D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, ces r\u00e9flexions disent ce que l\u2019entreprise attend des managers, des collaborateurs ou collaboratrices. Parmi celles-ci, le r\u00f4le du manager envers son ou ses \u00e9quipes, en termes de d\u00e9veloppement, d\u2019accompagnement, de soutien. <\/p>\n\n\n\n
Mais alors, qui accompagne le manager ? Son manager, et ainsi de suite dans la cha\u00eene des responsabilit\u00e9s. Un ou une manager qui cumule les responsabilit\u00e9s vis-\u00e0-vis de son \u00e9quipe, et de son \u00e9cosyst\u00e8me manag\u00e9rial \u00e9voqu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Entre r\u00e9compense et m\u00e9rite, reconnaissance du statut, et ambition pour jouer un r\u00f4le, occuper une fonction manag\u00e9riale n\u2019est pas toujours une motivation suffisante, face \u00e0 un besoin aussi d\u2019incarner, d\u2019accompagner, de s\u2019exprimer. Si notre culture de la fonction continue de structurer l\u2019organisation professionnelle, celle du r\u00f4le, du sens, de l\u2019engagement occupe de plus en plus de place dans le r\u00e9f\u00e9rentiel manag\u00e9rial, ou au moins, dans les attentes des collaborateurs.<\/p>\n\n\n
Y aurait-il une diff\u00e9rence entre fonction manag\u00e9riale et posture manag\u00e9riale ? Entre faire, et incarner ? Plus que probablement.<\/p>\n\n\n\n
Si la fonction reste un \u00ab \u00e9chelon \u00bb dans la hi\u00e9rarchie, elle peut \u00eatre per\u00e7ue comme un m\u00e9rite de r\u00e9sultats obtenus<\/strong> dans un autre poste. Une fa\u00e7on de r\u00e9compenser ce que l\u2019entreprise valorise comme ayant de la valeur : le savoir-faire, le r\u00e9sultat quantitatif. Cette vision du management s\u2019inscrit dans notre culture collective de valorisation par le statut <\/strong>: celui du chef, qui peut d\u00e9cider, qui aurait un certain pouvoir.<\/p>\n\n\n\n Cette notion de m\u00e9rite aurait-elle quelque chose de g\u00eanant ? Pas forc\u00e9ment. Et probablement d\u2019autant moins qu\u2019elle s\u2019accompagne d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel de posture manag\u00e9riale.<\/p>\n\n\n\n N\u2019est-ce pas ce dernier \u00e9l\u00e9ment qui participe davantage \u00e0 cr\u00e9er un espace d\u2019expression professionnelle ? En incarnant une vision du r\u00f4le, en d\u00e9veloppant un sens manag\u00e9rial dans la relation, dans le d\u00e9veloppement des membres de l\u2019\u00e9quipe, dans la fa\u00e7on de construire une relation au management.<\/p>\n\n\n\n Il y aurait ce que l\u2019entreprise reconnaitrait chez un collaborateur, en lui accordant une promotion manag\u00e9riale. Et il y a aussi ce que ce collaborateur, et cette collaboratrice, souhaite investir dans la vision de son d\u00e9veloppement professionnel. Si cette vision sort du sch\u00e9ma statutaire, qui valorise la fonction manag\u00e9riale comme un \u00e9l\u00e9ment d\u2019\u00e9volution professionnelle, comment rendre de r\u00f4le attractif ? Il n\u2019est en effet pas rare d\u2019entendre, et peut-\u00eatre plus qu\u2019il y a quelques ann\u00e9es, que le management n\u2019est pas l\u2019\u00e9tape \u00e9vidente de d\u00e9veloppement professionnel.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est un r\u00f4le qui est aussi per\u00e7u comme une charge, et dont parfois le prix de la r\u00e9compense, de la reconnaissance, et aussi de la confiance, peut se r\u00e9v\u00e9ler quelque peu \u00e9lev\u00e9. Que ce soit en termes d\u2019activit\u00e9s dans le poste, ou de comp\u00e9tences comportementales, ce qui d\u00e9crit le poste se construit autour de ce que l\u2019entreprise attend des collaborateurs, des managers. Mais que dit-elle de ce que l\u2019entreprise leur apporte, leur propose ?