{"id":2070,"date":"2005-01-01T00:00:00","date_gmt":"2004-12-31T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2005\/01\/les-principaux-pieges-des-situations-interculturelles\/"},"modified":"2005-01-01T00:00:00","modified_gmt":"2004-12-31T22:00:00","slug":"les-principaux-pieges-des-situations-interculturelles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2005\/01\/01\/les-principaux-pieges-des-situations-interculturelles\/","title":{"rendered":"Les principaux pi\u00e8ges des situations interculturelles"},"content":{"rendered":"\n

L’interculturel est un enjeu d\u00e9licat, que ce soit \u00e0 l’int\u00e9rieur d’uneentreprise, \u00e0 l’int\u00e9rieur d’une \u00e9quipe ou au sein des soci\u00e9t\u00e9s. Il n’ya pas de recette universelle et le succ\u00e8s n’est pas gagn\u00e9 d’avance<\/span>(contrairement \u00e0 ce que peuvent penser la plupart des personnesconcern\u00e9es). <\/p>\n

Les d\u00e9fis li\u00e9s aux situations interculturelles ne selimitent pas aux phases d’approche et aux premiers mois d’une situationnouvelle <\/span>: ils sont permanents, r\u00e9currents et s’\u00e9talent tout au long duprocessus.<\/p>\n

Il y a, en effet, des pi\u00e8ges propres auxpremi\u00e8res rencontres<\/span>, mais il y en a d’autres qui sont sp\u00e9cifiquementli\u00e9s au processus \u00e0 moyen et long terme. Quelques pi\u00e8ges du d\u00e9partpeuvent r\u00e9appara\u00eetre tout au long du processus, d’autres se trouventimminents, voire mena\u00e7ants, comme des \u00ab\u00a0\u00e9p\u00e9es de Damocl\u00e8s\u00a0\u00bb, probables etsusceptibles de se produire, du d\u00e9but jusqu’ \u00e0 la fin de la relationinterculturelle. <\/p>\n

Etre conscient de ces pi\u00e8ges peut d’une part aider \u00e0prendre les pr\u00e9cautions pour les \u00e9viter<\/span> si possible, et, d’autre part,permettre aux managers de mieux se pr\u00e9parer \u00e0 les vivre sans succomber \u00e0 leurs effets.<\/p>\n

Pi\u00e8ge n\u00b0 1 : St\u00e9r\u00e9otypes : en avoir peur, s’y r\u00e9fugier et s’y morfondre<\/b><\/h3>\n

Lepremier pi\u00e8ge interculturel est peut-\u00eatre la peur des st\u00e9r\u00e9otypes austade initial de la rencontre<\/span>, suivi par le refuge dans ces st\u00e9r\u00e9otypes- comportement d\u00e9fensif face aux changements li\u00e9s aux op\u00e9rations. <\/p>\n

Selonl’\u00e9tymologie, le mot \u00a0\u00bb st\u00e9r\u00e9otype <\/b>\u00a0\u00bb vient du grec stereos<\/b> qui veut dire \u00ab\u00a0dur, solide\u00a0\u00bb et typos<\/b> qui veut dire : \u00ab\u00a0gravure, mod\u00e8le\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Sorte d’empreinte fig\u00e9e, les st\u00e9r\u00e9otypes sont des expressions, desid\u00e9es, des jugements de valeurs qui nous ont \u00e9t\u00e9 transmis avec tous lesautres aspects de notre culture<\/span>. Les st\u00e9r\u00e9otypes correspondent auxjugements des comportements et des individus \u00e0 travers nos propresparadigmes culturels, ils font partie de notre bagage culturel.<\/p>\n

Bien souvent, l’Autre n’est pas au courant de l’image qu’il peutsusciter en nous. Cela semble nous \u00e9tonner. Les st\u00e9r\u00e9otypes sonttransmis de g\u00e9n\u00e9ration en g\u00e9n\u00e9ration, sous une optique universelle,sans conna\u00eetre de \u00a0\u00bb mises \u00e0 jour \u00ab\u00a0, et sans jamais \u00eatre remis enquestion.<\/span> <\/p>\n

Ainsi, le st\u00e9r\u00e9otype du Fran\u00e7ais aux Etats-Unis correspond \u00e0l’image d’un Parisien des ann\u00e9es trente : un homme en v\u00e9lo, portant unepetite moustache, une chemise ray\u00e9e, un b\u00e9ret et une baguette sous lebras.<\/p>\n

Un autre exemple illustre bien la sp\u00e9cificit\u00e9culturelle d’un st\u00e9r\u00e9otype. Un op\u00e9rateur fran\u00e7ais de t\u00e9l\u00e9phonie mobilea adopt\u00e9 pour ses campagnes publicitaires en t\u00e9l\u00e9vision, un personnaged’une origine ethnique ind\u00e9finie, un peu eff\u00e9min\u00e9, et pr\u00e9sentant doncune orientation sexuelle \u00e9galement ind\u00e9finie, de peau blanche avec une\u00e9norme chevelure africaine et les yeux clairs, qui danse tout le tempset parle avec un dr\u00f4le d’accent. Le succ\u00e8s de ce personnage fut tel,qu’il devint c\u00e9l\u00e8bre parmi des groupes de jeunes et m\u00eame ind\u00e9pendammentde la campagne qui l’avait lanc\u00e9e. Si vous demandez \u00e0 n’importe queljeune Fran\u00e7ais de quelle nationalit\u00e9 est Chico (c’est le nom dupersonnage), ils r\u00e9pondent tous sans h\u00e9siter et en rigolant, qu’il estbr\u00e9silien. Or, les Br\u00e9siliens expatri\u00e9s vivant en France et tous lesautres Br\u00e9siliens, qui \u00e9ventuellement ont vu le personnage, necomprennent pas pourquoi il serait si \u00e9vident de conclure que Chico estbr\u00e9silien. Ils ne se sentent pas proches de lui.<\/p>\n

Interrog\u00e9s sur la nationalit\u00e9 du personnage, des individus issusd’autres cultures (des Polonais ou des Allemands) ont \u00e9galement eu dumal \u00e0 tout de suite associer Chico \u00e0 cette image de Br\u00e9silien. Celaveut dire tout simplement qu’ils ne partagent pas la m\u00eame image duBr\u00e9silien que les Fran\u00e7ais. Inform\u00e9s du fait que ni les Br\u00e9siliens, niles Polonais, ni les Allemands n’accordent si ais\u00e9ment la nationalit\u00e9br\u00e9silienne \u00e0 Chico, les Fran\u00e7ais sont surpris : ils n’ont pas r\u00e9alis\u00e9jusqu’alors que cette image du Br\u00e9silien incarn\u00e9 par le personnagen’est gu\u00e8re universelle ou partag\u00e9e par les autres.<\/p>\n

