u00eatre majeurs, voire remettre en cause la p\u00e9rennit\u00e9 m\u00eame de l’organisation en cas de mauvaise gestion de la crise. Les derniers exemples rappellent \u00e0 chacun que le co\u00fbt d’une crise peut \u00eatre immense. L’explosion de la plateforme Deepwater Horizon pr\u00e9sente un co\u00fbt estim\u00e9 pour BP \u00e0 plus de 8 milliards de dollars \u00e0 ce jour\u00a0!<\/p>\n

Les risques image, les risques d’int\u00e9grit\u00e9 ou d’atteinte \u00e0 l’environnement peuvent durablement impacter l’entreprise, quelle que soit son histoire, son dimensionnement ou sa solidit\u00e9 financi\u00e8re. L’enjeu social associ\u00e9 \u00e0 l’existence d’une crise appara\u00eet essentiel. Ainsi, la dimension \u00ab communication \u00bb est critique en contexte de crise, compte tenu de ses enjeux. Une seule r\u00e8gle : communiquer, communiquer, et encore communiquer.<\/p>\n

Pour finir, quels sont vos conseils pour g\u00e9rer une crise\u00a0?<\/strong>
\n<\/span><\/h4>\n

Anticiper ! Plus que jamais, g\u00e9rer une crise s’apprend et s’organise en amont. R\u00e9alisez une cartographie de vos risques, \u00e9tablissez une cellule de crise, inventoriez les situations susceptibles d’engendrer une crise pour votre entreprise, et pr\u00e9parez-vous \u00e0 les affronter de mani\u00e8re pr\u00e9ventive, \u00e0 l’appui de plans de continuit\u00e9 d’activit\u00e9, de m\u00e9canismes redondants de d\u00e9cisions ou d’action. En situation de crise, l’heure est \u00e0 l’action et \u00e0 la d\u00e9cision, pas \u00e0 l’analyse. Soyez pr\u00eats \u00e0 d\u00e9cider en permanence, en r\u00e9duisant le risque de dilution de la d\u00e9cision. D’ailleurs, le terme \u00ab crise \u00bb ne vient-t-il pas d’un mot grec relatif \u00e0 \u00ab l’art de d\u00e9cider, de trancher face \u00e0 une alternative \u00bb\u00a0?<\/p>\n

Dernier conseil : ne n\u00e9gligez pas votre ma\u00eetrise de la communication interne et externe, essentielle en contexte contraint de crise.<\/p>\n

Et je terminerai sur un ton plus l\u00e9ger : n’oublions pas que, malgr\u00e9 tout, et m\u00eame en cas de crise, comme le disait avec talent Pierre Dac\u00a0: \u00ab Rien n’est jamais perdu quand il reste quelque chose \u00e0 trouver \u00bb !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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