{"id":35639,"date":"2023-06-21T12:16:46","date_gmt":"2023-06-21T10:16:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=35639"},"modified":"2023-06-21T12:16:48","modified_gmt":"2023-06-21T10:16:48","slug":"finir-concept-generation-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2023\/06\/21\/finir-concept-generation-travail\/","title":{"rendered":"Faut-il en finir avec le concept de G\u00e9n\u00e9ration au Travail ?"},"content":{"rendered":"\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Qu\u2019est-ce que le concept de g\u00e9n\u00e9ration au travail&nbsp;?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>La typologie des g\u00e9n\u00e9rations a \u00e9t\u00e9 sugg\u00e9r\u00e9e par W. Strauss et N. Howe. Les chercheurs ont utilis\u00e9, d\u00e8s les ann\u00e9es 1990, des donn\u00e9es d\u00e9mographiques et historiques pour <strong>identifier les g\u00e9n\u00e9rations sur le march\u00e9 du travail<\/strong> en Am\u00e9rique du Nord. Leur mod\u00e8le est constitu\u00e9 de personnes issues de quatre g\u00e9n\u00e9rations qui sont encore pr\u00e9sentes sur le march\u00e9 du travail&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>la g\u00e9n\u00e9ration silencieuse ou les v\u00e9t\u00e9rans,<\/li>\n\n\n\n<li>les \u00ab&nbsp;baby-boomers&nbsp;\u00bb, la treizi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration ou la g\u00e9n\u00e9ration X,<\/li>\n\n\n\n<li>la <a href=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2016\/02\/22\/strategie-rh-les-aspirations-de-la-generation-y\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">g\u00e9n\u00e9ration Y<\/a> qui regroupe les enfants des \u00ab&nbsp;baby-boomers&nbsp;\u00bb (Millenial Generation)&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>la g\u00e9n\u00e9ration Z qui a moins de 27 ans.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Les trois principales approches de la g\u00e9n\u00e9ration au travail<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Ces g\u00e9n\u00e9rations au travail sont analys\u00e9es \u00e0 travers diff\u00e9rents angles d\u2019attaque. Parmi les principaux mod\u00e8les utilis\u00e9s par les chercheurs&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">L\u2019approche par les parcours de vie<\/h3>\n\n\n\n<p>Une premi\u00e8re approche sociologique part des parcours de vie. Elle consiste \u00e0 <strong>d\u00e9finir les g\u00e9n\u00e9rations avant tout en fonction de l\u2019\u00e2ge <\/strong>et de l\u2019anciennet\u00e9. La g\u00e9n\u00e9ration se d\u00e9finit par l\u2019accumulation d\u2019un certain capital li\u00e9 \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience. Il peut alors s\u2019agir de transmettre des acquis ou des comp\u00e9tences, de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un r\u00e9seau de relations, de ma\u00eetriser les rouages d\u2019une organisation ou les ficelles d\u2019un m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">L\u2019approche par les cohortes<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>La th\u00e9orie des cohortes d\u00e9finit les g\u00e9n\u00e9rations par l\u2019<strong>appartenance \u00e0 une cohorte \u00e0 laquelle sont associ\u00e9es des caract\u00e9ristiques sp\u00e9cifiques<\/strong> qui sont le fruit d\u2019une histoire commune ou d\u2019effets de contexte. Par exemple, les jeunes peuvent ainsi \u00eatre porteurs de valeurs propres au monde dans lequel ils ont grandi, et qui les \u00e9loignent de l\u2019engagement syndical traditionnel.