{"id":2527,"date":"2014-03-20T10:04:33","date_gmt":"2014-03-20T08:04:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=2527"},"modified":"2022-03-14T11:31:27","modified_gmt":"2022-03-14T09:31:27","slug":"communication-de-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2014\/03\/20\/communication-de-crise\/","title":{"rendered":"Communication de crise"},"content":{"rendered":"

G\u00e9rer l’urgence et l’\u00e9motion avec la Process Communication<\/span><\/em><\/p>\n

\"Nouveaut\u00e9
Nouveaut\u00e9 en librairie : G\u00e9rer, l’urgence et l’\u00e9motion avec la Process Communication<\/figcaption><\/figure>\n

Les crises repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement des \u00e9v\u00e9nements majeurs et violents qui peuvent impacter la r\u00e9putation de l’entreprise, de l’organisation, de ses \u00e9quipes et de ses produits. Et en de telles circonstances, vous serez dans l’obligation de g\u00e9rer l’urgence, l’\u00e9motion et l’incertitude.<\/p>\n

Face \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement dramatique, les perceptions et les r\u00e9actions ne seront pas les m\u00eames. Certains seront prostr\u00e9s, l\u00e0 o\u00f9 d’autres passeront \u00e0 l’action, ou seront agressifs et vindicatifs. Certains chercheront \u00e0 pointer du doigt les \u00e9l\u00e9ments n\u00e9gatifs, l\u00e0 o\u00f9 d’autres se raccrocheront \u00e0 la moindre parole positive.<\/p>\n

\u00c0 l’aide de la m\u00e9thode Process Communication, l’auteure vous explique comment faire face aux r\u00e9actions \u00e9motionnelles et g\u00e9rer au mieux celles de votre entourage professionnel, des salari\u00e9s mais aussi de tous les publics concern\u00e9s ou impact\u00e9s.<\/p>\n

Forte de son exp\u00e9rience en communication interpersonnelle, \u00e0 l’appui d’exemples r\u00e9els et du point de vue d’un journaliste, l’auteure vous offre une approche humaine et responsable de la communication en situation de crise.<\/p>\n

L’auteur\u00a0\u00a0:\u00a0Muriel JOUAS <\/b>est consultante en communication des entreprises et des personnes. Elle a fond\u00e9 deux r\u00e9seaux de consultants et formateurs ind\u00e9pendants, Com2crise et D\u00e9crochez La Lune.<\/p>\n

Livre communication de crise <\/p>\n

 <\/p>\n

D\u00e9couvrez tout de suite un extrait de l’ouvrage !\u00a0<\/strong><\/h2>\n

Chapitre 1<\/b><\/h2>\n

D\u00e9finir la crise\u2026 ou du moins pr\u00e9ciser de quoi nous parlons ici\u00a0!<\/b><\/h2>\n

\u00ab\u00a0L\u2019exp\u00e9rience est ce qui est acquis apr\u00e8s en avoir eu besoin.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Proverbe espagnol<\/b><\/p>\n

\n

Crises conjoncturelles et structurelles<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

Je souhaite, dans un premier temps, positionner cet ouvrage et d\u00e9finir la crise qui y sera trait\u00e9e. Lorsque dans mes s\u00e9minaires, je demande \u00e0 mes participants ce qu\u2019est une crise, les d\u00e9finitions sont \u00e0 la fois convergentes en termes de crit\u00e8res et divergentes par le positionnement de la crise.<\/p>\n

La crise de la dette, la crise immobili\u00e8re, la crise financi\u00e8re, sont des crises conjoncturelles.<\/p>\n

