{"id":19278,"date":"2021-02-23T17:45:29","date_gmt":"2021-02-23T15:45:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=19278"},"modified":"2021-02-23T17:45:30","modified_gmt":"2021-02-23T15:45:30","slug":"qmt-qualite-management-travail-coeur-qvt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2021\/02\/23\/qmt-qualite-management-travail-coeur-qvt\/","title":{"rendered":"QMT, Qualit\u00e9 de Management au Travail\u00a0: au c\u0153ur de la QVT\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n

Penser une organisation <\/strong>est essentiel pour r\u00e9pondre \u00e0 la fa\u00e7on de structurer les fonctions, les flux, internes et externes, pour optimiser, pour am\u00e9liorer. Mais jusqu\u2019o\u00f9 l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019organisation peut-elle aller sans remettre en question ce besoin de r\u00e9alisation individuel, ou au moins, sans alt\u00e9rer les bonnes conditions, morales et relationnelles, d\u2019occuper son poste ? C\u2019est probablement ce complexe \u00e9quilibre entre organisation et Qualit\u00e9 de Vie au Travail<\/strong> qui est \u00e0 observer, \u00e0 questionner, selon la cha\u00eene d\u2019impacts des mouvements de chacune des parties sur l\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n

Si la performance ne se consid\u00e8re que sous l\u2019angle d\u2019une organisation sans cesse optimis\u00e9e, c\u2019est alors oublier, ou nier la part du collaborateur et du manager dans l\u2019activation de la performance de l\u2019organisation<\/strong>. Une performance collective d\u00e9passe l\u2019addition rationnelle des productions individuelles, pour \u00eatre aliment\u00e9e par l\u2019adh\u00e9sion, l\u2019envie, l\u2019\u00e9panouissement, l\u2019expression de contributions individuelles, que favorise la Qualit\u00e9 de Vie au Travail. Une qualit\u00e9 \u00e0 laquelle une organisation qui clarifie les r\u00f4les, simplifie les flux et favorise l\u2019expression professionnelle peut bien entendu activement participer. <\/p>\n\n\n\n

Cela suppose de consid\u00e9rer l\u2019individu comme un \u00e9l\u00e9ment essentiel de l\u2019activation<\/strong> et de l\u2019animation de cette organisation<\/strong>. Si ce n\u2019est par conviction et engagement envers le collaborateur ou le manager, que ce soit au moins par pragmatisme dans l\u2019objectif d\u2019efficacit\u00e9. Une efficacit\u00e9 qui se mesure rationnellement s\u2019alimente en effet de contributions plus relationnelles. Cela conf\u00e8re \u00e0 la posture manag\u00e9riale une valeur d\u2019ingr\u00e9dient essentiel dans la construction du lien entre le bien-\u00eatre professionnel des collaborateurs et l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019organisation. Une posture qui peut se r\u00e9v\u00e9ler un facteur essentiel de Qualit\u00e9 de Management au Travail, selon le r\u00e9f\u00e9rentiel de management de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Qualit\u00e9 de Management au Travail : le manager au c\u0153ur de la QVT<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Manager n\u2019est pas une sin\u00e9cure. Collaborer non plus. Mais le degr\u00e9 de complexit\u00e9 est variable selon l\u2019environnement professionnel, et l\u2019attention qu\u2019il porte aux conditions de bon d\u00e9roulement de cette collaboration, manag\u00e9riale notamment. <\/p>\n\n\n\n

Le contexte<\/strong> dans lequel \u00e9volue l\u2019entreprise est une forme de \u00ab\u00a0grand huit\u00a0\u00bb \u00e9conomique et social\u00a0: des crises financi\u00e8res, sanitaires, des risques naturels, des instabilit\u00e9s g\u00e9opolitiques. Des \u00e9v\u00e8nements qui, s\u00e9par\u00e9s, ne sont peut-\u00eatre pas nouveaux. Mais leur caract\u00e8re additionnel, et resserr\u00e9 dans le temps en intensifie probablement leurs effets. Ils g\u00e9n\u00e8rent une tension sur les \u00e9quipes, collaborateurs et managers, dans l\u2019atteinte des objectifs, qui, eux, connaissent une croissance \u00ab\u00a0stable\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Dans un contexte d\u2019incertitude, voire d\u2019ins\u00e9curit\u00e9, r\u00e9investir de la confiance interne<\/strong> peut sembler une ressource pour tenter de r\u00e9\u00e9quilibrer les messages, ou l\u2019absence de messages re\u00e7us de l\u2019ext\u00e9rieur. \u00c0 titre individuel, comme au niveau collectif. Comment favoriser cette confiance interne, cette qualit\u00e9 de relation, pour apaiser, pour s\u00e9curiser, pour mobiliser, pour avancer ? Pour garder une capacit\u00e9 d\u2019adaptation et de mouvement. <\/p>\n\n\n\n