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La th\u00e9orie du contrat psychologique<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Ce mod\u00e8le explique que le <strong>contexte \u00e9conomique conduit les travailleurs \u00e0 d\u00e9velopper des comportements sp\u00e9cifiques sur le march\u00e9 du travail<\/strong>, ce qui les am\u00e8ne \u00e0 mieux s&rsquo;adapter aux \u00e9volutions des organisations du travail. En p\u00e9riode de raret\u00e9 de l\u2019emploi, les comportements sur le march\u00e9 du travail et les facteurs de motivation ne sont pas les m\u00eames qu\u2019en p\u00e9riode de croissance et de p\u00e9nurie de main d&rsquo;\u0153uvre. Autrement dit, selon la pyramide de Maslow, plus les besoins de base (s\u00e9curit\u00e9) sont combl\u00e9s, plus les g\u00e9n\u00e9rations attendent du travail qu\u2019il leur apporte du sens et de la satisfaction personnelle.<\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Des attentes sp\u00e9cifiques selon la g\u00e9n\u00e9ration&nbsp;?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>En mati\u00e8re d&rsquo;attentes professionnelles, les <strong>diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations ont tendance \u00e0 avoir des pr\u00e9f\u00e9rences distinctes<\/strong>. Comme le souligne cet <a href=\"https:\/\/www.pole-emploi.fr\/employeur\/des-conseils-pour-gerer-vos-ress\/generations-x-y-z--un-rapport-au.html\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">article de P\u00f4le emploi<\/a>, et pl\u00e9thore de documentation sur le sujet, on peut distinguer&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La g\u00e9n\u00e9ration X<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>La g\u00e9n\u00e9ration X concerne les <strong>personnes n\u00e9es entre 1965 et 1980<\/strong>. Elle a grandi \u00e0 une \u00e9poque marqu\u00e9e par l&rsquo;incertitude \u00e9conomique, la mondialisation et les progr\u00e8s technologiques rapides. Leurs attentes au travail sont donc tr\u00e8s diff\u00e9rentes de celles des autres g\u00e9n\u00e9rations. Les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X sont anim\u00e9s par le d\u00e9sir de faire la diff\u00e9rence sur leur lieu de travail et ils privil\u00e9gient la flexibilit\u00e9, la cr\u00e9ativit\u00e9, le travail d&rsquo;\u00e9quipe et la collaboration par rapport au travail traditionnel. Ils sont attentifs \u00e0 la r\u00e9ussite et \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La g\u00e9n\u00e9ration Y<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>La g\u00e9n\u00e9ration Y, ou <strong>g\u00e9n\u00e9ration du mill\u00e9naire<\/strong> (n\u00e9e entre 1980 et 1994), a des attentes sensiblement diff\u00e9rentes de celles des g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes en ce qui concerne la vie professionnelle. Ayant grandi \u00e0 une \u00e9poque de changements rapides et de progr\u00e8s technologiques, ces jeunes professionnels ont une approche plus individualiste de leur carri\u00e8re. Ils recherchent un travail int\u00e9ressant qui leur permette de s&rsquo;exprimer et d&rsquo;utiliser leur cr\u00e9ativit\u00e9, ainsi qu&rsquo;un emploi qui leur permette de g\u00e9n\u00e9rer du sens et de contribuer au d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n<p>Mais derri\u00e8re ses caract\u00e9ristiques communes, on trouve plusieurs sp\u00e9cificit\u00e9s. Dans son article sur la g\u00e9n\u00e9ration Y, Parlons RH relaye l\u2019\u00e9tude Manpowergroup r\u00e9alis\u00e9e et publi\u00e9e en juin 2017, qui fait \u00e9merger plusieurs identit\u00e9s parmi les membres de la g\u00e9n\u00e9ration Y. L\u2019enqu\u00eate dresse quatre grands portraits pour se rapprocher au plus pr\u00e8s de la r\u00e9alit\u00e9\u00a0: les fragilis\u00e9s, les pragmatiques, les exigeants et les flexibles.