Je vous propose d\u2019analyser la crise d\u2019un point de vue micro\u00e9conomique, c\u2019est-\u00e0-dire du point de vue de l\u2019entreprise dans son contexte. C. Hermann[1]<\/sup><\/sup> (1972) sp\u00e9cialiste des crises internationales d\u00e9finit la crise comme\u00a0: \u00ab\u00a0Une situation qui menace les buts essentiels des unit\u00e9s de prise de d\u00e9cision, r\u00e9duit le laps de temps disponible pour la prise de d\u00e9cision, et dont l\u2019occurrence surprend les responsables.\u00a0\u00bb U. Rosenthal[2]<\/sup><\/sup> d\u00e9finit de son c\u00f4t\u00e9 la crise comme \u00ab\u00a0une menace s\u00e9rieuse, affectant les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d\u2019un syst\u00e8me social, qui, en situation de forte pression et haute incertitude, n\u00e9cessite la prise de d\u00e9cisions cruciales.\u00a0\u00bb Patrick Lagadec[3]<\/sup><\/sup> en 1984 donne la d\u00e9finition suivante\u00a0: \u00ab\u00a0La crise est une situation o\u00f9 de multiples organisations, aux prises avec des probl\u00e8mes critiques, soumises \u00e0 de fortes pressions externes, d\u2019\u00e2pres tensions internes, se trouvent projet\u00e9es brutalement et pour une longue dur\u00e9e sur le devant de la sc\u00e8ne\u00a0; projet\u00e9es aussi les unes contre les autres\u2026 le tout dans une soci\u00e9t\u00e9 de communication de masse, c\u2019est-\u00e0-dire en direct, avec l\u2019assurance de faire la \u00ab\u00a0une\u00a0\u00bb des informations radiodiffus\u00e9es, t\u00e9l\u00e9vis\u00e9es, \u00e9crites\u2026\u00a0\u00bb Et, \u00e0 l\u2019\u00e9poque de cette d\u00e9finition, Internet et les r\u00e9seaux sociaux n\u2019existaient pas\u00a0!<\/p>\n

Une fois cette d\u00e9finition pos\u00e9e, qu\u2019est ce qui finalement va distinguer un accident grave d\u2019une crise\u00a0? Une dizaine de crit\u00e8res vont permettre de faire la diff\u00e9rence, car sur ce point les avis divergent\u2026 et c\u2019est normal\u00a0!<\/p>\n

\n

Les dix crit\u00e8res d\u2019une situation de crise[4]<\/sup><\/b><\/sup> en entreprise<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

La d\u00e9faillance de grande ampleur<\/b>. La difficult\u00e9 consiste \u00e0 \u00e9valuer cette ampleur, et les divergences de points de vue seront possibles et li\u00e9es \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience des t\u00e9moins ou des dirigeants, le passif de l\u2019entreprise, sa fragilit\u00e9 ponctuelle sur son march\u00e9, etc. Dans des cas dramatiques comme Fukushima\u2026 nous savons que nous faisons face \u00e0 une d\u00e9faillance de grande ampleur.<\/p>\n

La d\u00e9faillance qualitativement d\u00e9stabilisante<\/b>. Certaines fonctions ne semblent pas cl\u00e9s dans l\u2019entreprise, mais sont des points de centralit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019en cas de blocage, c\u2019est toute la structure qui est impact\u00e9e. Je pense en particulier \u00e0 la zone de stockage de produits finis tr\u00e8s encombrants chez un de mes clients. Cette zone n\u2019est pas forc\u00e9ment tr\u00e8s technique mais les produits sont d\u2019une telle taille, qu\u2019en cas de saturation du parc de stockage c\u2019est toute l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise qui est impact\u00e9e par un n\u00e9cessaire ralentissement de la production\u2026 en attendant la lib\u00e9ration de l\u2019espace de stockage\u00a0!<\/p>\n

La perception ou la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019urgence<\/b>. L\u00e0 encore, les points de vue seront variables, d\u2019une part entre les d\u00e9cideurs eux-m\u00eames du fait de leurs exp\u00e9riences pass\u00e9es et de leur perception de la situation mais \u00e9galement et surtout entre les d\u00e9cideurs et les t\u00e9moins ext\u00e9rieurs de l\u2019\u00e9v\u00e9nement\u00a0: victimes, ou non, riverains, salari\u00e9s et leurs familles, etc.<\/p>\n

Et cette urgence permet de distinguer les diff\u00e9rents temps\u00a0!<\/b> En effet, si le temps m\u00e9diatique est l\u2019imm\u00e9diatet\u00e9 avec Internet et les r\u00e9seaux sociaux, le temps technique sera celui n\u00e9cessaire pour s\u00e9curiser les personnes et les biens, stabiliser la situation et enfin communiquer\u2026 Le temps juridique est, lui, largement sup\u00e9rieur comme chacun sait\u00a0: il ne se compte pas en seconde ou en heures\u2026 mais en ann\u00e9es\u00a0! Et parfois, le dirigeant devra compresser le temps technique, pour r\u00e9pondre aux exigences du temps m\u00e9diatique avec une \u00e9p\u00e9e de Damocl\u00e8s au-dessus de la t\u00eate\u00a0: la cons\u00e9quence juridique et les rebondissements possibles\u00a0!<\/p>\n