Les st\u00e9r\u00e9otypes, en tant que partie de la culture profonde, ont descaract\u00e9ristiques et des fonctions.<\/span> Ils sont partag\u00e9s par l’ensemble desindividus, sont bien ancr\u00e9s dans l’inconscient collectif, fig\u00e9s,atemporels et jamais mis en question.<\/span> La principale fonction dust\u00e9r\u00e9otype, c’est de prot\u00e9ger l’identit\u00e9 des individus,individuellement et en tant que membre d’un groupe, dans des situationsmena\u00e7antes, changeantes, d\u00e9stabilisantes : par cons\u00e9quent lors d’unchoc culturel.<\/p>\n

Les st\u00e9r\u00e9otypes sont un m\u00e9canisme de d\u00e9fense naturel. Ils servent\u00e9galement \u00e0 encourager l’adh\u00e9sion des personnes appartenant \u00e0 un m\u00eamegroupe, et \u00e0 \u00e9tablir la fronti\u00e8re entre ce qui est \u00a0\u00bb nous \u00a0\u00bb et ce qui est \u00a0\u00bb hors nous \u00ab\u00a0.<\/p>\n

Jugements de l’Autre \u00e0 travers nos propres paradigmes, les st\u00e9r\u00e9otypesvisent les principales caract\u00e9ristiques physiques et comportementalesde l’Autre qui nous paraissent bizarres, int\u00e9ressantes, diff\u00e9rentes<\/span> :la joie de Chico, par exemple, ou la pittoresque moustache dust\u00e9r\u00e9otype am\u00e9ricain du Fran\u00e7ais. La majeure partie du temps, lesst\u00e9r\u00e9otypes ne sont pas durables au cours d’une relationinterculturelle, ni dangereux, et une fois reconnus comme tels, peuventdevenir des caricatures et \u00eatre dr\u00f4les. <\/p>\n

Cependant, des probl\u00e8mespeuvent appara\u00eetre quand les st\u00e9r\u00e9otypes sont universellement pris aus\u00e9rieux, comme des v\u00e9rit\u00e9s absolues et incontestables. Cette attitudepeut engendrer de v\u00e9ritables h\u00e9catombes comme la trag\u00e9die des Juifslors de la deuxi\u00e8me guerre mondiale, ou le g\u00e9nocide au Rwanda en 1994. <\/p>\n

L’un des principaux pi\u00e8ges interculturels est aussi la peur dust\u00e9r\u00e9otype<\/span>. Mot p\u00e9joratif, esp\u00e8ce de bouc \u00e9missaire, on le consid\u00e8resouvent comme le seul responsable de l’\u00e9chec des rapports humains,lorsqu’il y a un \u00e9chec dans un processus de fusion, acquisition,partenariat ou toute autre d\u00e9marche strat\u00e9gique qui repr\u00e9sente un grandinvestissement financier. <\/p>\n

Les managers se pr\u00e9occupent souvent dud\u00e9veloppement d’un syst\u00e8me de blocage des st\u00e9r\u00e9otypes, \u00e0 vrai dire,l’id\u00e9al pour eux serait de carr\u00e9ment les \u00e9liminer.<\/span> Un manager confirm\u00e9d’une grande multinationale ayant une large exp\u00e9rience \u00e0l’international se disait fatigu\u00e9 de tomber \u00e0 chaque fois, malgr\u00e9 touteune pr\u00e9paration interculturelle pr\u00e9ventive \u00e0 l’expatriation, dans lepi\u00e8ge du choc culturel. <\/p>\n

D’apr\u00e8s lui si le m\u00e9canisme de d\u00e9clenchementdes st\u00e9r\u00e9otypes \u00e9tait \u00e9limin\u00e9 une fois pour toutes, les chocs culturelsne se produiraient plus jamais. <\/p>\n

Il m’a donc demand\u00e9 comment faire pour\u00e9liminer les st\u00e9r\u00e9otypes une fois pour toutes. Or, les st\u00e9r\u00e9otypes nesont pas une maladie \u00e0 traiter en suivant une ordonnance m\u00e9dicale. Ilssont des m\u00e9canismes naturels de d\u00e9fense<\/span> : lors d’une premi\u00e8re rencontreet par cons\u00e9quent de la production des premiers chocs culturels, lesst\u00e9r\u00e9otypes se mettront automatiquement en route : il s’agit l\u00e0 d’unprocessus naturel, sain et in\u00e9vitable. <\/p>\n

Toute relation interculturelle bien r\u00e9ussie doit passer par le premierstade du recours aux st\u00e9r\u00e9otypes. Ce sont eux qui nous permettent demaintenir le calme face \u00e0 l’alt\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante et de garantir notres\u00e9curit\u00e9 identitaire<\/span> pour nous lancer ensuite dans la d\u00e9couverteeffective de l’univers de l’Autre. Ce sont eux \u00e9galement qui nousserviront de base pour la nouvelle vision de l’Autre qui finira par lesr
\nemplacer et les d\u00e9mentir une fois pour toutes.<\/p>\n

Le recours aux st\u00e9r\u00e9otypes nous permet \u00e9galement de nous rendreconscients, <\/span>lorsque nous nous trouvons confus et d\u00e9stabilis\u00e9s par unchoc culturel. Quand je commence \u00e0 trop vouloir d\u00e9crire l’Autre et soncomportement, c’est sans doute parce que je suis en plein choc culturelsans m’en rendre compte. L’usage du st\u00e9r\u00e9otype me permet de surveillerla fr\u00e9quence et l’intensit\u00e9 des chocs culturels qui \u00e9mergent de larelation et me permet aussi d’identifier dans quelles circonstancespr\u00e9cises cela arrive le plus souvent. <\/p>\n

Comme nous l’avons pr\u00e9cis\u00e9, le m\u00e9canisme se d\u00e9clenche souvent enr\u00e9action \u00e0 un choc culturel <\/span>et se caract\u00e9rise par des affirmations dutype : \u00a0\u00bb Les Anglais sont… \u00a0\u00bb ou \u00a0\u00bb Les Tha\u00eflandais sont… \u00ab\u00a0. Nous nepouvons pas l’\u00e9viter, mais nous pouvons rester attentifs \u00e0 notrediscours, \u00e0 nos pens\u00e9es, afin de mieux identifier ce qui nous a amen\u00e9s \u00e0 dire ou songer ce genre de chose ou faire ce genre de commentaire. Onemprunte alors le bon chemin d’ajustement mutuel pour la suite, enr\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 nos propres paradigmes et jugements de valeurs lors denotre relation avec nos partenaires. <\/p>\n

