{"id":2985,"date":"2014-04-15T15:14:16","date_gmt":"2014-04-15T13:14:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=2985"},"modified":"2022-03-14T11:31:26","modified_gmt":"2022-03-14T09:31:26","slug":"le-chef-de-projet-un-manager","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2014\/04\/15\/le-chef-de-projet-un-manager\/","title":{"rendered":"Management d'\u00e9quipe projet"},"content":{"rendered":"
\"Management
Management d’\u00e9quipe projet<\/figcaption><\/figure>\n

Dans l’objectif de mener \u00e0 bien diff\u00e9rents projets, vous pr\u00e9parez, planifiez et pilotez toutes les \u00e9tapes avec le plus grand soin. Mais, en plus de l’aspect technique, vous devez en ma\u00eetriser l’aspect humain, car la r\u00e9ussite d\u00e9pend avant tout des hommes et des femmes qui y contribuent !<\/p>\n

Quels outils mettre en \u0153uvre pour accompagner son \u00e9quipe ? De quelle mani\u00e8re comparer ses pratiques pour \u00eatre plus efficace ? Comment g\u00e9rer les personnalit\u00e9s difficiles ? Comment d\u00e9velopper son potentiel et celui de ses \u00e9quipiers ? …<\/p>\n

S’appuyant sur une m\u00e9thodologie en huit \u00e9tapes, illustr\u00e9e de nombreux sch\u00e9mas et documents \u00e0 personnaliser, l’auteur vous apprend \u00e0 mobiliser, impliquer et motiver tous les acteurs pour atteindre l’objectif fix\u00e9.<\/p>\n

Vous d\u00e9couvrirez comment \u00e9tablir des relations positives, r\u00e9v\u00e9ler les potentiels, et d\u00e9nouer les situations conflictuelles \u00e0 l’aide d’une approche simple (mais pas simpliste) et pragmatique, qui repose sur des principes essentiels adaptables\u00a0\u00e0 tous types de projets.<\/p>\n

 <\/p>\n

D\u00e9couvrez tout de suite un extrait de l’ouvrage !\u00a0<\/strong><\/h2>\n

 <\/p>\n

Introduction<\/b><\/h2>\n
\n

Objectifs<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

Cette introduction permet\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • de placer le management d\u2019\u00e9quipe projet dans le contexte des projets\u00a0;<\/li>\n
  • de poser les bases du vocabulaire et, comme au d\u00e9but de chaque projet, de se mettre d\u2019accord sur ce que l\u2019on met derri\u00e8re les mots ou les expressions.<\/li>\n<\/ul>\n
    \n

    Contenu<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

    C\u2019est dans cette optique que nous allons aborder les th\u00e8mes suivants, sous forme de questions, afin de planter le d\u00e9cor\u00a0:<\/p>\n

      \n
    • Qu\u2019est-ce qu\u2019un projet\u00a0?<\/li>\n
    • Quels sont les acteurs du projet\u00a0?<\/li>\n
    • Qu\u2019est-ce que le mode projet\u00a0?<\/li>\n
    • Qu\u2019est-ce que le management de projet\u00a0?<\/li>\n
    • Qu\u2019est-ce que la conduite de projet\u00a0?<\/li>\n
    • Qu\u2019est-ce que le management d\u2019\u00e9quipe projet\u00a0?<\/li>\n
    • Qu\u2019est-ce que le d\u00e9veloppement personnel du chef de projet\u00a0?<\/li>\n
    • Qui est le chef de projet\u00a0?<\/li>\n<\/ul>\n
      \n

      Qu\u2019est-ce qu\u2019un projet\u00a0?<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

      Un projet r\u00e9pond \u00e0 un besoin unique dans un contexte particulier. Le r\u00e9sultat est un produit. Il implique un objectif et des ressources. Il est toujours cadr\u00e9 dans le temps par un d\u00e9but et une fin.<\/p>\n

