{"id":21375,"date":"2021-05-27T10:14:22","date_gmt":"2021-05-27T08:14:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=21375"},"modified":"2022-03-14T11:34:52","modified_gmt":"2022-03-14T09:34:52","slug":"management-hierarchique-le-vertical-est-mort-vive-le-vertical","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2021\/05\/27\/management-hierarchique-le-vertical-est-mort-vive-le-vertical\/","title":{"rendered":"Management hi\u00e9rarchique : \u00ab\u00a0Le vertical est mort. Vive le vertical !\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"\n

Le savoir : l\u2019\u00e9cho du contr\u00f4le<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le savoir, en tant que connaissance, est une ressource fabuleuse d\u2019acc\u00e8s au monde et \u00e0 l\u2019innovation technologique. Mais un savoir \u00ab rationnel \u00bb, plus qu\u2019un savoir relationnel. Un savoir dont l\u2019assimilation est r\u00e9compens\u00e9e ou sanctionn\u00e9e par le syst\u00e8me scolaire et d\u2019enseignement sup\u00e9rieur. Le syndrome de la bonne r\u00e9ponse<\/strong>, qui permet d\u2019acc\u00e9der \u00e0 la reconnaissance<\/strong>\u2026 de l\u2019autorit\u00e9<\/strong>. Une autorit\u00e9 qui seule d\u00e9tient le pouvoir de reconnaissance : un contr\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n

Ce contr\u00f4le dans la reconnaissance exerc\u00e9 par l\u2019autorit\u00e9 s\u2019illustre par la \u00ab gommette verte \u00bb ou la \u00ab gommette rouge \u00bb, que la soci\u00e9t\u00e9 adulte transforme \u00e0 renfort d\u2019imagination en outils de l\u00e9gitim\u00e9 et de reconnaissance (cf. Comprendre l\u2019Evaluation Professionnelle \u2013 4e<\/sup> \u00e9dition \u2013 GERESO Edition).<\/p>\n\n\n\n

Le savoir de l\u2019un nourrit le besoin de contr\u00f4le de l\u2019autre, entretenant un marquage structurel, qui pose la hi\u00e9rarchie au c\u0153ur de la m\u00e9canique de groupe<\/strong> : scolaire, puis professionnelle. Une hi\u00e9rarchie ancr\u00e9e par la pr\u00e9dominance de l\u2019administration, d\u00e9j\u00e0 sous l\u2019ancien r\u00e9gime. D\u00e9placer, sans se r\u00e9former. <\/p>\n\n\n\n

Une culture de la hi\u00e9rarchie, qui s\u2019auto-entretient par celle du statut<\/strong> : le rang dans le groupe d\u00e9finit le pouvoir sur le groupe<\/strong>, sur l\u2019individu dans ce groupe. Une culture de la fonction, qui dit le pouvoir du chef. Le chef qui consid\u00e8re que son groupe d\u2019appartenance est le seul l\u00e9gitime \u00e0 pouvoir acc\u00e9der \u00e0 une forme de pouvoir, de responsabilit\u00e9, ou d\u2019activit\u00e9. A commencer par l\u2019\u00e9quit\u00e9 homme \u2013 femme.<\/p>\n\n\n\n

Nous sommes collectivement embarqu\u00e9s dans cette culture du contr\u00f4le<\/strong>, qu\u2019entretient une structure administrative lourde et pesante, dont le b\u00e9n\u00e9fice est d\u2019assurer un petit pouvoir \u00e0 une longue cha\u00eene d\u2019intervenants. Un pouvoir de contr\u00f4ler qui ralentit, alourdit le collectif,<\/strong> au b\u00e9n\u00e9fice d\u2019une reconnaissance individuelle<\/strong>. Le plaisir de l\u2019un nourrit bien la joie du groupe\u2026 ? Pas forc\u00e9ment.<\/p>\n\n\n\n

Cette hi\u00e9rarchie des contr\u00f4les n\u2019est-elle qu\u2019une question de pouvoir et de gratification individuelle ? <\/p>\n\n\n\n

Contr\u00f4ler : valider sans risquer<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le\nsyndrome de la bonne r\u00e9ponse g\u00e9n\u00e8re un r\u00e9flexe de protection chez l\u2019individu,\nquelque peu pavlovien :<\/p>\n\n\n\n