L\u2019instabilit\u00e9 de la situation<\/b> et la crainte des effets dominos. La perception par les t\u00e9moins ou les acteurs que la situation reste instable amplifie la perception de vuln\u00e9rabilit\u00e9. Par exemple, le 24 septembre 2013, le gouvernement Kenyan affirme \u00ab\u00a0ma\u00eetriser la situation\u00a0\u00bb de la prise d\u2019otages dans le centre commercial de Nairobi. Cette information est reprise par les grandes radios europ\u00e9ennes. Cependant, au m\u00eame moment des t\u00e9moins sur place affirment voir le feu sortir du centre commercial et entendre des explosions et des coups de feu. La cohabitation de cette \u00ab\u00a0apparente ma\u00eetrise\u00a0\u00bb et des \u00e9v\u00e9nements augmente la peur de l\u2019instabilit\u00e9. Cette instabilit\u00e9 va \u00eatre en particulier per\u00e7ue \u00e0 travers les attitudes des porte-parole. Il suffira de quelques h\u00e9sitations comportementales, ou d\u2019un mot maladroit, pour qu\u2019un message implicite d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 soit d\u00e9livr\u00e9 aux diff\u00e9rents publics\u2026 ou s\u2019il n\u2019est pas d\u00e9livr\u00e9, soit per\u00e7u comme tel.<\/p>\n

Les proc\u00e9dures habituelles, dites d\u2019urgence, hors-jeu<\/b>. Si les proc\u00e9dures d\u2019urgence sont op\u00e9rationnelles, l\u2019instabilit\u00e9 ou l\u2019inconnu de la situation seront r\u00e9duits \u00e0 leur minimum. En revanche, le principe m\u00eame de la crise r\u00e9side dans un effet de surprise li\u00e9 \u00e0 un fonctionnement inhabituel. Nous assisterons \u00e0 des complications en cascade parfois drolatiques\u00a0! Comme ce client, par ailleurs dirigeant extraordinaire dans la prise de d\u00e9cision, incapable de d\u00e9brancher le r\u00e9pondeur automatique de son standard (en l\u2019absence de la standardiste\u00a0!) pour r\u00e9cup\u00e9rer les appels entrants et les traiter dans l\u2019urgence n\u00e9cessaire\u00a0!<\/p>\n

La multiplication des intervenants<\/b>. Dans une crise, les intervenants et acteurs sont nombreux. Entreprises, Autorit\u00e9s de Tutelles, \u00e9lus, les m\u00e9dias classiques, et aujourd\u2019hui il faut \u00e9galement compter sur les citoyens, acteurs et hyper-acteurs de l\u2019information avec Twitter, Facebook et les forums sur le Net. Par ailleurs, au sein m\u00eame de l\u2019entreprise, le mode d\u00e9grad\u00e9 que g\u00e9n\u00e8re la crise, suppose souvent que des acteurs qui ne travaillent pas ensemble habituellement collaborent ponctuellement et dans l\u2019urgence. La m\u00e9connaissance du fonctionnement de chacun en situation de stress amplifie la perception m\u00eame de gravit\u00e9.<\/p>\n

Des enjeux colossaux et divergents.<\/b> Chacun de ces acteurs attend quelque chose de pr\u00e9cis dans une situation de crise. Si l\u2019\u00e9lu ne veut pas \u00eatre mis en danger, le d\u00e9cideur lui veut maintenir son activit\u00e9 et ses march\u00e9s, donc son image, pendant que les m\u00e9dias classiques veulent raconter des histoires pour vendre leur support\u2026 et que le public, lui, (t\u00e9moins, acteurs, victimes, salari\u00e9s) veut des informations et en particulier \u00eatre rassur\u00e9. Tous ces acteurs entrent en contact, les uns avec les autres, avec des exigences l\u00e9gitimes mais contradictoires, en tout cas dans l\u2019instant. C\u2019est une course qui s\u2019engage \u00e0 qui sera le premier \u00e0 voir, savoir, et transmettre\u2026 et cette course se gagne en quelques centi\u00e8mes de secondes, parfois\u00a0!<\/p>\n