      Le projet d\u00e9bute par le passage de la commande. Elle formalise le besoin sp\u00e9cifique du \u00ab\u00a0client\u00a0\u00bb et d\u00e9crit le produit \u00e0 fabriquer. Celui-ci peut \u00eatre mat\u00e9riel (objet, construction\u2026) ou immat\u00e9riel (un service, une d\u00e9marche, un r\u00eave\u2026).<\/p>\n

      Cette commande tient compte de la situation particuli\u00e8re dans laquelle le projet se d\u00e9roule.<\/p>\n

      Le projet est contraint par les objectifs et les ressources, li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9alisation du produit.<\/p>\n

      Les objectifs se d\u00e9composent en trois cat\u00e9gories\u00a0:<\/p>\n

        \n
      • Les objectifs de co\u00fbts. Ils repr\u00e9sentent ce que le client est pr\u00eat \u00e0 mettre en termes de moyens financiers pour obtenir son produit.<\/li>\n
      • Les objectifs de qualit\u00e9. Ces r\u00e8gles composent les performances que le produit doit atteindre.<\/li>\n
      • Les objectifs de temps. Il s\u2019agit de l\u2019agenda que le projet doit respecter.<\/li>\n<\/ul>\n

        Il est important de rappeler que ces trois objectifs sont d\u00e9pendants les uns des autres. En effet, si nous changeons une caract\u00e9ristique de l\u2019un d\u2019entre eux, au moins un des deux autres objectifs est modifi\u00e9. Si, en cours de projet, le produit doit \u00eatre livr\u00e9 plus t\u00f4t que pr\u00e9vu, il faut soit baisser sa qualit\u00e9, soit augmenter le co\u00fbt.<\/p>\n

        Enfin, il est utile de consid\u00e9rer une s\u00e9rie de crit\u00e8res, lors de la clarification et du suivi d\u2019un objectif. Il doit \u00eatre\u00a0:<\/p>\n

          \n
        • Mesurable, c\u2019est-\u00e0-dire quantifiable. L\u2019objectif, une fois atteint, doit \u00eatre \u00e9gal \u00e0 la cible initiale.<\/li>\n
        • R\u00e9alisable, c\u2019est-\u00e0-dire atteignable. Cela para\u00eet d\u2019une grande \u00e9vidence mais ce n\u2019est pas toujours le cas.<\/li>\n
        • N\u00e9gociable. L\u2019objectif doit \u00eatre trait\u00e9, discut\u00e9, en vue de trouver un accord entre le commanditaire et le chef de projet mais aussi entre celui-ci et les membres de son \u00e9quipe, qui ex\u00e9cutent les t\u00e2ches.<\/li>\n
        • Partageable. L\u2019ensemble des acteurs doit avoir cet objectif en commun. Il doit \u00eatre compris et assimil\u00e9 de mani\u00e8re identique par tous.<\/li>\n
        • Individualisable. L\u2019objectif doit pouvoir \u00eatre distribu\u00e9 de fa\u00e7on distincte entre les t\u00e2ches du projet et les membres de l\u2019\u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n

          Les ressources principales attach\u00e9es \u00e0 la fabrication du produit sont\u00a0:<\/p>\n

            \n
          • Les ressources humaines. Ce sont les personnes qui participent \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution des t\u00e2ches \u00e0 entreprendre pour accomplir le projet.<\/li>\n
          • Les ressources financi\u00e8res. Il s\u2019agit du financement des actions mis en place pour finaliser le produit.<\/li>\n
          • Les ressources mat\u00e9rielles. Ce sont tous les \u00e9quipements n\u00e9cessaires \u00e0 la bonne r\u00e9alisation du projet.<\/li>\n<\/ul>\n

            Le projet, encadr\u00e9 par le besoin, les objectifs et les ressources, consiste \u00e0 fabriquer le produit. Le tout est born\u00e9 par une date de d\u00e9but et une date de fin.<\/p>\n