<\/p>\n\n\n Le manager, comme tout collaborateur, rejoint l\u2019entreprise pour y occuper une fonction, et s\u2019inscrire dans un ensemble d\u2019objectifs, individuels et collectifs<\/strong>. Une fonction qui se construit de mani\u00e8re la plus rationnelle et objectiv\u00e9e possible. De quelle mani\u00e8re cette fonction prend-elle en compte les particularit\u00e9s de l\u2019environnement professionnel : le moment et les enjeux de l\u2019entreprise, internes et externes, de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 manager ? Et de quelle fa\u00e7on l\u2019entreprise traduit-elle la fa\u00e7on dont elle valorise et soutient le r\u00f4le de manager face \u00e0 ces enjeux d\u2019environnement de la fonction ?<\/p>\n\n\n\n Le manager a cette particularit\u00e9 de se trouver \u00e0 la crois\u00e9e des attentes de plusieurs acteurs<\/strong> internes de l\u2019entreprise : les membres de son \u00e9quipe, son manager, ses pairs, sa sph\u00e8re manag\u00e9riale au sens plus large. Et aussi externes, comme tout collaborateur : le client, le partenaire, le fournisseur, l’actionnaire, la banque, le fonds d’investissement.<\/p>\n\n\n\n Les facteurs externes de l\u2019entreprise peuvent cr\u00e9er, et la p\u00e9riode contemporaine l\u2019illustre clairement, des conditions qui renforcent une pression sur l\u2019entreprise, ou les march\u00e9s financiers pour celles qui sont cot\u00e9es, ou une exposition plus forte \u00e0 la concurrence, une \u00e9tape critique pour sa survie. Il rel\u00e8ve de la culture manag\u00e9riale de cette entreprise de traduire la tension repr\u00e9sent\u00e9e par ces \u00e9l\u00e9ments de pression en objectifs r\u00e9alistes pour les managers et les collaborateurs. R\u00e9percuter la tension, ou amortir l\u2019intensit\u00e9 externe pour la rendre acceptable en interne : entre pression et confiance. Toute la complexit\u00e9 du manager qui re\u00e7oit, et qui transmet. Un r\u00f4le de medium, d\u2019interm\u00e9diaire<\/strong> qui le positionne \u00e0 cette crois\u00e9e de flux d\u2019attentes, et qui synth\u00e9tise ces flux pour les transformer en \u00e9nergie de mobilisation, d\u2019adh\u00e9sion, de structuration, de r\u00e9flexion, de projection, de vision pour son p\u00e9rim\u00e8tre de responsabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n La r\u00e9alit\u00e9 n\u2019est pas aussi simple, et loin de l\u00e0, que cette fa\u00e7on de d\u00e9crire un processus, des interactions, une posture. Un des sujets est alors de consid\u00e9rer la fa\u00e7on dont l\u2019entreprise \u00e9quilibre, au mieux, ses attentes envers le manager comme son support \u00e0 celui-ci. Tout comme le ou la manager le ferait avec son ou ses collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n Un \u00e9quilibre qui n\u2019est pas sans faire peser de poids sur chaque collaborateur, manager ou non, et le ou la sollicite sur sa propre posture : en solidit\u00e9, en confiance. Et aussi avec ses fragilit\u00e9s sans qu\u2019elles ne soient consid\u00e9r\u00e9es comme faiblesse, ou per\u00e7ues comme des risques par rapport \u00e0 l\u2019objectif de performance.