La Qualit\u00e9 de Management au Travail <\/strong>se positionne autant comme un \u00e9l\u00e9ment de qualit\u00e9 de posture manag\u00e9riale vers les \u00e9quipes, que comme un sujet de soutien des dirigeants<\/strong> dans les conditions d\u2019expression de cette qualit\u00e9 de posture manag\u00e9riale. Le r\u00e9f\u00e9rentiel manag\u00e9rial fait partie des \u00e9l\u00e9ments \u00ab lisibles \u00bb de l\u2019intention manag\u00e9riale de l\u2019entreprise. Il est d\u2019autant plus essentiel dans un environnement mouvement\u00e9, chahut\u00e9. Quel b\u00e9n\u00e9fice d\u2019une direction plus \u00ab dure \u00bb du management, plus autoritaire, plus contraignante, et g\u00e9n\u00e9ratrice de mal-\u00eatre, de tensions, de risques psycho-sociaux ? Une posture en contr\u00f4le, pour se rassurer, mais pas les autres. Ou celui d\u2019une \u00ab ligne \u00bb plus en soutien, plus en accompagnement, qui n\u2019emp\u00eache en aucun cas une posture en affirmation manag\u00e9riale ? Le b\u00e9n\u00e9fice d\u2019une posture en confiance qui apporte une visibilit\u00e9, ou au moins du sens : celui de l\u2019effort, celui de l\u2019engagement, celui de la mobilisation. Quel que soit le contexte, de crise ou de prosp\u00e9rit\u00e9. La r\u00e9alit\u00e9 \u00e9tant plus nuanc\u00e9e, selon le secteur d\u2019activit\u00e9, la taille de l\u2019entreprise, selon l\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 des march\u00e9s concern\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

Notre socle structurel et institutionnel en mati\u00e8re de relation manag\u00e9riale est avant tout bas\u00e9 sur une vision verticale, hi\u00e9rarchique, administrative, et depuis l\u2019Ancien R\u00e9gime. Une structure d\u2019autorit\u00e9 construite sur le statut, que lui conf\u00e8re la fonction. Une culture qui suppose l\u2019application, l\u2019ex\u00e9cution. Un r\u00e9f\u00e9rentiel manag\u00e9rial arbitraire, qui engage aussi peu la posture du manager que l\u2019adh\u00e9sion du collaborateur. L\u2019individu \u00e9volue pourtant, au-del\u00e0 de certaines stagnations institutionnelles.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019enjeu de la Qualit\u00e9 de Management au Travail est autant celui d\u2019une adaptation aux attentes<\/strong> des collaborateurs, des candidats, et de certains managers eux-m\u00eames. Ces managers qui ont une vision de leur r\u00f4le en posture\u00a0: en animation des ressources professionnelles et humaines de leur p\u00e9rim\u00e8tre. <\/p>\n\n\n\n

La Qualit\u00e9 de Management au Travail fait partie de la culture d\u2019entreprise<\/strong>. C\u2019est une opportunit\u00e9 d\u2019exprimer une certaine id\u00e9e du management pour l\u2019entreprise et par les managers eux-m\u00eames, tout autant qu\u2019un facteur qui g\u00e9n\u00e8re un contexte le plus favorable possible de Qualit\u00e9 de Vie au Travail pour les collaborateurs. <\/p>\n\n\n\n

La confiance, le sens de l\u2019effort, la mobilisation sur les objectifs sont des aptitudes qui s\u2019encouragent, se stimulent, s\u2019accompagnent, autant chez le manager, que par le manager pour le collaborateur. Le choix d\u2019un certain profil, en posture, est un engagement de la part de l\u2019entreprise, de la part du manager, et aussi de la part du collaborateur. Car le manager ne peut pas tout, s\u2019il n\u2019est pas soutenu dans sa posture, et si le collaborateur ne d\u00e9veloppe pas lui-m\u00eame une posture collaborative.<\/p>\n\n\n\n

Un engagement d\u2019autant plus sensible \u00e0 investir dans des p\u00e9riodes qui impactent la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9nergie des individus dans l\u2019adaptation, dans la mobilisation de leur confiance, et d\u00e9stabilisent un certain sentiment de s\u00e9curit\u00e9. Et aussi dans une p\u00e9riode d\u2019\u00e9loignement physique, comme le g\u00e9n\u00e8re le t\u00e9l\u00e9travail. Une distanciation qui questionne, ou valorise, la notion de relation. Une notion immat\u00e9rielle, qui sollicite chacun, managers et collaborateurs, sur ce qu\u2019il investit dans le lien \u00e0 l\u2019autre, \u00e0 la collectivit\u00e9 professionnelle, en-dehors d\u2019une proximit\u00e9 physique, c\u2019est-\u00e0-dire sur un m\u00eame lieu. Suffit-il d\u2019ailleurs de se trouver sur un m\u00eame lieu pour construire des relations positives, ou b\u00e9n\u00e9fiques\u00a0? Certainement pas. La distanciation physique ne remet pas en question la Qualit\u00e9 de Management au Travail. Elle devient la Qualit\u00e9 de Management dans le Travail, qui sollicite cette posture \u00e9voqu\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n
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