Les st\u00e9r\u00e9otypes font toujours surface dans les premiers mois d’unecoop\u00e9ration interculturelle, ils ne durent pas longtemps. <\/span>Avec letemps, les partenaires reprennent confiance face \u00e0 un choc culturel etr\u00e9ajustent leurs regards sur leurs coll\u00e8gues \u00e9trangers, commencent \u00e0construire une base de valeurs communes qui facilite la communication,et, petit \u00e0 petit, ne sont plus consid\u00e9r\u00e9s comme des menaces. <\/p>\n

Alors lesst\u00e9r\u00e9otypes n’ont plus aucune fonction et disparaissent naturellementdu discours des personnes et de leurs attitudes envers l’Autre. Ils’agit l\u00e0 de la travers\u00e9e plut\u00f4t r\u00e9ussie d’un premier stade d’unerelation durable. <\/p>\n

Il se peut, cependant, que les choses tournent mal. Afin de pouvoircommuniquer efficacement, les interlocuteurs doivent pouvoir partagerau bout d’un moment un m\u00eame univers symbolique, une sorte de duo decommunication interculturelle (Fran\u00e7ais-Anglais, Am\u00e9ricains-Fran\u00e7ais,etc.). Cet univers commun se construit avec le processus deconnaissance et de rapprochement r\u00e9ciproques.<\/p>\n

Parfois, d’autres aspects sp\u00e9cifiques concernant l’op\u00e9ration en cours -l’h\u00e9g\u00e9monie \u00e9conomique d’un pays sur l’autre ou la dominationstrat\u00e9gique d’une entreprise sur l’autre dans les acquisitions, planssociaux dus \u00e0 l’op\u00e9ration, ou autres aspects – font qu’une partie sesent trahie, mise en position d’inf\u00e9riorit\u00e9, endommag\u00e9e ou n\u00e9glig\u00e9e parrapport \u00e0 l’autre.<\/p>\n

Des \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es dans les derni\u00e8res ann\u00e9es ont constat\u00e9 que lesindividus passent environ deux heures par jour au sein del’organisation \u00e0 discuter des aspects concernant l’op\u00e9ration de fusionou acquisition qu’ils sont en train de traverser.<\/span> (M.Lee Marks et P. Mirvins, \u00ab\u00a0Revisiting the Merger Syndrome: Dealing withStress \u00ab\u00a0, M&A Review, vol. 31, Philadelphie, mai-juin 1997, p.21-27.)
<\/span><\/p>\n

La pression sur lescadres dirigeants est \u00e9norme et il n’est pas rare que la nouvelleorganisation \u00e9volue tout \u00e0 coup avec deux directeurs financiers, deuxdirecteurs RH, pendant une p\u00e9riode confuse, o\u00f9 les autres cadres etsalari\u00e9s restent mal inform\u00e9s sur ce qui va se passer, ce qui vachanger, quels postes vont \u00eatre cr\u00e9\u00e9s ou supprim\u00e9s. Ces situations demauvaise information, de crainte (\u00a0\u00bb qu’est-ce qu’on va devenir ? \u00ab\u00a0, \u00ab\u00a0qui sont donc ces gens ? \u00ab\u00a0) engendrent des sentiments qui augmententl’ins\u00e9curit\u00e9 et le besoin de m\u00e9canismes de d\u00e9fense, et donc lesst\u00e9r\u00e9otypes pour se prot\u00e9ger contre les \u00a0\u00bb ennemis \u00ab\u00a0. <\/p>\n

Il est important ici de rappeler la hi\u00e9rarchie des besoins humains del’anthropologue Abraham Maslow.<\/span> A la suite de ses travaux, d’autresrecherches ont conclu que les \u00eatres humains avaient trois besoinsvitaux : le besoin d’affection, le besoin de s\u00e9curit\u00e9 et le besoin denouveaut\u00e9. <\/p>\n

\n

Tandisque le besoin d’affection<\/span>, le plus important des trois besoinsfondamentaux, tient une place pr\u00e9pond\u00e9rante et absolue dans la pointedu triangle, les deux autres besoins se trouvent en \u00e9gale position etau m\u00eame niveau d’importance \u00e0 la base. <\/p>\n

S’ils ne se trouvent passatisfaits tous les deux \u00e0 la fois, l’individu peut consentir \u00e0sacrifier l’un, pour combler l’autre temporairement, dans un \u00e9quilibredynamique r\u00e9sultant d’une n\u00e9gociation permanente. Par exemple,l’individu qui se r\u00e9signe \u00e0 un emploi dans la fonction publiquesacrifie son besoin de nouveaut\u00e9 pour satisfaire son besoin de s\u00e9curit\u00e9: il sait que son travail sera r\u00e9p\u00e9titif et que ses chances d’\u00e9volutionde carri\u00e8re seront limit\u00e9es par rapport au priv\u00e9, mais il aura commecompensation la s\u00e9curit\u00e9 de l’emploi. Il se peut qu’un jour, le besoinde nouveaut\u00e9 se fasse plus fort, et que l’individu d\u00e9cide de changer devie et quitte son emploi.<\/p>\n

Un autre exemple estcelui du manager qui d\u00e9cide de partir travailler \u00e0 l’\u00e9tranger etsacrifie son besoin de s\u00e9curit\u00e9 temporairement pour combler son besoinde nouveaut\u00e9<\/span>. Il accepte de prendre les risques de partir vivre dans unautre pays et de conna\u00eetre une autre culture pour satisfaire son besoinde nouveaut\u00e9 et sacrifie par cons\u00e9quent, la relative s\u00e9curit\u00e9\u00e9motionnelle et d’emploi qu’il conna\u00eet dans son pays d’origine.Certains individus sont plus prompts \u00e0 sacrifier leur besoin denouveaut\u00e9 au profit de leur besoin de s\u00e9curit\u00e9 et vice-versa. Celad\u00e9pend d’une s\u00e9rie de facteurs : le moment de vie <\/p>\n

Trois besoins fondamentaux : <\/p>\n

  • Besoin d’\u00eatre aim\u00e9, accept\u00e9<\/span> : essentiel\u00a0<\/li>\n
  • Besoin de s\u00e9curit\u00e9<\/span> : n\u00e9gociable <\/li>\n
  • Besoin de nouveaut\u00e9<\/span> : n\u00e9gociable del’individu (jeune dipl\u00f4m\u00e9 ou cadre confirm\u00e9), ses responsabilit\u00e9s (p\u00e8rede famille, jeune mari\u00e9 ou c\u00e9libataire), sa personnalit\u00e9 (timide ouextravertie). <\/li>\n

    Enfin, il n’est pas exclu qu’un facteur culturel puisseaussi confirmer une certaine tendance des individus au sacrifice d’unbesoin au profit d’un autre. Par exemple, les individus issus descultures plus volontaristes et mal \u00e0 l’aise avec l’incertitudepr\u00e9senteront automatiquement une l\u00e9g\u00e8re tendance \u00e0 favoriser le besoinde s\u00e9curit\u00e9 au d\u00e9triment du besoin de nouveaut\u00e9, m\u00eame s’ils reviennentsur leur premier jugement plus tard pour mieux y r\u00e9fl\u00e9chir. <\/p>\n