            \n

            Quels sont les acteurs du projet\u00a0?<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

            Nous allons distinguer deux \u00e9quipes, l\u2019une officielle et l\u2019autre non officielle.<\/p>\n

            L\u2019\u00e9quipe officielle<\/b><\/h4>\n

            L\u2019\u00e9quipe officielle est le groupe qui travaille directement sur le projet. Dans la plupart des projets courants, les membres de l\u2019\u00e9quipe ne sont pas d\u00e9di\u00e9s \u00e0 plein-temps au projet. Ils peuvent \u00eatre parfois des personnes ext\u00e9rieures \u00e0 l\u2019entreprise qui commandite le projet. L\u2019\u00e9quipe est constitu\u00e9e principalement de quatre cat\u00e9gories d\u2019acteurs\u00a0:<\/p>\n

              \n
            • le commanditaire\u00a0;<\/li>\n
            • le chef de projet\u00a0;<\/li>\n
            • les experts\u00a0;<\/li>\n
            • les ressources.<\/li>\n<\/ul>\n

              Le commanditaire a le plus d\u2019int\u00e9r\u00eat dans la r\u00e9ussite du projet. C\u2019est lui qui initie le projet en passant la commande. Il est appel\u00e9, dans certaines organisations, sponsor<\/i>. Cet acteur est garant, tout au long du projet, du but \u00e0 atteindre. Il est d\u00e9cisionnaire et se charge de la promotion du projet. Il ne s\u2019implique pas directement dans les d\u00e9tails op\u00e9rationnels.<\/p>\n

              Le chef de projet est en charge des t\u00e2ches d\u2019accompagnement du projet et de management de l\u2019\u00e9quipe projet. Il passe un contrat avec le commanditaire sur la base des objectifs et des ressources d\u00e9finis.<\/p>\n

              Les experts poss\u00e8dent un savoir et\/ou un savoir-faire que le chef de projet ne ma\u00eetrise pas ou qu\u2019il ne peut assurer dans le cadre du projet. Le plus souvent, ceux-ci viennent en appui au chef de projet dans les t\u00e2ches de r\u00e9alisation. Tr\u00e8s fr\u00e9quemment, ces experts poss\u00e8dent une \u00e9quipe propre dans leur domaine de comp\u00e9tences. Ces \u00e9quipiers interviennent alors sur le projet en tant que ressources en fonction des besoins.<\/p>\n

              Les ressources ex\u00e9cutent les t\u00e2ches d\u00e9finies pour la fabrication du produit. Elles peuvent \u00eatre assimil\u00e9es \u00e0 des prestataires de services (internes ou externes).<\/p>\n

              Plus le projet est petit et plus le r\u00f4le de ces acteurs est confondu. \u00c0 l\u2019extr\u00eame, une seule personne peut jouer l\u2019ensemble de ces partitions. N\u00e9anmoins ces diff\u00e9rentes responsabilit\u00e9s doivent toutes \u00eatre assur\u00e9es sans restrictions.<\/p>\n

              L\u2019\u00e9quipe non officielle<\/b><\/h4>\n

              L\u2019\u00e9quipe non officielle est constitu\u00e9e de personnes qui contribuent indirectement au travail de l\u2019\u00e9quipe officielle. Ces membres ne contribuent qu\u2019\u00e0 temps partiel au projet et peuvent \u00eatre, eux aussi, ext\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019organisation. Il ne faut surtout pas n\u00e9gliger leurs poids dans la r\u00e9ussite finale du projet. Ce groupe est form\u00e9 principalement de deux grandes cat\u00e9gories d\u2019acteurs\u00a0:<\/p>\n

                \n
              • les clients\u00a0;<\/li>\n
              • les fournisseurs.<\/li>\n<\/ul>\n

                Les clients\u00a0: tout projet poss\u00e8de un client final. Celui-ci est diff\u00e9rent du commanditaire.<\/p>\n