B<\/strong>onne R<\/strong>\u00e9ponse\n= R<\/strong>\u00e9compense<\/p>\n\n\n\n

M<\/strong>auvaise R<\/strong>\u00e9ponse = S<\/strong>anction<\/p>\n\n\n\n

Une m\u00e9canique de la reconnaissance<\/strong> qui place l\u2019autorit\u00e9 dans le r\u00f4le central de sa mise en \u0153uvre, et met l\u2019individu en situation d\u2019attente<\/strong>, voire de d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis de celle-ci. Le \u00ab top \u00bb pour celui ou celle qui contr\u00f4le. Un peu moins pour le d\u00e9veloppement de l\u2019autonomie individuelle.<\/p>\n\n\n\n

Une bonne r\u00e9ponse <\/strong>assure donc une bonne note, un bon rang dans le groupe, la reconnaissance de l\u2019autorit\u00e9, et une certaine\u2026 s\u00e9curit\u00e9<\/strong>. Pas mal quand m\u00eame ! Pas \u00e9tonnant alors que le savoir prenne autant de place dans le contr\u00f4le : celui de l\u2019information, valid\u00e9e, revalid\u00e9e, et encore valid\u00e9e, pour \u00e9loigner le risque de la sanction<\/strong>. Une validation qui \u00e9loigne les foudres de la r\u00e9probation de l\u2019autorit\u00e9, mais qui a quand m\u00eame l\u2019inconv\u00e9nient de prendre du temps, beaucoup trop de temps parfois, par rapport aux r\u00e9alit\u00e9s, enjeux et n\u00e9cessit\u00e9s du sujet trait\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Ce besoin de validation<\/strong>, ou qui est tout \u00e0 fait l\u00e9gitime pour aussi consolider une proposition, une id\u00e9e, un projet, devient \u00e0 l\u2019exc\u00e8s un ralentisseur, tout en g\u00e9n\u00e9rant une pression sur les membres du groupe, pour juste rassurer l\u2019autorit\u00e9 du groupe, au d\u00e9triment de sa propre confiance. Il n\u2019est donc pas question de valider ou non, mais de comprendre si la validation correspond \u00e0 un besoin de v\u00e9rification objectiv\u00e9, ou de s\u00e9curisation individuelle plus subjectif. L\u2019id\u00e9e n\u2019est pas non plus de remettre en question l\u2019id\u00e9e de contr\u00f4le, en tant que supervision, mais l\u2019exc\u00e8s de contr\u00f4le. Celui qui se manifeste davantage au d\u00e9triment d\u2019une certaine fluidit\u00e9 de groupe, et au b\u00e9n\u00e9fice d\u2019un seul.<\/p>\n\n\n\n

Le contr\u00f4le ne serait donc pas le meilleur stimulateur de la confiance ?<\/p>\n\n\n\n

Verticalit\u00e9 et d\u00e9pendance<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Comme nous venons de l\u2019envisager, une certaine culture de la hi\u00e9rarchie, de la verticalit\u00e9, assure un contr\u00f4le \u00e0 l\u2019autorit\u00e9<\/strong>, et maintient l\u2019individu en situation de d\u00e9pendance,<\/strong> dans son besoin de reconnaissance<\/strong>. Un lien qu\u2019entretient le pouvoir de sanction : une forme de menace \u00e0 l\u2019imperfection, qui g\u00e9n\u00e8re une insatisfaction chronique chez l\u2019individu, pour le b\u00e9n\u00e9fice du contr\u00f4le de l\u2019autorit\u00e9. Une relation en tension, en d\u00e9s\u00e9quilibre des d\u00e9veloppements et satisfactions.<\/p>\n\n\n\n

Cette\nverticalit\u00e9 qui s\u2019appuie sur le statut et la sanction renforce un sentiment\nd\u2019ins\u00e9curit\u00e9 chez l\u2019individu, \u00e9cho de celui de l\u2019autorit\u00e9. Un \u00e9tat d\u2019esprit\ninstitutionnel qui pr\u00e9pare assez peu l\u2019individu \u00e0 aborder le monde\nprofessionnel, sous l\u2019angle plus d\u00e9velopp\u00e9 de l\u2019exposition dans la relation,\ndans la confiance, dans l\u2019autonomie.<\/p>\n\n\n\n

Certes,\nune partie du monde professionnel illustre une continuit\u00e9 de cette verticalit\u00e9\ninstitutionnelle, mais il r\u00e9v\u00e8le aussi tout le potentiel relationnel\nindividuel. Un potentiel trop peu stimul\u00e9 par le syst\u00e8me institutionnel, et que\nla r\u00e9alit\u00e9 d\u2019un monde plus ouvert, plus en contact, plus en mouvement,\nsollicite pour maintenir un lien entre son mouvement et la capacit\u00e9 de\nl\u2019individu de s\u2019y adapter, de s\u2019y inscrire. <\/p>\n\n\n\n

