La g\u00e9n\u00e9ration Y repr\u00e9sente 13 millions de personnes en France et a chang\u00e9 la donne en mati\u00e8re de relations et de style de management dans les entreprises… Les Echos boomers ou g\u00e9n\u00e9ration Z (1985-1995) arrivent dans les entreprises. Benjamin Chaminade, expert international en Ressources Humaines et en valorisation des talents est le premier \u00e0 avoir parl\u00e9 de la g\u00e9n\u00e9ration Y (1978-1994). Il \u00e9claire sur la \u00ab rel\u00e8ve \u00bb.<\/p>\n
Benjamin Chaminade :<\/span> Les gens les appellent la g\u00e9n\u00e9ration Z et en marketing on les appelle les ados, enfin les teens.<\/p>\n Je ne suis pas s\u00fbr que le terme de g\u00e9n\u00e9ration soit tout \u00e0 fait adapt\u00e9. En fait, c’est beaucoup plus un mode de pens\u00e9e qui commence \u00e0 arriver dans les entreprises. Pour savoir si quelqu’un est Y, c’est simple, il faut lui parler culture, lui demander combien il a d’adresses email, s’il est connect\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement avec sa bande ou a eu des parents plut\u00f4t comme amis… Le Z, lui, \u00e7a va \u00eatre beaucoup plus dans la mani\u00e8re dont il fonctionne.<\/p>\n Il y a des scientifiques anglais qui viennent de montrer que le cerveau de quelqu’un de 20 ans \u00e9tait diff\u00e9rent de celui d’une personne de 40 ans, notamment au niveau de l’appr\u00e9hension de l’information. Il voit ces informations de mani\u00e8re beaucoup plus globale. Sur un texte, par exemple, les Z vont voir tr\u00e8s rapidement quelle est la partie essentielle. M\u00eame s’ils font des contresens ensuite, \u00e7a n’emp\u00eache pas qu’ils rep\u00e8rent plus vite la partie r\u00e9ellement importante. Le souci, c’est que \u00e7a se passe aussi de cette mani\u00e8re avec les gens. Ils sont capables de percer assez rapidement les probl\u00e8mes ou les complexes des autres, sans que ce soit voulu de leur part.<\/b><\/p>\n Et bien, un manager va se retrouver face \u00e0 quelqu’un qui va lui dire, droit dans les yeux : je ne t’aime pas.<\/p>\n Culture oui, choc, je ne suis pas s\u00fbr qu’on puisse aller jusque-l\u00e0. Mais effectivement, on se retrouve face \u00e0 diff\u00e9rentes cultures qui cohabitent, avec des gens de 35 ans qui ne comprennent pas ceux de 30 ans qui ne comprennent pas, \u00e0 leur tour, ceux de 25 ! En tout cas, votre formulation est plus intelligente que celle des gens qui parlent de \u00ab choc interg\u00e9n\u00e9rationnel \u00bb entre ceux de 50 et ceux de 20, car \u00e7a n’existe pas.<\/p>\n Oui et non? Enfin plut\u00f4t non, car le management interg\u00e9n\u00e9rationnel va demander de faire de l’interg\u00e9n\u00e9rationnel et donc vous amener \u00e0 vous demander si le fait d’avoir grandi dans des environnements diff\u00e9rents veut dire \u00eatre diff\u00e9rent. Et l\u00e0, il y a du pour et du contre… Effectivement, c’est vrai, quand vous avez \u00e9cout\u00e9 du hip hop et du rap, vous n’allez pas vous mettre \u00e0 \u00e9couter du classique juste parce que vous avez 50 ans. Mais en m\u00eame temps, il faut faire tr\u00e8s attention car donner des ficelles interg\u00e9n\u00e9rationnelles aux managers qui n’ont pas que \u00e7a \u00e0 faire et qui vont donc chercher des raccourcis risque de faire verser dans le clich\u00e9 de l’\u00e2ge : \u00ab toi, tu as tel \u00e2ge, je vais te manager comme \u00e7a \u00bb.<\/p>\n Non, il a toujours exist\u00e9, m\u00eame s’il \u00e9tait plus ou moins ignor\u00e9. Il faut bien reconna\u00eetre qu’il y a 15 ou 20 ans, vous aviez une description de fonction et c’\u00e9tait \u00e0 prendre ou \u00e0 laisser. Aujourd’hui, ce qui a vraiment cr\u00e9\u00e9 l’effet g\u00e9n\u00e9rationnel, c’est ce sont les trois \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n En \u00a0premier lieu, il y a des attentes qui sont vraiment diff\u00e9rentes, compar\u00e9es \u00e0 celles \u00e9manant de personnes qui aujourd’hui sont plut\u00f4t en fin de carri\u00e8re. L’entreprise n’est plus une fin en soi, c’est juste un moyen d’\u00eatre heureux, d’apprendre des choses ou d’avoir de l’argent, mais en tout cas ce n’est pas une fin en soi. Avoir une carri\u00e8re pour avoir une carri\u00e8re n’est plus forc\u00e9ment un objectif. On veut avoir une carri\u00e8re, mais dans une entreprise o\u00f9 l’on se sent bien. C’est un vrai changement de mentalit\u00e9.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me \u00e9l\u00e9ment, c’est que les dirigeants et managers qui ont entre 40 et 60 ans se posent davantage de questions. Aujourd’hui, plus qu’il y a 20 ou 30 ans, on a quand m\u00eame moins de gens qui se disent : \u00ab c’est moi le chef, donc c’est moi qui ai raison \u00bb. Ils se remettent en question. On le voit au d\u00e9veloppement de l’Association pour le progr\u00e8s et le management (APM), du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD)… Toutes ces associations o\u00f9 se m\u00e8nent des r\u00e9flexions et o\u00f9 l’on a des managers qui cherchent des r\u00e9ponses et prennent du recul.