                Les clients peuvent \u00eatre internes dans le cadre de projets d\u2019une entreprise. Ils sont aussi appel\u00e9s \u00ab\u00a0utilisateurs finaux\u00a0\u00bb. Ils ne sont pas pr\u00e9sents en tant que tels dans l\u2019\u00e9quipe officielle mais y ont un repr\u00e9sentant.<\/p>\n

                Les clients peuvent \u00eatre externes \u00e0 l\u2019organisation. Dans ce cas, la structure est plus complexe\u00a0: un repr\u00e9sentant de l\u2019entreprise cliente, une direction, des financiers, des utilisateurs finaux\u2026 Il faut veiller \u00e0 bien comprendre le mode de fonctionnement explicite et implicite de cette organisation.<\/p>\n

                Les fournisseurs\u00a0: ils en existent potentiellement de nombreux. Nous pouvons citer les sous-traitants, les op\u00e9rateurs, les prestataires, les consultants, les importateurs\u2026 M\u00eame s\u2019ils ont, pour eux-m\u00eames, des int\u00e9r\u00eats diff\u00e9rents de ceux du projet, il n\u2019en reste pas moins que certains sont communs ou convergent entre eux et qu\u2019il faut les mettre en lumi\u00e8re.\u00a0<\/span><\/p>\n

                \n

                Qu\u2019est-ce que le mode projet\u00a0?<\/b><\/h3>\n<\/div>\n

                C\u2019est avant tout\u00a0:<\/p>\n

                  \n
                • une fa\u00e7on de voir les choses\u00a0;<\/li>\n
                • une fa\u00e7on de travailler\u00a0;<\/li>\n
                • un \u00e9tat d\u2019esprit.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Le mode projet est une fa\u00e7on de voir les choses. \u00c0 un moment donn\u00e9, quelqu\u2019un d\u00e9cide de donner le label \u00ab\u00a0de projet\u00a0\u00bb, les actions qui permettent de r\u00e9aliser le produit \u00e0 fabriquer.<\/p>\n

                  Pour certains types de r\u00e9alisation, il ne fait aucun doute que ce sont des projets (les Jeux olympiques dans une ville donn\u00e9e, par exemple).<\/p>\n

                  Pour d\u2019autres, il est tout aussi clair que \u00e7a n\u2019en est pas (la production quotidienne d\u2019une voiture de s\u00e9rie d\u2019un constructeur automobile, par exemple).<\/p>\n

                  Entre ces deux extr\u00eames, il faut faire un choix. Pour choisir, le d\u00e9cideur r\u00e9pond positivement ou n\u00e9gativement \u00e0 la double question suivante\u00a0: \u00ab\u00a0La r\u00e9alisation est-elle unique et le contexte est-il singulier\u00a0?\u00a0\u00bb. De surcro\u00eet, il n\u2019y a ni bonne, ni mauvaise r\u00e9ponse\u2026 cela d\u00e9pend du point de vue d\u2019o\u00f9 nous voyons les choses\u00a0!<\/p>\n

                  Le mode projet est une fa\u00e7on de travailler. Elle d\u00e9pend essentiellement du style de la direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019entreprise.<\/p>\n

                  L\u2019organisation est-elle de style fortement hi\u00e9rarchique, voire autocratique, avec un responsable donneur d\u2019ordre\u00a0? Dans ce cas, la place donn\u00e9e aux \u00e9changes interservices est faible, tout comme la place laiss\u00e9e au mode projet.<\/p>\n

                  \u00c0 l\u2019oppos\u00e9, si le style de l\u2019organisation hi\u00e9rarchique s\u2019est estomp\u00e9 au profit d\u2019un groupe d\u2019individus solidaires et coresponsables, alors le mode projet a toute sa place.<\/p>\n

                  Entre ces deux extr\u00eames, il existe une multitude de situations interm\u00e9diaires.<\/p>\n

