{"id":2044,"date":"2010-04-12T00:00:00","date_gmt":"2010-04-11T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2010\/04\/rapport-bien-etre-et-efficacite-au-travail\/"},"modified":"2010-04-12T00:00:00","modified_gmt":"2010-04-11T22:00:00","slug":"rapport-bien-etre-et-efficacite-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2010\/04\/12\/rapport-bien-etre-et-efficacite-au-travail\/","title":{"rendered":"Rapport bien-\u00eatre et efficacit\u00e9 au travail"},"content":{"rendered":"

Suite \u00e0 la vague de suicidesde salari\u00e9s fin 2009, le gouvernement prend les choses en main et commanded\u00e9but novembre 2009 un rapport \u00e0 \u00ab\u00a0trois praticiens\u00a0\u00bb\u00a0: le syndicaliste Christian Larose, etles deux dirigeants d’entreprise, Henri Lachmann et Muriel P\u00e9nicaud.Objectif\u00a0: proposer une s\u00e9rie de mesures afin d’am\u00e9liorer les conditionsde sant\u00e9 psychologique au travail. <\/span><\/p>\n

La montagne qui accouche d’une souris\u00a0? Suite \u00e0l’\u00e9motion suscit\u00e9e par les nombreux suicides de salari\u00e9s en France fin 2009 etleur impact m\u00e9diatique, Fran\u00e7ois Fillon d\u00e9cide de \u00ab\u00a0mieux int\u00e9grer lapr\u00e9vention des risques psychosociaux dans les politiques des entreprises\u00a0\u00bb et commande \u00e0 trois \u00ab\u00a0praticiens\u00a0\u00bb une s\u00e9rie de mesures visant \u00e0 d\u00e9velopper davantage de bien-\u00eatre et d’efficacit\u00e9au travail. <\/p>\n

Un mois auparavant, Xavier Darcos, ministre du Travail,annon\u00e7ait la cr\u00e9ation d’un plan d’urgence sur la pr\u00e9vention des risquespsychosociaux dans les entreprises des secteurs publics et priv\u00e9s. L’une despremi\u00e8res mesures du plan\u00a0? Inciter les entreprises de plus de 1000salari\u00e9s \u00e0 ouvrir des n\u00e9gociations sur le stress. Les mauvais \u00e9l\u00e8ves se verrontsanctionner d’un carton rouge ? en direct du site gouvernemental.<\/p>\n

Christian Larose, Henri Lachmann et Muriel P\u00e9nicaud, fortsde leur \u00ab\u00a0connaissance pratique du monde des salari\u00e9s\u00a0\u00bb ont donc planch\u00e9 sur l’\u00e9pineuse question de la sant\u00e9au travail. Avec, \u00ab\u00a0pour vrai enjeu\u00a0\u00bb\u00a0: \u00able bien-\u00eatre des salari\u00e9s et leurvalorisation comme principale ressource de l’entreprise\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Au final, 14 pages et 10 propositions \u00e9mergent avec enfiligrane, la responsabilit\u00e9 des modes de management. Rien qu’on n’ait d\u00e9j\u00e0 luou entendu… Elles serviront de socle pour b\u00e2tir le futur plan sant\u00e9 au travail.<\/p>\n

10 propositions<\/b><\/h3>\n

1. L’implication de la direction g\u00e9n\u00e9rale et de sonconseil d’administration est indispensable <\/b><\/h4>\n

L’\u00e9valuation de la performance doit int\u00e9grer le facteurhumain, et donc la sant\u00e9 des salari\u00e9s.<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0La performance \u00e9conomique ne peut \u00eatre le seulcrit\u00e8re d’attribution de la r\u00e9mun\u00e9ration variable. La performance sociale doit aussi \u00eatre prise en compte,incluant notamment des indicateurs de sant\u00e9, de s\u00e9curit\u00e9 et deconditions de travail (par exemple le turn over),les accidents du travail, la satisfaction des salari\u00e9s, la promotion interne\u00a0\u00bb.<\/p>\n

2. La sant\u00e9 des salari\u00e9s est d’abord l’affaire desmanagers, elle ne s’externalise pas<\/b><\/h4>\n

Les managers de proximit\u00e9 sont les premiers acteurs desant\u00e9<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Le manager de proximit\u00e9 ne doit pas \u00eatre simplementune courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et ded\u00e9cision pour optimiser l’efficacit\u00e9 et la coh\u00e9sion de son \u00e9quipe\u00a0\u00bb.<\/p>\n

3. Donner aux salari\u00e9s les moyens de se r\u00e9aliserdans le travail <\/b><\/h4>\n

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomiedans le travail<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Si les salari\u00e9s constituent la ressourcestrat\u00e9gique de l’entreprise, ils doivent pouvoir s’exprimer et prendre des initiatives. Cela suppose de :<\/p>\n

– Syst\u00e9matiser les possibilit\u00e9s de recours ausup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique de niveau n+2 et \u00e0 un responsable de ressources humaines deproximit\u00e9 en cas de probl\u00e8me avec le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique imm\u00e9diat (dispositif sur lemod\u00e8le \u00ab one over one \u00bb), afin d’agir contre le stress g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par des relationsinterpersonnelles difficiles\u00a0\u00bb.<\/p>\n