    Lesbesoins fondamentaux et les r\u00e9actions qui d\u00e9coulent du premier stade derapprochement entre deux ou plusieurs partenaires \u00e9trangers dans lecadre d’une fusion ou acquisition<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
    \n

    Besoins fondamentaux<\/b><\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    R\u00e9actions au manque de satisfaction<\/b><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Besoin d’\u00eatre aim\u00e9, accept\u00e9 (besoin essentiel)<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Comportement de blocage, freinage, sabotage Refuge dangereux dans les st\u00e9r\u00e9otypes<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Besoin de s\u00e9curit\u00e9 (besoin n\u00e9gociable)<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Comportement de fuite : \u00a0\u00bb abandon du bateau \u00a0\u00bb Normalement il ne reste pas assez de temps pour surmonter la phase des st\u00e9r\u00e9otypes<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n

    Besoin de nouveaut\u00e9 (besoin n\u00e9gociable)<\/p>\n<\/td>\n

    		\n

    Comportement: \u00a0\u00bb attendre, voir \u00a0\u00bb Accepte une situation d’ins\u00e9curit\u00e9 passag\u00e8re auprofit de la curiosit\u00e9 et du d\u00e9fi Normalement il d\u00e9passe de mani\u00e8rer\u00e9ussie la phase des st\u00e9r\u00e9otypes<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Led\u00e9rangement de cet \u00e9quilibre fragile provoqu\u00e9 par l’arriv\u00e9e des\u00e9trangers provoquerait parmi les salari\u00e9s d’une entreprise d
    \nescomportements de blocage, sabotage, d’abandon du bateau. Afin detrouver une r\u00e9ponse \u00e0 leurs propres craintes et justifier leurscomportements, les individus semblent alors avoir une tendance plusgrande \u00e0 se r\u00e9fugier, s’isoler et dans un cas extr\u00eame, se morfondredans les st\u00e9r\u00e9otypes et de toujours culpabiliser l’Autre, ses coutumesbizarres, ses comportements atypiques et pratiques d\u00e9rangeantes. A ceniveau, le refuge cherch\u00e9 dans les st\u00e9r\u00e9otypes est nocif, un cerclevicieux peut s’installer de mani\u00e8re dangereuse voire irr\u00e9versible. Celadonne des assimilations du type : \u00a0\u00bb plus les \u00e9trangers arrivent ets’installent avec leurs directives, leurs politiques RH, leurshabitudes, plus les choses vont mal, plus je les d\u00e9teste et plusj’associe ce qui ne va pas \u00e0 une esp\u00e8ce de confirmation de mesjugements et suspicions initiales \u00ab\u00a0.<\/p>\n

    Pi\u00e8ge n\u00b0 2 : Aborder les diff\u00e9rences<\/h3>\n

    En cons\u00e9quence d’une op\u00e9ration de croissance externe (acquisition oualliance), les salari\u00e9s d’entreprises aux cultures organisationnelleset nationales diff\u00e9rentes (dans le cadre d’op\u00e9rations internationales)sont amen\u00e9s \u00e0 travailler ensemble d’une mani\u00e8re ou d’une autre. Prenonsle cas d’une \u00e9quipe form\u00e9e de personnes qui doivent travailler pendantun an sur un projet pr\u00e9cis : une \u00e9quipe transversale form\u00e9ed’ing\u00e9nieurs et professionnels du marketing par exemple. Le sc\u00e9narioest propice aux chocs culturels de toutes sortes : nous avons dans cecas-l\u00e0, non seulement des cultures nationales, mais \u00e9galement descultures organisationnelles et fonctionnelles diff\u00e9rentes quiinteragissent. Cependant, lors d’une op\u00e9ration de cette envergure, o\u00f9\u00b9plusieurs univers de cultures et sub-cultures se rencontrent, laculture nationale reste toujours pr\u00e9pond\u00e9rante mais se voit souventd\u00e9sign\u00e9e comme la principale source de probl\u00e8mes (m\u00eame si on luiattribue \u00e9ventuellement le succ\u00e8s \u00e0 la fin).<\/p>\n

    La culture nationale int\u00e8gre la personnalit\u00e9 des personnes. Les fa\u00e7onsde r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, de r\u00e9aliser une t\u00e2che, de communiquer, deraisonner ne sont pas les m\u00eames et par cons\u00e9quent, ces diff\u00e9rences nepeuvent constituer qu’une richesse. Le grand enjeu, c’est de savoirreconna\u00eetre toutes ces diff\u00e9rentes pratiques, de pouvoir ensuites\u00e9lectionner celles qui peuvent \u00eatre plus ou moins encourag\u00e9es pour lebien de tous. Certaines ne peuvent pas \u00eatre supprim\u00e9es, d’autres nepeuvent pas \u00eatre impos\u00e9es, nous revenons donc aux enjeux fondamentauxdu management de Fayol, c’est-\u00e0-dire le d\u00e9fi permanent des choix lesplus appropri\u00e9s dans des situations sp\u00e9cifiques : coordination,sp\u00e9cialisation, autorit\u00e9, niveaux de d\u00e9cision et \u00e9quilibre entreint\u00e9gration et diff\u00e9renciation.<\/p>\n

    Les personnes concern\u00e9es par une exp\u00e9rience de travail interculturellele savent. De mani\u00e8re consciente, les managers valorisent la diversit\u00e9culturelle et se sentent frustr\u00e9s de ne pas savoir l’exploiter pouram\u00e9liorer leur performance et les r\u00e9sultats de l’entreprise.<\/p>\n

    Se pr\u00e9parer \u00e0 \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 diff\u00e9rentes fa\u00e7ons de faire et de secomporter, pour r\u00e9ussir \u00e0 apprendre avec les \u00e9trangers, est important,cela suscite la curiosit\u00e9 et augmente la motivation, le d\u00e9fi etl’adh\u00e9sion au projet. Reconna\u00eetre la diff\u00e9rence de l’Autre encourageaussi une attitude plus humble, moins d\u00e9fensive (\u00a0\u00bb Qu’est-ce qu’ilspeuvent nous apprendre de leur c\u00f4t\u00e9 ? \u00ab\u00a0). Tout cela ne peut \u00eatre quetr\u00e8s positif et offre un peu de pond\u00e9ration \u00e0 la relation, quand lem\u00e9canisme de d\u00e9fense des st\u00e9r\u00e9otypes va se d\u00e9clencher avec toute saforce. Cependant, cette attitude peut devenir nocive en restant laseule r\u00e8gle dans la construction d’une vraie synergie entre deuxcultures.<\/p>\n