<\/p>\n\n\n\n Comment \u00eatre soi en tant que manager ? En se positionnant par rapport \u00e0 un r\u00e9f\u00e9rentiel manag\u00e9rial, qui repr\u00e9sente comme un rep\u00e8re, et non comme une mise en conformit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Comment incarner une id\u00e9e, un sens manag\u00e9rial, entre performance et posture, entre affirmation et relation, entre motivation et obligation ? En valorisant la fonction par une vision du r\u00f4le en phase avec les collaborateurs, dont le potentiel s\u2019exprime aussi avec leur approche de ce r\u00f4le en posture.<\/p>\n\n\n Si le r\u00f4le du manager se limite \u00e0 d\u00e9cliner, \u00e0 d\u00e9ployer, \u00e0 mettre en place, pourquoi pas. Il est alors essentiel d\u2019\u00eatre clair sur ce qui est attendu par l\u2019entreprise, mais aussi sur ce que le manager exprime de ses propres attentes. L\u2019objectif ? Une ad\u00e9quation entre les besoins des deux parties.<\/p>\n\n\n\n Il para\u00eet essentiel de construire une id\u00e9e la plus r\u00e9aliste ce qui est consid\u00e9r\u00e9 comme la posture manag\u00e9riale possible, au-del\u00e0 d\u2019une projection valorisante pour l\u2019entreprise, ou pour le manager. Il n\u2019y a pas un seul profil de manager, et il y a diff\u00e9rentes cultures d\u2019entreprises manag\u00e9riales.<\/p>\n\n\n\n L\u00e0 o\u00f9 les enjeux et l\u2019esprit d\u2019entreprise consid\u00e8rent la posture du manager comme un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 d\u2019animation de l\u2019\u00e9quipe et de r\u00e9alisation de performance, valoriser la posture dans la fonction manag\u00e9riale permet de s\u2019adresser aux managers pour lesquels c\u2019est \u00e9galement un enjeu.<\/p>\n\n\n\n Un enjeu de posture, mais aussi de sens, qui se r\u00e9v\u00e8le cet espace d\u2019expression d\u2019une \u00ab intention manag\u00e9riale \u00bb, positionn\u00e9e comme un \u00e9l\u00e9ment d\u2019\u00e9quilibre entre contraintes et b\u00e9n\u00e9fices du poste pour le manager. Donner envie de manager, de s\u2019exprimer en manage(u)r, pour ajuster une approche de la fonction manag\u00e9riale \u00e0 une fa\u00e7on de pouvoir manager, quelle que soit la g\u00e9n\u00e9ration concern\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Cet int\u00e9r\u00eat port\u00e9 \u00e0 la posture manag\u00e9riale n\u2019est pas \u00ab juste \u00bb un sujet d\u2019adaptation de l\u2019entreprise \u00e0 sa cible de managers. C\u2019est aussi celui d\u2019une culture \u00e9volutive<\/strong> dans nos r\u00e9f\u00e9rents de fonction, de statut, \u00e9loign\u00e9s des enjeux de relation aux march\u00e9s, aux autres, \u00e0 la performance en syst\u00e8me ouvert, connect\u00e9 aux pratiques internationales. La posture, de manager ou de collaborateur, peut s’incarner par la mise en relation du savoir, du savoir-faire, de l\u2019expertise dans un syst\u00e8me d\u2019interactions, d\u2019impacts relationnels, qui induisent une adh\u00e9sion, une mobilisation, un embarquement des individus, et une fa\u00e7on de prendre position face aux situations et \u00e9v\u00e8nements.<\/p>\n\n\n\n La posture manag\u00e9riale, envisag\u00e9e sous l\u2019angle \u00e9voqu\u00e9e dans cet article, est probablement une fa\u00e7on de positionner le manager parmi les collaborateurs, en-dehors d\u2019un statut, et dans un r\u00f4le diff\u00e9rent, dans une responsabilit\u00e9 diff\u00e9rente. La posture en relation situe davantage le manager dans une \u00ab communaut\u00e9<\/strong> \u00bb de collaborateurs, tout en lui permettant une affirmation dans son r\u00f4le, par une l\u00e9gitimit\u00e9 de posture, de fait, plus en distance par rapport \u00e0 une fonction de manager en suppos\u00e9e l\u00e9gitimit\u00e9 de droit.