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La g\u00e9n\u00e9ration Z<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Elle <strong>regroupe les salari\u00e9s n\u00e9s dans les ann\u00e9es 1990. <\/strong>Cette cohorte est plus sensible \u00e0 la qu\u00eate de sens et de reconnaissance au travail et cherche \u00e0 exercer un m\u00e9tier utile. La <a href=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2016\/05\/26\/recruter-generation-y-et-z\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">g\u00e9n\u00e9ration Z<\/a> est la g\u00e9n\u00e9ration la plus diversifi\u00e9e et la plus sensible au num\u00e9rique qui entre aujourd&rsquo;hui sur le march\u00e9 du travail. Elle a grandi dans un monde o\u00f9 la technologie fait partie int\u00e9grante de la vie quotidienne, ce qui l&rsquo;a habitu\u00e9e \u00e0 \u00eatre constamment connect\u00e9. La g\u00e9n\u00e9ration Z a donc d\u00e9velopp\u00e9 certaines attentes en mati\u00e8re d&rsquo;environnement de travail, notamment en ce qui concerne la collaboration, la flexibilit\u00e9 et le retour d&rsquo;information.<\/p>\n\n\n\n<p>Cependant, l\u00e0 aussi il y a de la diversit\u00e9. A l\u2019encontre des discours sur la recherche de flexibilit\u00e9 de la g\u00e9n\u00e9ration Z, la <a href=\"https:\/\/www.latribune.fr\/opinions\/tribunes\/trouver-un-emploi-le-garder-et-gagner-sa-vie-les-attentes-des-jeunes-des-classes-populaires-950074.html\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">tribune sur les attentes des jeunes non dipl\u00f4m\u00e9s<\/a> publi\u00e9e par Nicolas Roux, chercheur \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Reims Champagne-Ardenne (URCA) et Julie Couronn\u00e9, chercheur au Conservatoire national des arts et m\u00e9tiers (CNAM), souligne&nbsp; que les jeunes non dipl\u00f4m\u00e9s restent, quant \u00e0 eux, tr\u00e8s attach\u00e9s \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 et \u00e0 l\u2019emploi salari\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Fr\u00e9d\u00e9ric Devaux, dans son article <a href=\"https:\/\/blog.educpros.fr\/fredericdevaux\/2023\/04\/04\/ce-que-pensent-les-alternants\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Ce que pensent les alternants<\/a>, montre que les attentes ne sont pas les m\u00eames selon le contrat psychologique qui lie l\u2019employeur et le salari\u00e9. Dans le cadre d\u2019une alternance, les attentes des jeunes ne peuvent pas \u00eatre compar\u00e9es \u00e0 celle d\u2019un jeune dipl\u00f4m\u00e9 car les conditions d\u2019embauche ne sont pas les m\u00eames et celles-ci influent sur la motivation au travail. Les apprentis acceptent le fait que leur employeur ait des exigences en termes d\u2019implication, \u00e0 condition que la transaction leur soit favorable \u00e0 long terme, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019ils aient de la visibilit\u00e9 sur les possibilit\u00e9s d\u2019embauche apr\u00e8s le contrat.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019auteur conclut qu\u2019\u00ab&nbsp;<em>au lieu de consid\u00e9rer les attitudes des diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations, et en particulier des plus jeunes, comme une donn\u00e9e exog\u00e8ne sur laquelle l\u2019entreprise n\u2019a pas de prise, il s\u2019agit d\u2019un enjeu manag\u00e9rial qui rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 de l\u2019organisation.<\/em>&nbsp;\u00bb<\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Les diff\u00e9rences de g\u00e9n\u00e9ration refl\u00e8tent des difficult\u00e9s de cohabitation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>En effet, les diff\u00e9rences de g\u00e9n\u00e9rations sont souvent point\u00e9es du doigt sans chercher \u00e0 creuser les origines des difficult\u00e9s. Dans cet article de Tania Saba sur les <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/revue-gerontologie-et-societe-2017-2-page-27.htm\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">introuvables diff\u00e9rences des valeurs de g\u00e9n\u00e9rations au travail<\/a> (2017), la chercheuse explique que le <strong>concept de g\u00e9n\u00e9ration a pris de l\u2019ampleur pour expliquer les difficult\u00e9s de cohabitation<\/strong> entre des travailleurs issus de plusieurs g\u00e9n\u00e9rations sur les lieux du travail.