    Il s’agit l\u00e0 d’un sujet d\u00e9licat. Dans le monde actuel, certainessoci\u00e9t\u00e9s, comme la soci\u00e9t\u00e9 am\u00e9ricaine, ont adopt\u00e9 la discriminationpositive et le syst\u00e8me de quotas par groupe ethnique dans lesuniversit\u00e9s, entreprises, etc. En voulant promouvoir la diversit\u00e9, lesAm\u00e9ricains ont jou\u00e9 sur les diff\u00e9rences pour r\u00e9ussir une int\u00e9gration auniveau global. D’autres soci\u00e9t\u00e9s, comme la France, ont fait le choix decr\u00e9er un syst\u00e8me de valeurs r\u00e9publicaines o\u00f9 les diff\u00e9rences seraienteffac\u00e9es ou moins importantes afin d’atteindre le m\u00eame butd’int\u00e9gration.<\/p>\n

    Les deux syst\u00e8mes sont loin d’\u00eatre parfaits et pr\u00e9sentent de grandsdysfonctionnements. D’un c\u00f4t\u00e9, il y a la discrimination positive, quiinsiste sur les diff\u00e9rences, augmente la s\u00e9gr\u00e9gation et laghetto\u00efsation ; de l’autre, il y a le syst\u00e8me fran\u00e7ais qui pr\u00eachel’\u00e9galit\u00e9 de tous devant l’Etat, qui s’av\u00e8re \u00eatre impuissant face \u00e0 ladiscrimination et celui-ci ne peut rien faire pour \u00e9viter unes\u00e9gr\u00e9gation effective des individus issus d’une origine \u00e9trang\u00e8re ausein de la soci\u00e9t\u00e9. Par exemple, le triste cas des jeunes dipl\u00f4m\u00e9sfran\u00e7ais issus de l’immigration, qui se voient refuser un emploi, m\u00eameen ayant toutes les comp\u00e9tences requises pour le poste et qui serendent compte apr\u00e8s une deuxi\u00e8me candidature sous un nom typiquementfran\u00e7ais comme \u00a0\u00bb Dubois \u00a0\u00bb ou \u00a0\u00bb Dupont \u00ab\u00a0, que la cause de leur refusinitial \u00e9tait seulement leur nom de famille d’origine \u00e9trang\u00e8re.<\/p>\n

    Masquer les diff\u00e9rences n’est pas une solution, on ne peut paspr\u00e9tendre \u00eatre \u00e9gaux quand le choc culturel est une constante dans nosrelations. Insister excessivement sur les diff\u00e9rences pour construirequelque chose de positif et de durable repr\u00e9sente \u00e9galement un pi\u00e8ge.Pour pouvoir cr\u00e9er un univers de valeurs communes qui deviendra unesorte de sous-culture de groupe et garantira leur coh\u00e9sion en tantqu’\u00e9quipe, les individus ont besoin de se trouver des points communs,tout en respectant ce qui est diff\u00e9rent. C’est l’\u00e9quilibre d\u00e9licatentre la gestion des diff\u00e9rences et des similitudes pour ressentir dela confiance envers les partenaires et s’investir davantage dans leprojet.<\/p>\n

    Les diff\u00e9rences existent, il faut en \u00eatre conscient, mais si ellescommencent \u00e0 \u00eatre per\u00e7ues par les membres des diff\u00e9rentes culturescomme des faits n\u00e9gatifs, des probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9gler, ou comme quelquechose d’inacceptable ou ill\u00e9gitime, d’une part, le c\u00f4t\u00e9 positif desdiff\u00e9rences ne sera jamais envisag\u00e9, d’autre part, la v\u00e9rit\u00e9 est queles personnes n’arriveront pas \u00e0 surmonter le stade initial. \u00a0\u00bb Quesommes-nous en train de faire, sinon juger les \u00e9trangers selon nosparadigmes encore une fois ? Si leurs fa\u00e7ons diff\u00e9rentes de travailler,communiquer, d\u00e9cider deviennent pour nous des pratiques inacceptablesou ill\u00e9gitimes, nous sommes en train d’agir comme si notre fa\u00e7on defaire \u00e9tait la seule valable, ou la seule qui fonctionne \u00ab\u00a0, il s’agitl \u00e0 d’une attitude ethnocentrique, qui bloque le vrai d\u00e9veloppement dela coop\u00e9ration. Juger l’Autre est une tendance naturelle, mais lapond\u00e9ration, la patience et l’humilit\u00e9 sont des atouts indispensablespour pouvoir arriver \u00e0 exploiter toute la richesse de la diversit\u00e9culturelle d’une situation sp\u00e9cifique. Encore ici, il faut \u00eatreattentif \u00e0 ses pens\u00e9es, son discours et il est important de se fairecontr\u00f4ler de temps en temps par quelqu’un qui n’appartient pas augroupe, afin d’avoir un bilan sur la relation et les perceptions encours d’\u00e9volution.
    <\/b><\/p>\n

    Pi\u00e8ge n\u00b0 3 :Transformer toute similarit\u00e9 apparente en \u00ab\u00a0\u00e9vidence partag\u00e9e\u00a0\u00bb<\/h3>\n

    Laplupart des rencontres caract\u00e9ris\u00e9es par une alt\u00e9rit\u00e9 relative sontplus dangereuses que celles qui sont caract\u00e9ris\u00e9es par une alt\u00e9rit\u00e9absolue. Que veut dire cela ?<\/p>\n

    Imaginons un Fran\u00e7aisqui veut se rendre au Japon pour y vivre et travailler. Ses inqui\u00e9tudespar rapport aux comportements et \u00e0 la fa\u00e7on de vivre des Japonais sontbeaucoup plus conscientes et occupent beaucoup plus sa pens\u00e9e quecelles d’un autre Fran\u00e7ais qui part vivre et travailler en Italie, enArgentine, au Br\u00e9sil ou en Espagne, ou m\u00eame d’un Parisien qui part dansle Midi dans les m\u00eames circonstances. Par rapport \u00e0 la France, leJapon, la Chine, les pays asiatiques en g\u00e9n\u00e9ral sont consciemment tenuscomme radicalement diff\u00e9rents : leur culture et leur fa\u00e7on de vivresont tr\u00e8s diff\u00e9rentes, il s’agit l\u00e0 d’un cas \u00a0\u00bb d’alt\u00e9rit\u00e9
    \n absolue \u00ab\u00a0.Par cons\u00e9quent, le Fran\u00e7ais qui part au Japon cherchera plus \u00e0 sepr\u00e9parer aux chocs culturels, car il sait, consciemment ou non, qu’ildevra faire face \u00e0 des situations qui lui seront compl\u00e9ment inconnues.<\/p>\n