                  \u00c0 nouveau, il n\u2019y a pas de bon ou de mauvais style de fonctionnement mais seulement des styles plus ou moins propices au d\u00e9veloppement du mode projet.<\/p>\n

                  Le mode projet est un \u00e9tat d\u2019esprit qui demande\u00a0:<\/p>\n

                    \n
                  • De la solidarit\u00e9 entre les membres de l\u2019\u00e9quipe<\/li>\n<\/ul>\n

                    Nous ne laissons jamais tomber un co\u00e9quipier en difficult\u00e9. Nous ne faisons pas n\u00e9cessairement \u00e0 sa place, mais nous l\u2019aidons \u00e0 trouver la solution pour qu\u2019il recolle au peloton et ainsi que nous soyons plus forts tous ensemble.<\/p>\n

                      \n
                    • De la transparence<\/li>\n<\/ul>\n

                      Transparence dans les relations internes \u00e0 l\u2019\u00e9quipe. Plus l\u2019\u00e9quipe peut se dire les choses, sur ce qui va bien et ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 et plus l\u2019\u00e9quipe performe. Il faut \u00e9viter \u00e0 tout prix de \u00ab\u00a0laisser de la poussi\u00e8re sous le tapis\u00a0\u00bb. Transparence aussi sur les informations qui concernent le projet. Tr\u00e8s rares sont les cas o\u00f9 les informations sont r\u00e9ellement confidentielles.<\/p>\n

                        \n
                      • De l\u2019ambition<\/li>\n<\/ul>\n

                        Ce n\u2019est pas parce que nous travaillons avec une m\u00e9thodologie et des outils que nous devons limiter notre ambition. C\u2019est parce que nous travaillons en mode projet que nous nous donnons de la s\u00e9curit\u00e9. Nous pouvons alors nous permettre d\u2019\u00eatre plus ambitieux que ce que nous aurions pu \u00eatre sans ces moyens.<\/p>\n

                          \n
                        • De l\u2019engagement. L\u2019entrain est contagieux<\/li>\n<\/ul>\n

                          Le niveau d\u2019\u00e9nergie du chef de projet est primordial car il donne celui de son \u00e9quipe. Le chef de projet doit exiger beaucoup de lui-m\u00eame et des autres en ce qui concerne l\u2019engagement, l\u2019\u00e9nergie, les comp\u00e9tences et l\u2019esprit d\u2019entraide.<\/p>\n

                            \n
                          • Du respect<\/li>\n<\/ul>\n

                            Respect \u00ab\u00a0technique\u00a0\u00bb en \u00e9tant attentif sur les crit\u00e8res de r\u00e9ussite demand\u00e9s pour \u00e9tablir le succ\u00e8s du projet. Respect \u00ab\u00a0humain\u00a0\u00bb en manifestant son admiration et une r\u00e9elle reconnaissance des qualit\u00e9s et aptitudes de tous ceux qui participent.<\/p>\n

                              \n
                            • De la responsabilit\u00e9<\/li>\n<\/ul>\n

                              Au-del\u00e0 de notre responsabilit\u00e9 individuelle, nous sommes aussi coresponsables de nos actions, de nos attitudes. Nous n\u2019avons pas \u00e0 accuser les autres face \u00e0 un probl\u00e8me ou lorsque les r\u00e9sultats ne sont pas ceux escompt\u00e9s.<\/p>\n

                               <\/p>\n

                              …<\/span><\/p>\n

                              La suite dans\u00a0Management d’\u00e9quipe projet<\/strong><\/em>\u00a0!<\/p>\n

                               <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                              Dans l’objectif de mener \u00e0 bien diff\u00e9rents projets, vous pr\u00e9parez, planifiez et pilotez toutes les \u00e9tapes avec le plus grand soin. Mais, en plus de l’aspect technique, vous devez en ma\u00eetriser l’aspect humain, car la r\u00e9ussite d\u00e9pend avant tout des hommes et des femmes qui y contribuent ! 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