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>En fait, le cycle de carri\u00e8re, moins lin\u00e9aire, entra\u00eene une cohabitation d\u2019une dur\u00e9e plus longue entre les g\u00e9n\u00e9rations qui se croisent plus souvent. Les plus \u00e2g\u00e9s tardent \u00e0 quitter le march\u00e9 du travail ou y reviennent pour occuper des emplois de transition, quand les jeunes multiplient les allers-retours entre les organisations.<\/p>\n\n\n\n<p>J\u00e9r\u00e9my Rosanvallon, dans son article sur <a href=\"https:\/\/journals.openedition.org\/nrt\/987\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><em>les g\u00e9n\u00e9rations au travail&nbsp;: des cultures diff\u00e9rentes ou un collectif qui se m\u00e9conna\u00eet&nbsp;?<\/em><\/a>, note que les <strong>groupes g\u00e9n\u00e9rationnels sont surtout des constructions sociales qui se forgent au sein de l\u2019entreprise<\/strong>.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>La construction d\u2019un collectif passe d\u2019abord par une exp\u00e9rience commune, m\u00eame asynchrone. Au contraire, \u00e0 partir d\u2019un \u00e9l\u00e9ment objectif qui distingue l\u2019exp\u00e9rience (par exemple&nbsp;: les \u00ab&nbsp;jeunes&nbsp;\u00bb ne sont pas pass\u00e9s par les m\u00eames \u00e9coles), les anciens d\u00e9duisent un \u00e9cart culturel fort. Et vice versa. Ainsi, plut\u00f4t que de constater les diff\u00e9rences g\u00e9n\u00e9rationnelles, il est plus utile pour les services RH de mettre en \u0153uvre des exp\u00e9riences interg\u00e9n\u00e9rationnelles communes pour renforcer les liens.<\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Comment favoriser les liens interg\u00e9n\u00e9rationnels en entreprise&nbsp;?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p><strong>Construire des liens interg\u00e9n\u00e9rationnels forts<\/strong> sur le lieu de travail peut \u00eatre tr\u00e8s b\u00e9n\u00e9fique pour toute organisation. Une main-d&rsquo;\u0153uvre diversifi\u00e9e favorise la cr\u00e9ativit\u00e9 et l&rsquo;innovation, tout en offrant un \u00e9ventail de perspectives et de comp\u00e9tences. Voici quelques conseils pour d\u00e9passer le constat des diff\u00e9rences entre les g\u00e9n\u00e9rations sur le lieu de travail.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Encourager le mentorat&nbsp;<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Un <strong>programme formel de mentorat <\/strong>peut \u00eatre un moyen efficace de r\u00e9unir des employ\u00e9s de diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations. Les jeunes ont ainsi acc\u00e8s aux connaissances et \u00e0 l&rsquo;exp\u00e9rience de leurs coll\u00e8gues plus exp\u00e9riment\u00e9s, tandis que les salari\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s ont la possibilit\u00e9 de transmettre leur savoir-faire.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Rendre le travail plus flexible&nbsp;<\/h3>\n\n\n\n<p>Les g\u00e9n\u00e9rations de salari\u00e9s ont <strong>des besoins diff\u00e9rents en fonction de leur moment de vie<\/strong>. Les entreprises peuvent r\u00e9pondre \u00e0 ces besoins, par exemple en proposant des horaires plus souples et des possibilit\u00e9s de travail \u00e0 distance, afin que les salari\u00e9s de tous \u00e2ges puissent concilier leurs engagements professionnels et personnels.