    Or, la situation diff\u00e8re quand le m\u00eame Fran\u00e7ais part en Am\u00e9riqueLatine, ou dans un autre pays latin en Europe par exemple. LesFran\u00e7ais, comme les Italiens, ont tendance \u00e0 penser que tous lespeuples d’origine latine ou ayant \u00e9t\u00e9 colonis\u00e9s par des latins ont uneracine commune qui les unit et les rend pratiquement identiques : despeuples \u00e0 sang chaud, \u00e9motifs, un peu corrompus dans leur quotidien parrapport aux anglo-saxons. Par cons\u00e9quent, le Fran\u00e7ais qui s’expatrie enArgentine est persuad\u00e9 de pouvoir \u00a0\u00bb ma\u00eetriser \u00a0\u00bb la situation, car ilconna\u00eet l'\u00a0\u00bb esprit latin \u00a0\u00bb de l’Argentin. Certains vont encore plusloin en affirmant que : \u00a0\u00bb Les Argentins sont des Europ\u00e9ens manqu\u00e9s. \u00ab\u00a0Or, il s’agit l \u00e0 d’une grande erreur. Notre Fran\u00e7ais qui part enArgentine ne se pr\u00e9pare donc pas aux chocs culturels et quand ilsarrivent, ils seront plus forts et les difficult\u00e9s qui en d\u00e9coulentseront plus grandes parce que, dans le d\u00e9sir de s’en pr\u00e9server, notreami s’est cr\u00e9\u00e9 une \u00e9vidence bas\u00e9e sur une pseudo similitude. Parcequ’il est Fran\u00e7ais et \u00a0\u00bb latin \u00a0\u00bb comme les Argentins, il croit pouvoirtout conna\u00eetre et tout anticiper. Eh bien ! C’est dommage, mais cen’est pas le cas !<\/p>\n

    La m\u00eame erreur se produit avec les pays qui ont \u00e9t\u00e9 directementcolonis\u00e9s ou qui en ont colonis\u00e9 d’autres : la France et le Qu\u00e9bec, leBr\u00e9sil et le Portugal ou les USA et l’Angleterre, par exemple.Persuad\u00e9s qu’ils sont tr\u00e8s semblables au fond, parce qu’ils parlent lam\u00eame langue ou parce que leurs soci\u00e9t\u00e9s ont des racines tr\u00e8s proches,ces personnes ont tendance \u00e0 cr\u00e9er une fausse \u00e9vidence de similitudequi, au fond, n’est qu’un produit de leurs propres st\u00e9r\u00e9otypes. C’estl \u00e0 un cas \u00a0\u00bb d’alt\u00e9rit\u00e9 relative \u00a0\u00bb et c’est dans ces cas-l \u00e0 que lesprobl\u00e8mes interculturels sont les plus nombreux et les difficult\u00e9s lesplus grandes.<\/p>\n

    La tentation de s’accrocher \u00e0 une similitude apparente chez l’Autre est\u00e9norme. Tout point commun avec l’\u00e9tranger diminue l’angoisse de larencontre avec la diff\u00e9rence et la mise en cause de nos propresmod\u00e8les. La solution ? Etre tr\u00e8s vigilant, ces perceptions ne sontpeut-\u00eatre que des st\u00e9r\u00e9otypes et il faut s’en m\u00e9fier. Un bon exerciceest de se demander par exemple, si l’aspect qui semble vous rendre \u00ab\u00a0similaires \u00a0\u00bb a la m\u00eame signification pour vous que pour l’Autre. Parexemple : \u00a0\u00bb Je crois que les Fran\u00e7ais et les Italiens se ressemblent unpeu, parce qu’ils sont tous les deux des peuples latins. \u00a0\u00bb Si vous voussurprenez \u00e0 penser ainsi, posez-vous les questions : que veut dire \u00ab\u00a0latin \u00ab\u00a0? Est-ce la m\u00eame chose pour l’Autre ? Comment en \u00eates-vous s\u00fbr ?Ce petit exercice vous aidera \u00e0 ne pas penser pour l’Autre. Touterencontre interculturelle est un voyage vers l’inconnu. Lors lapr\u00e9paration personnelle obligatoire avant toute rencontreinterculturelle, il faut avoir en t\u00eate que toute alt\u00e9rit\u00e9 doit \u00eatreconsid\u00e9r\u00e9e comme absolue.<\/p>\n

    Pi\u00e8ge n\u00b0 4 :Cr\u00e9er une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 artificielle pour masquer les diff\u00e9rences
    <\/b><\/h3>\n

    \u00ab\u00a0Puisquenous et les Belges sommes diff\u00e9rents et que nous devons travaillerensemble, pour augmenter la productivit\u00e9 du groupe et amortirl’investissement de l’alliance, nous avons communiqu\u00e9 aux \u00e9quipesform\u00e9es des deux nationalit\u00e9s des valeurs qui devront guider noscomportements ainsi que des directives pour repr\u00e9senter l’esprit denotre groupe. D’ici quelques semaines, les diff\u00e9rences entre lescultures ne seront plus une pr\u00e9occupation puisque nous aurons atteintune homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 au sein des \u00e9quipes. \u00a0\u00bb Ceci fut le t\u00e9moignage d’un chefde projet, de nationalit\u00e9 am\u00e9ricaine, dans le cadre d’une coop\u00e9rationam\u00e9ricano-belge sur le choix adopt\u00e9 pour la gestion des situationsinterculturelles, ce m\u00eame choix ayant \u00e9t\u00e9 propos\u00e9 par la partieam\u00e9ricaine et corrobor\u00e9 par la partie belge.<\/p>\n

    La d\u00e9marche semble digne de reconnaissance, le raisonnement tr\u00e8s simple, est le suivant : <\/p>\n

      \n
    1. Nous sommes diff\u00e9rents ;<\/li>\n
    2. Etre diff\u00e9rent nous pose quelques probl\u00e8mes ;<\/li>\n
    3. Donc il faut retrouver une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 \u00e0 tout prix pour pouvoir atteindre nos buts ;<\/li>\n
    4. Cr\u00e9ons donc une base de valeurs communes \u00e0 l’aide des consultantsqui sont des experts des valeurs de deux cultures ;<\/li>\n
    5. Suivons les directives sans les questionner ;<\/li>\n
    6. Si tout le monde collabore, les diff\u00e9rences ne d\u00e9rangeront plus et nous pourrons \u00a0\u00bb oublier \u00a0\u00bb qu’elles existent.<\/li>\n<\/ol>\n

      Voil\u00e0une bonne atteinte de rationalisation d’un vieux probl\u00e8med’interactions humaines propres \u00e0 une op\u00e9ration \u00e0 haut investissementfinancier. Beaucoup d’entreprises confront\u00e9es \u00e0 des situationsd’interculturalit\u00e9 au sein de leurs \u00e9quipes optent pour ce type ded\u00e9marche. Dans le cas sp\u00e9cifique de cette coop\u00e9ration am\u00e9ricano-belge,cela n’a pas tr\u00e8s bien march\u00e9, et pourtant ils \u00e9taient motiv\u00e9s aud\u00e9part. Cherchons l’erreur… <\/p>\n