4. Impliquer les partenaires sociaux dans laconstruction des conditions de sant\u00e9 <\/b><\/h4>\n

Le dialogue social, dans l’entreprise et endehors, est une priorit\u00e9<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Les branches professionnelles pourraient \u00eatreinvesties d’une mission particuli\u00e8re de soutien \u00e0 la prise en charge des risquespsychosociaux au sein des tr\u00e8s petites entreprises (TPE), <\/b>en n\u00e9gociant la mise en place de plans d’action, appuy\u00e9s par des fiches pratiques incluant des solutions \u00abclef en main \u00bb. Des instances ad hoc pourraient\u00eatre mises en place, comme l’ont fait les partenaires sociaux du secteur agricole \u00e0 travers la mise en place d’un comit\u00e9d’hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT) d\u00e9partementalinterentreprises\u00a0\u00bb.<\/p>\n

5. La mesure induit les comportements<\/b>\u00a0<\/b><\/h4>\n

Mesurer les conditions de sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 autravail est une condition du d\u00e9veloppement du bien-\u00eatre en entreprise<\/p>\n

?<\/b> Morceauchoisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Les outilsutilis\u00e9s doivent \u00eatre suffisamment simples pour se traduire en plansd’action\u00a0:<\/p>\n

– <\/b>Privil\u00e9gier les fiches-actions pour les petiteset moyennes entreprises : dans le cas des PME, une\u00e9tape de diagnostic dit \u00ab complet \u00bb peut s’av\u00e9rer inadapt\u00e9e. Il est dans ce cas pr\u00e9f\u00e9rabled’utiliser des fiches pratiques \u00ab clefs en main \u00bb, dont certaines ont d\u00e9j\u00e0\u00e9t\u00e9 valid\u00e9es par l’exp\u00e9rience, et d’\u00e9tablir un bilan annuel, avec les partenaires sociaux,des actions accomplies\u00a0\u00bb. <\/p>\n

6. Pr\u00e9pareret former les managers au r\u00f4le de manager <\/b><\/h4>\n

Affirmer etconcr\u00e9tiser la responsabilit\u00e9 du manager vis-\u00e0-vis des \u00e9quipes et des hommes<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Int\u00e9grersyst\u00e9matiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers: d’ici trois ans, les dipl\u00f4mes de titre I ou II d\u00e9livr\u00e9s par les \u00e9coles decommerce et d’ing\u00e9nieurs devraient tous inclure obligatoirement un module deformation \u00e0 la responsabilit\u00e9 sociale et au management d’\u00e9quipes\u00a0\u00bb.<\/p>\n

7. Ne pasr\u00e9duire le collectif de travail \u00e0 une addition d’individus<\/b><\/h4>\n

Valoriser laperformance collective pour rendre les organisations de travail plus motivanteset plus efficientes<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Lesentreprises peuvent d\u00e9velopper le collectif de diff\u00e9rentes fa\u00e7ons etnotamment\u00a0:<\/p>\n

– <\/b>Par la valorisation collective de laperformance,\u00a0 en introduisant dansla r\u00e9mun\u00e9rationvariable des managers des crit\u00e8res collectifs et pas seulement individuels.<\/p>\n

8. Anticiperet prendre en compte l’impact humain des changements <\/b><\/h4>\n

Tout projetde r\u00e9organisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilit\u00e9humaine du changement<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Nousrecommandons aux entreprises de\u00a0:<\/p>\n

– Faire pr\u00e9c\u00e9dertoute d\u00e9marche de changement majeur d’une \u00e9tude d’impact humain(par analogie avec les \u00e9tudes d’impactenvironnemental), c’est-\u00e0-dire d’une analyse descons\u00e9quences humaines du changement, y compris les risques psychosociaux et lesbesoins de comp\u00e9tences, en associant les partenaires sociaux et le management deproximit\u00e9\u00a0\u00bb.<\/p>\n

9. La sant\u00e9au travail ne se limite pas aux fronti\u00e8res de l’entreprise <\/b><\/h4>\n

L’entreprisea un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0Lesentreprises doivent veiller \u00e0 ne pas transf\u00e9rer les risques psychosociaux surleurs fournisseurs. Nousrecommandons notamment :<\/p>\n

– Int\u00e9grerl’impact humain chez les fournisseurs dans les d\u00e9lais de mise en ?uvre desd\u00e9cisions \u00e9conomiques\u00a0\u00bb. <\/p>\n

10. Ne paslaisser le salari\u00e9 seul face \u00e0 ses probl\u00e8mes <\/b><\/h4>\n

Accompagnerles salari\u00e9s en difficult\u00e9<\/p>\n

? Morceau choisi\u00a0:<\/b><\/p>\n

\u00ab\u00a0La d\u00e9tectionet l’accompagnement efficace des situations de stress sont un compl\u00e9mentindispensable \u00e0 l’ensemble des pr\u00e9conisations formul\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment\u00a0\u00bb ?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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