Un monde professionnel qui cr\u00e9e une rupture, parfois brutale dans le temps laiss\u00e9 \u00e0 l\u2019individu pour s\u2019adapter, et qui accompagne aussi, parfois, \u00e0 passer ce cap. L\u2019enseignement pr\u00e9pare-t-il \u00e0 int\u00e9grer le monde professionnel ou entretient-il un syst\u00e8me institutionnel ? Les deux probablement, selon les individus qui enseignent dans le syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n

Il semble que ce soit avant tout \u00e0 l\u2019individu de poursuivre son d\u00e9veloppement<\/strong> en renfor\u00e7ant son autonomie, notamment en termes de reconnaissance, pour faire \u00e9voluer sa confiance<\/strong>, en ses ressources, en ses potentiels, juste en lui ou en elle. Pour occuper un espace de posture, de relation, au-del\u00e0 du savoir, plus en savoir-\u00eatre. Se reconna\u00eetre aussi pour valoriser davantage l\u2019opinion de soi, face \u00e0 celle de soi par l\u2019autre. Sans remplacer, pour \u00e9viter une autosatisfaction comme autre exc\u00e8s, juste pour aussi faire exister une opinion de soi dans la relation \u00e0 l\u2019autre, en autonomie, en affirmation, en confiance. Selon aussi le soutien de son environnement, et les ressources mises \u00e0 sa disposition.<\/p>\n\n\n\n

Verticalit\u00e9 : la relativit\u00e9 de la\nstructure<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

<\/strong>Alors, plus de hi\u00e9rarchie ? Pas s\u00fbr que \u00e7a fonctionne. A part am\u00e9liorer la marge, je ne suis pas certain que \u00e7a permette de mieux fonctionner. L\u2019organisation est un outil<\/strong>. Elle ne d\u00e9finit pas le mode de fonctionnement de celui ou celle qui en fait partie. Certes, elle peut se r\u00e9v\u00e9ler un r\u00e9v\u00e9lateur, ou acc\u00e9l\u00e9rateur de modes de fonctionnement individuels. Elle peut favoriser les vell\u00e9it\u00e9s de prise de contr\u00f4le, d\u2019arbitraire, d\u2019autoritarisme, voire d\u2019abus, par le cr\u00e9dit accord\u00e9 \u00e0 la fonction, plus qu\u2019\u00e0 la personne qui l\u2019occupe. <\/p>\n\n\n\n

Une organisation des plus horizontales n\u2019assurera pas l\u2019autonomie de ses membres, l\u2019\u00e9change, la rapidit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision, si ces m\u00eames membres n\u2019expriment pas par leur posture ces quelques modes de fonctionnement. Tous ne sont pas \u00e9gaux devant la prise de responsabilit\u00e9, en-dehors de la fonction, ou devant la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n

La verticalit\u00e9 si fran\u00e7aise, parmi d\u2019autres mod\u00e8les de soci\u00e9t\u00e9s dites modernes, est un mode d\u2019organisation qui h\u00e9berge en fait des modes de fonctionnement construits par, notamment, une certaine forme d\u2019enseignement ou d\u2019\u00e9ducation. Un syst\u00e8me pour assurer la r\u00e9p\u00e9tition.<\/p>\n\n\n\n

Cette verticalit\u00e9 peut aussi se r\u00e9v\u00e9ler rassurante, structurante, et permettre \u00e0 certains de prendre une place dans un cadre d\u00e9fini<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Ce qui est en jeu semble donc la relation \u00e0 l\u2019outil, la relation \u00e0 la verticalit\u00e9. C\u2019est avant tout la posture de l\u2019individu dans l\u2019organisation qui lui conf\u00e8re une orientation plus ou moins stricte, plus ou moins rigide, plus ou moins contr\u00f4lante. <\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9volution de l\u2019organisation passe avant tout par l\u2019\u00e9volution de ceux et celles qui l\u2019animent, qui en font partie. Ils lui donnent alors un sens davantage orient\u00e9 vers les enjeux et r\u00e9alit\u00e9s externes, vers les besoins du collectif, plus que vers la prise de pouvoir sur l\u2019organisation, ou le contr\u00f4le par besoin de s\u00e9curisation individuelle. <\/p>\n\n\n\n
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