      La d\u00e9marcheadopt\u00e9e n’est pas totalement erron\u00e9e. Pour pouvoir travailler ensembleet produire, il faut d’abord r\u00e9ussir \u00e0 communiquer efficacement. Pourcommuniquer efficacement, il faut avoir une base de valeurs partag\u00e9e,un univers symbolique commun, donc, cette volont\u00e9 est un facteur tr\u00e8simportant, positif et recommandable dans ce type de situation. Ce quin’a pas march\u00e9, c’est la fa\u00e7on dont cela a \u00e9t\u00e9 fait. <\/p>\n

      L’initiative pour la cr\u00e9ation d’une sous-culture commune a \u00e9t\u00e9unilat\u00e9rale, mais impos\u00e9e par les Am\u00e9ricains issus d’une culture hant\u00e9epar les r\u00e9sultats. Lors d’un processus de rapprochement et de cr\u00e9ationde synergies entre les deux groupes, ce type de sub-culture communeauraient d\u00fb \u00e9merger naturellement. Elle a \u00e9merg\u00e9 naturellement du c\u00f4t\u00e9am\u00e9ricain, certes. Mais en approfondissant le cas de cette coop\u00e9ration,on s’est rendu compte que cette d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 en quelque sorte impos\u00e9eaux Belges, ainsi que les valeurs qui devaient correspondre \u00e0 la basede leur homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 et les directives \u00e0 suivre : tout a \u00e9t\u00e9 dict\u00e9 parla partie am\u00e9ricaine. Tout \u00e9tait alors tr\u00e8s impr\u00e9gn\u00e9 des pratiques etmentalit\u00e9s am\u00e9ricaines : trois consultants ont \u00e9labor\u00e9 cette charte devaleurs. M\u00eame si l’un d’eux \u00e9tait belge, ils se sont inspir\u00e9sexclusivement d’approches am\u00e9ricaines et anglo-saxonnes. Dans leurvolont\u00e9 de coop\u00e9ration et consensus, les Belges ont d\u00e9cid\u00e9 d’accepterce qu’on leur proposait, tout le monde se sentait soulag\u00e9 d’avoir putrouver une \u00a0\u00bb arme secr\u00e8te \u00a0\u00bb contre les chocs culturels, maisl’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 si d\u00e9sir\u00e9e n’a pas pu avoir lieu. <\/p>\n

      Quelques semaines apr\u00e8s la mise en place de cette \u00a0\u00bb homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 \u00ab\u00a0artificielle, les probl\u00e8mes sont apparus. Les membres des \u00e9quipesn’accordaient pas le m\u00eame sens aux valeurs qui devaient \u00eatre leur basecommune, leur support d’entendement n’\u00e9tait pas naturel et ilsn’arrivaient pas \u00e0 s’accorder pour suivre les directives qui end\u00e9coulaient. D\u00e9sesp\u00e9r\u00e9s de voir que les diff\u00e9rences n’\u00e9taient paseffac\u00e9es malgr\u00e9 cette volont\u00e9 r\u00e9ciproque d’homog\u00e9n\u00e9isation, lesAm\u00e9ricains n’ont pas laiss\u00e9s transpara\u00eetre leur malaise, leursprofessionnels ont commenc\u00e9 \u00e0 quitter l’entreprise, le projet communn’avan\u00e7ait plus. Les Belges frustr\u00e9s finirent par vouloir enrediscuter, mais pour les Am\u00e9ricains, le sujet \u00a0\u00bb diff\u00e9rence culturelle\u00a0\u00bb \u00e9tait devenu tabou, car normalement, ce probl\u00e8me avait d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 r\u00e9gl\u00e9par la charte commune de valeurs du groupe. Les r\u00e9sultats atteints\u00e9taient au-dessous du minimum tol\u00e9rable et la coop\u00e9ration a \u00e9t\u00e9termin\u00e9e quelques mois \u00e0 peine apr\u00e8s son d\u00e9but. <\/p>\n

      Ce cas concret pr\u00e9sente plusieurs dysfonctionnements et nombreux sont les pi\u00e8ges qui l’illustrent : <\/p>\n

    7. Le refus inconscient de son propre conditionnement culturel; <\/li>\n
    8. L’universalisme exacerb\u00e9 de la base de valeurs \u00e9labor\u00e9e unilat\u00e9ralement par les Am\u00e9ricains ; <\/li>\n
    9. La volont\u00e9 d’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 exprim\u00e9e par les deux parties afind’\u00e9ch
      \napper aux chocs culturels et de trouver une esp\u00e8ce de \u00a0\u00bb baguettemagique \u00a0\u00bb en forme de \u00a0\u00bb charte de valeurs \u00a0\u00bb \u00e9labor\u00e9e par dessp\u00e9cialistes pour an\u00e9antir toutes leurs diff\u00e9rences.<\/li>\n

      Les deux groupes ont voulu croire que cette charte de valeurs communesleur garantirait une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 cruciale pour \u00e9viter les ennuis dusaux chocs culturels. <\/p>\n

      A vrai dire, le d\u00e9sir de trouver une solution a \u00e9t\u00e9 le seul voeul\u00e9gitime \u00a0\u00bb homog\u00e8ne \u00ab\u00a0. Ici encore, nous revenons \u00e0 la probl\u00e9matiquepermanente du management interculturel : il n’existe point de recettes.Aucun consultant aussi dou\u00e9 ou exp\u00e9riment\u00e9 soit-il ne pourra proposerune solution toute faite, pr\u00eate \u00e0 l’usage. L’interculturel est unacquis permanent tr\u00e8s sp\u00e9cifique \u00e0 l’op\u00e9ration qui se construit au jourle jour par les personnes concern\u00e9es. Il faut travailler conjointement,surveiller constamment au quotidien ses propres pens\u00e9es, attitudes,discours… et faire des efforts pour y arriver. Vouloir oublier lesdiff\u00e9rences de pratiques et de mentalit\u00e9s, les mettre de c\u00f4t\u00e9, lesd\u00e9l\u00e9guer \u00e0 un professionnel pour qu’il les interpr\u00e8te et les r\u00e8gle, nepourra pas vous emp\u00eacher de les affronter dans une situation concr\u00e8te \u00e0moyen ou long terme. L’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 n’est pas la clef, la vouloir c’estutopique et peut engendrer d’\u00e9normes d\u00e9g\u00e2ts et compromettre le futur duprojet. C’est l’harmonie et l’int\u00e9gration qu’il faut chercher, maiscela ne tombera pas du ciel, ni viendra dans un paquet \u00a0\u00bb pr\u00eat \u00e0 porter\u00a0\u00bb des mains d’un cabinet de consultants. Le consultant ne peut quejouer le r\u00f4le de m\u00e9diateur et ainsi, par son exp\u00e9rience internationaleet sa comp\u00e9tence interculturelle, aider les deux parties \u00e0 trouver lebon chemin et \u00e0 \u00e9viter les pi\u00e8ges qui peuvent \u00eatre mortels. <\/p>\n