<\/p>\n\n\n\n Une posture qui r\u00e9v\u00e8le aussi la r\u00e9flexion de l\u2019entreprise, et son mouvement dans une adaptation aux enjeux externes, et internes.<\/p>\n\n\n Tout est posture. Nous abordons ce sujet sous l\u2019angle \u00ab constructif \u00bb de la posture. Bien s\u00fbr, un manager \u00ab tyran \u00bb, ou toxique, est aussi en posture. C\u2019est tout l\u2019int\u00e9r\u00eat de questionner, de d\u00e9finir la posture manag\u00e9riale, pour comprendre les relations qui se construisent, et se vivent entre collaborateurs et managers.<\/p>\n\n\n\n Consid\u00e9rer la dimension de posture ne suffit pas \u00e0 d\u00e9finir une \u00ab valeur \u00bb manag\u00e9riale. C\u2019est la qualification de cette posture qui en fait un \u00e9l\u00e9ment de valeur. Un \u00e9l\u00e9ment de la valeur accord\u00e9e par l\u2019entreprise au capital humain, au c\u0153ur de la cr\u00e9ation de performance.<\/p>\n\n\n\n Quelle que soit l\u2019exposition de l\u2019entreprise sur ses march\u00e9s, il est int\u00e9ressant de consid\u00e9rer la fa\u00e7on dont celle-ci aborde ses enjeux, et dont elle les traduit en situation de management des \u00e9quipes. Certaines renforceront la culture de pression, de sanction, d\u2019autres de l\u2019encouragement et du d\u00e9veloppement comme leviers de mobilisation et de motivation.<\/p>\n\n\n\n Cette dimension culturelle positionne le manager, en r\u00f4le particulier de relai de la culture d\u2019entreprise <\/strong>par rapport \u00e0 son propre management, et d\u2019animation vis-\u00e0-vis de ses \u00e9quipes. Sa posture parle de lui ou elle en situation professionnelle, et de l\u2019entreprise, d\u00e8s l\u2019entretien de recrutement d\u2019un collaborateur ou d\u2019une collaboratrice. Dans une r\u00e9flexion globale sur une strat\u00e9gie de recrutement, il est d\u2019ailleurs int\u00e9ressant de placer cette posture manag\u00e9riale au c\u0153ur des entretiens : comme une ressource de visibilit\u00e9, et de lisibilit\u00e9 par les candidats. Une fa\u00e7on pour ces derniers d\u2019entrer en contact avec la fa\u00e7on dont ils seraient int\u00e9gr\u00e9s, manag\u00e9s, et de saisir le lien entre leurs attentes en termes d\u2019environnement et de qualit\u00e9 de collaboration, de valeurs, et la fa\u00e7on dont le manager les incarne.<\/p>\n\n\n\n Le savoir-\u00eatre manag\u00e9rial parle de comment fonctionne le ou la manager. Il dit aussi quelque chose de la culture du collectif de l’entreprise. Il l’a repr\u00e9sente, et l’incarne. C\u2019est un r\u00f4le qui ne devrait pas s\u2019ajouter \u00e0 ses \u00ab devoirs manag\u00e9riaux \u00bb, et alourdir une charge d\u00e9j\u00e0 d\u2019ampleur. C\u2019est davantage un sujet d\u2019expression manag\u00e9riale, qui n\u2019est certes pas si \u00e9vident selon les personnalit\u00e9s. Une expression qui peut se r\u00e9v\u00e9ler une valeur ajout\u00e9e, parfois trop discr\u00e8te, et aussi un indicateur d\u2019alerte, ou au moins de questionnement.<\/p>\n\n\n\nManager : au c\u0153ur des attentes<\/strong><\/h2>\n\n\n
Valoriser la fonction par un espace en posture<\/strong><\/h2>\n\n\n
Posture manag\u00e9riale : un indicateur cl\u00e9 de culture d\u2019entreprise<\/strong><\/h2>\n\n\n
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