{"id":167,"date":"2012-02-06T09:05:54","date_gmt":"2012-02-06T09:05:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=167"},"modified":"2012-02-06T09:05:54","modified_gmt":"2012-02-06T09:05:54","slug":"pdg-pme-responsable-dialogue-social","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2012\/02\/06\/pdg-pme-responsable-dialogue-social\/","title":{"rendered":"Dans les PME, le PDG est le premier responsable de la qualit\u00e9 du dialogue social avec les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s du personnel."},"content":{"rendered":"

En France, o\u00f9 il n’y a pas une tradition forte de dialogue social entre syndicats et patronat, c’est au PDG d’\u00eatre le moteur de la concertation dans l’entreprise. C’est parce qu’il aura cr\u00e9\u00e9 un climat de confiance indispensable au dialogue, en \u00e9tant un mod\u00e8le de leadership, qu’il pourra \u00eatre ambitieux dans les n\u00e9gociations avec les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s du personnel qui pourront devenir de vrais partenaires.<\/strong><\/p>\n

Depuis quelques ann\u00e9es la soci\u00e9t\u00e9 allemande a montr\u00e9 sa conviction qu’un travail, m\u00eame moins pay\u00e9, vaut mieux qu’une aide sociale. Un mouvement de n\u00e9gociation lanc\u00e9 par les grandes entreprises a permis ainsi de maintenir de multiples emplois en \u00e9change de concessions sur les salaires et la flexibilit\u00e9, l’\u00c9tat et les r\u00e9gions apportant leur contribution. L’agenda 2010 qui allait favoriser cette \u00e9volution avait \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 en 2003 par un gouvernement de gauche.<\/p>\n

En France, c’est tout le contraire qui continue \u00e0 se produire, sur fonds de lutte des classes. Les syndicats sont suspects. Les patrons le sont encore plus. Un h\u00e9ritage du pass\u00e9 qui rend tr\u00e8s difficile toute r\u00e9forme, toute remise en cause des avantages acquis. Surtout dans les grandes entreprises qui pr\u00e9f\u00e8rent souvent le lobbying politique \u00e0 la concertation.<\/p>\n

La PME peut agir seule et am\u00e9liorer consid\u00e9rablement les r\u00e8gles du jeu, tout en respectant la loi, si un dialogue r\u00e9gulier s’est install\u00e9 dans l’entreprise. Pourquoi beaucoup de petites entreprises n’ont m\u00eame pas un d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 du personnel ? Les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s sont des partenaires indispensables, et pas seulement parce qu’il est normal en d\u00e9mocratie que le personnel puisse se d\u00e9fendre. La loi d\u00e9finit le cadre des sujets o\u00f9 cet \u00e9change et une concertation sont souhaitables ou obligatoires. Mais un d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 peut apporter beaucoup plus, surtout dans une PME, o\u00f9 il pourra \u00eatre en contact direct avec le PDG. Sans les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s, l’information ne lui parvient que par ses collaborateurs directs. Elle est donc souvent d\u00e9form\u00e9e. Elle peut \u00eatre fausse. Il peut avoir du mal \u00e0 conna\u00eetre la r\u00e9alit\u00e9. Ses d\u00e9cisions ne seront pas toujours bien ex\u00e9cut\u00e9es. Les contacts avec les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s sont une occasion unique de cr\u00e9er ce dialogue direct qui court-circuite les hi\u00e9rarchies. De leur permettre de faire remonter des informations. De faire avancer des id\u00e9es. Il ne faut pas s’en priver.<\/p>\n

Pour que cet \u00e9change soit efficace, le PDG doit avoir cr\u00e9\u00e9 les conditions d’un dialogue favorable. C’est l\u00e0 que doit s’affirmer sa stature de leader, celui qui entrainera son \u00e9quipe plus loin dans le projet d’entreprise parce qu’il aura cr\u00e9\u00e9 le climat de confiance pour des engagements forts. Parce qu’il aura permis des n\u00e9gociations difficiles.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9 : le PDG doit montrer l’exemple, \u00eatre coh\u00e9rent avec ses valeurs, avec l’objectif fix\u00e9 \u00e0 l’entreprise. Essayer d’\u00eatre un mod\u00e8le de franchise, parce que le contraire complique fortement les relations. Etre modeste parce que l’inverse n’impressionne personne. Respecter les autres. Exercer de la pression sans en abuser. Ma\u00eetriser sa col\u00e8re. Se montrer ferme, mais sans m\u00e9chancet\u00e9. Comme tout responsable, le PDG doit \u00eatre capable d’\u00e9couter. Peu d’hommes le sont. Surtout d’\u00e9couter les employ\u00e9s, les ouvriers, et donc \u00e0 plus forte raison les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s. Il doit instaurer de bonnes conditions de travail. Donner du pouvoir \u00e0 ses \u00e9quipes. Leur donner le droit \u00e0 l’erreur. Cr\u00e9er un syst\u00e8me de motivation, m\u00eame et surtout, si l’entreprise connait des difficult\u00e9s. Plus encore, il doit favoriser la mobilisation de ses \u00e9quipes. Il doit faire confiance. Essayer de croire que chacun m\u00e9rite cette confiance. Pourquoi le manque de loyaut\u00e9 final de la majorit\u00e9 justifie-t-il tout de la part de certains patrons ? Ceux-l\u00e0 ne doivent pas \u00eatre surpris qu’il n’y ait pas de loyaut\u00e9 de la part de leurs collaborateurs. Et le jour o\u00f9 le dirigeant licencie, qu’il le fasse dans le respect des lois. Qu’il y mette les formes, quelque soit la faute. Vaste programme.<\/p>\n

Toutes ces conditions, si elles sont exerc\u00e9es s\u00e9rieusement, vont favoriser un climat qui permettra des n\u00e9gociations d\u00e9licates avec les repr\u00e9sentants du personnel. Y compris sur des th\u00e8mes qui sont des interdits pour la plupart des entreprises, m\u00eame en cas de s\u00e9rieuses difficult\u00e9s, une baisse des salaires par exemple.<\/p>\n

Les d\u00e9finitions de fonction pourront ainsi \u00eatre individualis\u00e9es pour ne pas s’enfermer dans des logiques qui laissent peu de place \u00e0 l’efficacit\u00e9, \u00e0 la motivation, \u00e0 la r\u00e9ussite personnelle. Pour r\u00e9pondre \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de plus en plus forte d’obtenir de la souplesse. Pour remettre en cause des avantages qui ne correspondent plus \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Un d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 en confiance supportera aussi des objectifs de performance plus \u00e9lev\u00e9s qui permettront \u00e0 l’entreprise de mieux se d\u00e9velopper et de continuer \u00e0 embaucher. Inversement il comprendra qu’elle ne puisse garder celui qui met son \u00e9nergie contre l’entreprise. Il aidera le PDG dans la recherche de pr\u00e9cisions sur l’organisation. Il pourra \u00eatre porteur du projet d’entreprise.<\/p>\n

A une \u00e9poque o\u00f9 les relations sociales deviennent de plus en plus tendues, restons persuad\u00e9s que les hommes et les femmes font la force de toute organisation. Cr\u00e9ons le climat de confiance qui permette des n\u00e9gociations avec les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s qui soient \u00e0 la fois ambitieuses et justes. Soyons convaincus que les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s peuvent devenir de vrais partenaires.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En France, o\u00f9 il n’y a pas une tradition forte de dialogue social entre syndicats et patronat, c’est au PDG d’\u00eatre le moteur de la concertation dans l’entreprise. 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