Des \u00e9motions qui font la \u00ab\u00a0une\u00a0\u00bb.<\/b> Bien s\u00fbr, une larme, un sanglot, un sauvetage grandiose feront la \u00ab\u00a0une\u00a0\u00bb et face \u00e0 cette \u00e9motion l\u00e9gitime, la froideur du dirigeant sera amplifi\u00e9e et disqualifiante. Le d\u00e9cideur devra garder cela en t\u00eate \u00e0 chaque prise de parole, \u00e0 chaque acte de gestion de crise. Il ressent aussi de l\u2019\u00e9motion et sans aller dans le cynisme du film (excellent\u00a0!) de Pierre Schoeller, \u00ab\u00a0L\u2019Exercice de l\u2019\u00c9tat\u00a0\u00bb, le d\u00e9cideur devra exprimer cette \u00e9motion, \u00eatre capable de compassion et d\u2019empathie. Revenons \u00e0 Bertrand Saint-Jean, ministre des Transports, dans le film de Pierre Schoeller. Il est r\u00e9veill\u00e9 en pleine nuit par son directeur de cabinet\u00a0: un car d\u2019adolescents a bascul\u00e9 dans un ravin, il y a de nombreuses victimes. Propos de sa directrice de communication dans la voiture au retour\u00a0: \u00ab\u00a0Avec un accident comme celui de cette nuit, on ouvre (le JT) avec une s\u00e9quence \u00e9motions\u2026 et avec une s\u00e9quence \u00e9motions, on est intouchable comme la Sainte Vierge\u00a0!\u00a0\u00bb Il est bien \u00e9videmment inenvisageable d\u2019aller sur ce terrain du cynisme, mais ne nous cachons pas derri\u00e8re notre petit doigt\u00a0: en situation de crise, (ou pas, d\u2019ailleurs\u00a0!), il va falloir utiliser les m\u00eames \u00ab\u00a0outils\u00a0\u00bb de communication, pour mettre en place des \u00e9changes sym\u00e9triques.<\/p>\n

Et des probl\u00e8mes de communication<\/b> en plus. Nous verrons largement au cours de cet ouvrage que les principales critiques faites aux d\u00e9cideurs en situation de crise sont de nature communicationnelle\u00a0: une communication tardive, mal organis\u00e9e, mal ma\u00eetris\u00e9e, al\u00e9atoire, variable\u2026 des porte-parole incertains, non cr\u00e9dibles\u2026 quand ils sont pr\u00e9sents\u00a0! Des lapsus terribles et le plus souvent des attitudes et comportements inad\u00e9quats. Dans un contexte de m\u00e9diatisation mondiale, imm\u00e9diate et gratuite gr\u00e2ce au Net.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, si face \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement vous disposez\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • d\u2019une structure d\u2019autorit\u00e9 claire, l\u00e9gitime et reconnue\u00a0;<\/li>\n
  • d\u2019acteurs op\u00e9rationnels et constructifs, aux objectifs communs\u00a0;<\/li>\n
  • de r\u00f4les et responsabilit\u00e9s clairement d\u00e9finis, accept\u00e9s et respect\u00e9s\u00a0;<\/li>\n
  • de proc\u00e9dures d\u2019urgence connues, appliqu\u00e9es et op\u00e9rationnelles\u00a0;<\/li>\n
  • et si la situation est per\u00e7ue collectivement comme g\u00e9rable, d\u2019ampleur limit\u00e9e\u00a0;<\/li>\n<\/ul>\n

    alors vous n\u2019\u00eates pas (encore) dans une situation de crise. Mais elle pourra le devenir si un seul des acteurs internes, ou un seul t\u00e9moin externe de la situation, la per\u00e7oit autrement\u00a0!<\/p>\n

    \n
    \n
    \n

    [1]<\/sup><\/b><\/sup> Charles F. Hermann \u00ab Some issues in the study of international crisis \u00bb in Hermann C.F. (Ed), International Crises\u00a0: Insights from behavioral research, New York, The Free Press, London, Collier-MacMillan, 1972.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    [2]<\/sup><\/b><\/sup> Homme politique\u00a0n\u00e9erlandais, doctorat sciences politiques, universit\u00e9 d\u2019Amsterdam.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    [3]<\/sup><\/b><\/sup> La gestion des crises, outils de r\u00e9flexion \u00e0 l\u2019usage des d\u00e9cideurs, Ediscience International, 3e <\/sup>\u00a0\u00c9dition, Paris, 1994.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    [4]<\/sup><\/b><\/sup> Patrick Lagadec, Idem.<\/p>\n

     <\/p>\n

    \n

    …<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    La suite dans\u00a0Communication de crise<\/strong><\/em>\u00a0!<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    G\u00e9rer l’urgence et l’\u00e9motion avec la Process Communication Les crises repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement des \u00e9v\u00e9nements majeurs et violents qui peuvent impacter la r\u00e9putation de l’entreprise, de l’organisation, de ses \u00e9quipes et de ses produits. Et en de telles circonstances, vous serez dans l’obligation de g\u00e9rer l’urgence, l’\u00e9motion et l’incertitude. 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