<\/p>\n Le dernier \u00e9l\u00e9ment, c’est le nouveau r\u00f4le des parents car avant de parler d’Internet, de web 2.0 et que \u00e7a influe sur leur fa\u00e7on de penser, il faut parler de la r\u00e9volution des modes parentaux : le parent copain, fournisseur d’affection, professeur ou guide qui est l\u00e0 pour donner de l’\u00e9ducation et des fess\u00e9es quand c’est n\u00e9cessaire. Il y a l\u00e0 une vraie \u00e9volution.<\/p>\n Absolument, mais avant on parlait des jeunes plut\u00f4t c\u00f4t\u00e9 marketing, comme une phase de la vie. J’ai apport\u00e9 la g\u00e9n\u00e9ration Y en parlant surtout des jeunes, mais en r\u00e9alit\u00e9 de tous les autres \u00e2ges pour une culture plus ou moins commune.<\/p>\n Exactement (rires)! Enfin si, on les manage, mais il y a d’autres questions \u00e0 se poser d’abord. La premi\u00e8re c’est comment on leur apprend \u00e0 se manager eux-m\u00eames parce qu’il faut reconna\u00eetre qu’ils ont perdu le contexte. C’est \u00e7a qui est paradoxal. Alors qu’on est dans l’explication permanente, des parents d’abord et ensuite des professeurs, ils arrivent dans l’entreprise et on ne leur explique rien, comme s’ils savaient d\u00e9j\u00e0. Il faut donc leur apprendre \u00e0 arriver \u00e0 l’heure, leur dire pourquoi, leur apprendre ce qu’est une performance ou de gagner son salaire, par exemple.<\/p>\n Ensuite, il faut leur apprendre \u00e0 \u00eatre manag\u00e9 par quelqu’un. Donc c’est le manager qui, d\u00e8s le premier jour, va rencontrer ses collaborateurs, quel que soit leur \u00e2ge, et leur dire : voil\u00e0 ce qu’est l’entreprise, avec son contexte, sa vision, ses missions… Mais surtout : \u00ab je viens de l\u00e0, j’ai tel parcours, j’ai travaill\u00e9 avec des gens comme \u00e7a et je vous pr\u00e9viens, mon style de management va \u00eatre d’\u00eatre assez proche de vous et je ne vais pas h\u00e9siter \u00e0 vous tutoyer car j’ai une personnalit\u00e9 assez extravertie. Mais je vous pr\u00e9viens, j’ai choisi le copinage mais il ne faut pas aller trop loin non plus \u00bb. Ce que j’essaie de dire, c’est qu’il faut que le manager se pr\u00e9sente et ne laisse pas de non-dit dans cet accueil. Tout doit \u00eatre expliqu\u00e9.<\/p>\n Au quotidien, \u00e7a va demander plus de r\u00e9unions en face \u00e0 face, plus de sp\u00e9cialisation et d’individualisation. Le manager doit aussi \u00eatre capable de noter les r\u00e9ussites et les \u00e9checs de chacun. \u00c7a va en faire bondir certains mais on vient l\u00e0… C’est \u00e7a qui est fort, ils n’aiment pas l’autorit\u00e9, veulent un peu de libert\u00e9, mais en m\u00eame temps, souhaitent un cadre. Et c’est beaucoup plus difficile \u00e0 donner qu’une liste de performances \u00e0 atteindre ou une sanction.<\/p>\n Pour commencer, il faut se dire que le collaborateur Y n’est pas si diff\u00e9rent et qu’il faut essayer de se concentrer sur les points en commun. Je conseille toujours aux managers d’aller au moins voir sur Facebook ce qui s’y passe, c’est la moindre des choses. Il faut donc se rapprocher d’eux, sans tomber dans le \u00ab regarde, je suis jeune, j’ai achet\u00e9 une veste Chevignon \u00bb. En effet, premi\u00e8rement, c’est compl\u00e8tement has been Chevignon et en plus, \u00e7a ne marchera pas ! Donc chacun son r\u00f4le.<\/p>\n Pour finir, pensez \u00e0 savoir accueillir et donnez les r\u00e8gles qui ne changeront plus. Il est primordial de les expliquer une bonne fois pour toute, ainsi que son positionnement. Et tr\u00e8s important : tentez de suivre chacun au jour le jour.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La g\u00e9n\u00e9ration Y repr\u00e9sente 13 millions de personnes en France et a chang\u00e9 la donne en mati\u00e8re de relations et de style de management dans les entreprises… Les Echos boomers ou g\u00e9n\u00e9ration Z (1985-1995) arrivent dans les entreprises. 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On peut parler de \u00ab choc des cultures \u00bb\u00a0?<\/b><\/h4>\n
Peut-on parler de management interg\u00e9n\u00e9rationnel\u00a0?<\/b><\/h4>\n
Le management interg\u00e9n\u00e9rationnel ne s’est donc pas d\u00e9velopp\u00e9 avec la g\u00e9n\u00e9ration Y?<\/b><\/h4>\n
C’est bien vous qui avez apport\u00e9 le concept de \u00ab gen Y \u00bb en France\u00a0?<\/b><\/h4>\n
Apparemment, on ne manage pas la g\u00e9n\u00e9ration Y\u00a0?<\/b><\/h4>\n
Au quotidien, c’est comme cela aussi, surtout pas de non-dit\u00a0?<\/b><\/h4>\n
\u00c7a change effectivement la donne en entreprise…\u00a0 Un kit de survie pour les managers et les services RH\u00a0?<\/b><\/h4>\n