      Dans le cas pr\u00e9c\u00e9dent, la d\u00e9marche d’une sous-culture commune commebase d’identification de deux groupes a \u00e9t\u00e9 un acte unilat\u00e9ral, et noncollaboratif. Les valeurs et les fa\u00e7ons de faire qu’elle \u00e9non\u00e7ait ont\u00e9t\u00e9 communiqu\u00e9es par des experts et non trouv\u00e9es par les propresint\u00e9grants de l’\u00e9quipe. Apr\u00e8s avoir conclu que cela ne marchait pas, lafrustration et le refus du propre conditionnement culturel n’ont paspermis aux int\u00e9grants de l’\u00e9quipe d’essayer une deuxi\u00e8me fois. Bloqu\u00e9eset confuses, les personnes s’en sont d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9es et ont commenc\u00e9 \u00e0abandonner le navire. L’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 \u00e9tait artificielle et avait \u00e9t\u00e9plaqu\u00e9e sur un champ plein de petits enjeux interculturels non r\u00e9solus,non discut\u00e9s, le r\u00e9sultat final fut un d\u00e9sastre.<\/p>\n

      Insister sur les diff\u00e9rences n’est pas la solution, mais les masquerpeut \u00eatre pire. La base commune de valeurs doit \u00eatre construitemutuellement pour \u00eatre l\u00e9gitime, et permettre \u00e0 la relation defructifier. En outre, masquer les diff\u00e9rences revient \u00e0 nier ladiversit\u00e9 culturelle. Or, nier ou percevoir la diversit\u00e9 culturellecomme un \u00a0\u00bb handicap \u00a0\u00bb plut\u00f4t que comme un \u00a0\u00bb atout \u00a0\u00bb signifie la perdreen tant que ressource potentielle et avantage comp\u00e9titif.<\/p>\n

      L’essentiel
      <\/h3>\n
    10. Toute d\u00e9marche interculturelle est un enjeu d\u00e9licat, rempli de pi\u00e8gesdu d\u00e9but \u00e0 la fin. L’individu qui l’entreprend doit \u00eatre constammentsur ses gardes. <\/li>\n
    11. Contrairement \u00e0 ce que l’onpeut penser, les pi\u00e8ges ne se limitent pas aux phases d’approche et auxpremiers mois de la relation : ils sont permanents, r\u00e9currents ets’\u00e9talent tout au long du processus. <\/li>\n
    12. Le premier pi\u00e8ge et le plus c\u00e9l\u00e8bre est celui des st\u00e9r\u00e9otypes, maisil y en a d’autres dont les d\u00e9g\u00e2ts ne sont pas moindres. <\/li>\n
    13. Malgr\u00e9 le risque qu’ils repr\u00e9sentent, les st\u00e9r\u00e9otypes sont un maln\u00e9cessaire : ce sont eux qui permettront l’ajustement du regard de deuxpartenaires sur leurs cultures respectives dans un deuxi\u00e8me stade. Danstoute coop\u00e9ration, on se sert des similarit\u00e9s pour cr\u00e9er des basescommunes et des diff\u00e9rences pour cr\u00e9er des options et des synergies. <\/li>\n
    14. Dans une coop\u00e9ration interculturelle, un des plus grands dangersconsiste \u00e0 insister sur les diff\u00e9rences, au d\u00e9triment des similarit\u00e9s,surtout si ces diff\u00e9rences sont per\u00e7ues comme g\u00eanantes, immorales,ill\u00e9gitimes. <\/li>\n
    15. Faire des suppositions sur des \u00e9vidences partag\u00e9es est \u00e9galement unepratique dangereuse : la meilleure mani\u00e8re de la pr\u00e9venir est de sedemander si le mot ou l’expression que l’on consid\u00e8re comme la base denos pr\u00e9tendues similarit\u00e9s \u00e9voque la m\u00eame chose pour son interlocuteur.Par exemple, l’expression \u00a0\u00bb temp\u00e9rament latin \u00a0\u00bb veut-elle dire la m\u00eamechose pour les Fran\u00e7ais et les Espagnols ?<\/li>\n
    16. Fabriquer une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 artificielle pour masquer les diff\u00e9rencesest aussi un autre pi\u00e8ge dangereux. En effet, il faut qu’il y ait lamise en place d’une base de valeurs communes, mais cela est unprocessus long et naturel qui doit \u00e9merger de la combinaison d’effortsde partenaires dans la relation. Si une base de valeurs communes vientde l’ext\u00e9rieur et est impos\u00e9e aux personnes, cela ne pourra pas marcher.<\/li>\n

      Pour approfondir ce sujet<\/h3>\n

      \u00a0\u00bb D\u00e9jouer les pi\u00e8ges des relations interculturelles \u00ab\u00a0<\/span>, par Virginia GUITEL <\/h4>\n

      Malentendus,manque d’attention, diff\u00e9rences… Tous les jours, dans un mondeglobalis\u00e9, des incidents issus des chocs culturels se produisent. Maisquand ils touchent la performance professionnelle et le monde desaffaires, ils rel\u00e8vent du management interculturel. A l’heure o\u00f9 l’onproteste contre l’uniformisation du monde, le management interculturelpeut \u00eatre un outil de prise en compte des diff\u00e9rences \u00e0 tous lesniveaux de l’entreprise. <\/p>\n

      N\u00e9e au Br\u00e9sil etdomicili\u00e9e en France depuis 6 ans, Virginia GUITEL est responsable dud\u00e9partement Cultures & Management du cabinet EDACTIW. Elleintervient en tant que consultante et formatrice sp\u00e9cialis\u00e9e dans lagestion de probl\u00e9matiques interculturelles pour de nombreux organismesde conseil et formation.<\/p>\n

      Vous pouvez commander l’ouvrage de Virginia GUITEL en cliquant ici ou contactez Catherine FOURMOND au 02 43 23 03 53.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      L’interculturel est un enjeu d\u00e9licat, que ce soit \u00e0 l’int\u00e9rieur d’uneentreprise, \u00e0 l’int\u00e9rieur d’une \u00e9quipe ou au sein des soci\u00e9t\u00e9s. Il n’ya pas de recette universelle et le succ\u00e8s n’est pas gagn\u00e9 d’avance(contrairement \u00e0 ce que peuvent penser la plupart des personnesconcern\u00e9es). 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