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Promouvoir la transversalit\u00e9&nbsp;<\/h3>\n\n\n\n<p>Les \u00e9quipes qui r\u00e9unissent des employ\u00e9s de diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations sont susceptibles d&rsquo;\u00eatre plus cr\u00e9atives et innovantes que celles compos\u00e9es uniquement de collaborateurs d&rsquo;une seule tranche d\u2019\u00e2ge. En encourageant la <strong>collaboration interg\u00e9n\u00e9rationnelle dans les \u00e9quipes<\/strong>, les entreprises peuvent favoriser l&rsquo;\u00e9change d&rsquo;id\u00e9es entre les g\u00e9n\u00e9rations et faciliter le transfert de connaissances entre coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Tirer parti des r\u00e9seaux existants&nbsp;<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>De nombreuses organisations disposent de r\u00e9seaux d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la gestion des initiatives interg\u00e9n\u00e9rationnelles. Il est important de tirer parti de ces r\u00e9seaux pour promouvoir la communication et la collaboration entre les diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations de salari\u00e9s. Par exemple, SilverAlliance recense de nombreuses<strong> initiatives pour recr\u00e9er du lien entre les jeunes et les plus \u00e2g\u00e9s<\/strong>, dans ou en dehors de l\u2019entreprise. Parmi elles, le jeu de carte \u201c2 minutes ensemble\u201d permet aux joueurs de devenir plus complices et d\u2019appr\u00e9hender les diff\u00e9rences de perception li\u00e9es \u00e0 l&rsquo;\u00e2ge et au moment de vie ou de carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">C\u00e9l\u00e9brer la diversit\u00e9&nbsp;<strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Chaque g\u00e9n\u00e9ration apporte quelque chose d&rsquo;unique au lieu de travail, et les organisations devraient c\u00e9l\u00e9brer cette diversit\u00e9 en reconnaissant et en<strong> valorisant la contribution de tous les employ\u00e9s, quel que soit leur \u00e2ge<\/strong>. Cela contribuera \u00e0 cr\u00e9er un environnement de travail plus inclusif, dans lequel la collaboration interg\u00e9n\u00e9rationnelle est possible<\/p>\n\n\n\n<article class=\"obj_encart-formation\">\n<div class=\"ctn_encart\">\n<h3>Votre formation intra sur ce th\u00e8me<\/h3>\n<h2>&nbsp;MANAGER L&rsquo;INTERGENERATIONNEL <br>AVEC AISANCE&nbsp;<\/h2>\n<h4>2 jours &#8211; En pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance<\/h4>\n<ul>\n<li><strong>Int\u00e9grer les caract\u00e9ristiques clefs <\/strong>et les modes de fonctionnement des diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations.<\/li>\n<li><strong>R\u00e9aliser un diagnostic personnel <\/strong> de ses propres caract\u00e9ristiques g\u00e9n\u00e9rationnelles.<\/li>\n<li><strong>\u00c9viter les a priori,<\/strong> les pr\u00e9jug\u00e9s et les g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s.<\/li>\n<li><strong>D\u00e9velopper sa capacit\u00e9 \u00e0 travailler<\/strong> avec des personnes diff\u00e9rentes de soi.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"ctn_btn\">\n<a class=\"obj_btn\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/YGEN\" rel=\"noopener\"><span>En savoir plus<\/span><\/a>\n<a class=\"obj_btn\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/client\/programme-pdf\/YGEN.pdf\" rel=\"noopener\"><span>T\u00e9l\u00e9charger le programme PDF<\/span><\/a>\n<\/div>\n<\/article>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Pour conclure<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Plut\u00f4t que d\u2019opposer les g\u00e9n\u00e9rations, il est plus utile pour les DRH de se pencher sur l\u2019<strong>analyse des attentes de collaborateurs selon une approche multifactorielle<\/strong> et de travailler \u00e0 am\u00e9liorer les liens interg\u00e9n\u00e9rationnels dans l\u2019entreprise. 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