{"id":43748,"date":"2025-03-18T17:56:49","date_gmt":"2025-03-18T15:56:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=43748"},"modified":"2025-03-18T17:56:51","modified_gmt":"2025-03-18T15:56:51","slug":"promouvoir-culture-manageriale-quel-role-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/03\/18\/promouvoir-culture-manageriale-quel-role-rh\/","title":{"rendered":"Promouvoir une culture manag\u00e9riale : quel est le r\u00f4le des RH ?"},"content":{"rendered":"\n

C\u2019est l\u00e0 que la culture manag\u00e9riale entre en jeu. Une culture manag\u00e9riale forte augmente non seulement la r\u00e9tention des employ\u00e9s, mais aussi leur engagement voire carr\u00e9ment leur productivit\u00e9, selon certaines \u00e9tudes. Alors que les RH sont aujourd\u2019hui en premi\u00e8re ligne pour accompagner les managers sur de nombreux aspects, qu\u2019en est-il de la culture manag\u00e9riale ? Quel est le r\u00f4le des RH l\u00e0-dedans ? Quels sont les outils pour structurer une culture manag\u00e9riale forte ? Bref, comment construire une culture manag\u00e9riale forte et durable ? On vous dit tout.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9finition et piliers d\u2019une culture manag\u00e9riale forte<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Dimension cl\u00e9 de la culture d\u2019entreprise, la culture manag\u00e9riale est un ensemble de pratiques, de valeurs, de comportements et de rituels<\/strong> qui fa\u00e7onnent le quotidien de l\u2019entreprise au jour le jour. Ce syst\u00e8me de valeur r\u00e9git la mani\u00e8re dont les managers interagissent avec leurs \u00e9quipes et g\u00e8rent les projets. <\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, la culture manag\u00e9riale doit \u00eatre align\u00e9e sur les valeurs globales de l\u2019entreprise pour \u00e9viter que ne se cr\u00e9e un d\u00e9calage entre les attentes des collaborateurs et le fonctionnement r\u00e9el, quotidien de l\u2019entreprise. Le foss\u00e9 peut vite s\u2019\u00e9largir entre d\u2019une part, ce qui est dit, et d\u2019autre part, ce qui est fait. C’est l\u00e0 que la culture manag\u00e9riale entre en jeu pour incarner la culture de l\u2019entreprise dans les modes de gestion d\u2019\u00e9quipe<\/strong> du quotidien.<\/p>\n\n\n\n

Pour que cette culture manag\u00e9riale soit efficiente, plusieurs dimensions doivent \u00eatre travaill\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

D\u2019abord, des valeurs claires et partag\u00e9es<\/strong>. Les valeurs doivent \u00eatre d\u00e9finies, incarn\u00e9es par les managers, et align\u00e9es avec la vision et les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise. Elles servent de guide pour les comportements et les d\u00e9cisions au quotidien.<\/p>\n\n\n\n

Ensuite, des managers exemplaires<\/strong>. Ces derniers sont en premi\u00e8re ligne pour incarner les valeurs de l\u2019entreprise. Ils leur donnent mati\u00e8re, et servent de mod\u00e8le pour leurs \u00e9quipes, ce qui renforce l\u2019adh\u00e9sion et la coh\u00e9sion.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, une <\/strong>communication RH<\/strong><\/a> transparente<\/strong>. Elle favorise la confiance, d\u00e9samorce les conflits et apaise les tensions. Elle permet surtout d\u2019impliquer les salari\u00e9s dans la mise en place d\u2019une culture partag\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Quel est le r\u00f4le des RH dans la mise en place d\u2019une culture manag\u00e9riale ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Face aux d\u00e9fis de r\u00e9tention et d’engagement des talents, les RH ne peuvent plus se contenter d’un r\u00f4le administratif. Ils deviennent les architectes et les gardiens de la culture manag\u00e9riale. Leur mission ? Transformer les valeurs th\u00e9oriques en pratiques concr\u00e8tes et coh\u00e9rentes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Premi\u00e8rement, les RH sont les concepteurs des processus de recrutement et d’int\u00e9gration<\/strong> qui permettent d’identifier et d’attirer des managers dont les valeurs personnelles sont align\u00e9es avec celles de l’entreprise. Car il est toujours plus simple de recruter des personnes qui partagent d\u00e9j\u00e0 vos valeurs que de tenter de les convertir apr\u00e8s leur arriv\u00e9e !<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8mement, ils sont les artisans du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences manag\u00e9riales<\/strong>. En concevant des programmes de formation adapt\u00e9s aux besoins de l’entreprise, ils permettent aux managers d’acqu\u00e9rir non seulement des comp\u00e9tences techniques, mais aussi les soft skills indispensables \u00e0 une gestion d’\u00e9quipe align\u00e9e avec la culture souhait\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Troisi\u00e8mement, ils sont les orchestrateurs du feedback et de l’\u00e9valuation<\/strong>. En mettant en place des syst\u00e8mes qui valorisent les comportements manag\u00e9riaux vertueux, ils renforcent l’importance de ces pratiques. Un manager qui sait que son \u00e9valuation repose aussi sur sa capacit\u00e9 \u00e0 incarner les valeurs de l’entreprise sera naturellement plus enclin \u00e0 les mettre en \u0153uvre au quotidien.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, ils sont les m\u00e9diateurs qui facilitent le dialogue entre la direction et les managers<\/strong>. Ce r\u00f4le de traducteur est essentiel pour garantir que les messages strat\u00e9giques soient correctement interpr\u00e9t\u00e9s et mis en \u0153uvre sur le terrain, sans distorsion ni perte de sens.<\/p>\n\n\n\n

Les outils pour structurer une culture manag\u00e9riale<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Structurer une culture manag\u00e9riale robuste ne s’improvise pas. Cela n\u00e9cessite des outils concrets et une approche m\u00e9thodique.<\/p>\n\n\n\n

La charte manag\u00e9riale<\/strong> constitue souvent la pierre angulaire de cette d\u00e9marche. Plus qu’un simple document, c’est un contrat moral qui d\u00e9finit les comportements attendus et les pratiques \u00e0 privil\u00e9gier. Pour \u00eatre efficace, elle doit \u00eatre co-construite avec les managers plut\u00f4t qu’impos\u00e9e d’en haut<\/strong>. Son \u00e9laboration devient alors un moment f\u00e9d\u00e9rateur qui permet de cristalliser les valeurs communes.<\/p>\n\n\n\n

Les rituels manag\u00e9riaux<\/strong> jouent \u00e9galement un r\u00f4le d\u00e9terminant. Qu’il s’agisse de r\u00e9unions d’\u00e9quipe hebdomadaires, de points individuels r\u00e9guliers ou de moments de c\u00e9l\u00e9bration, ces rituels rythment la vie de l’entreprise et ancrent les comportements dans le quotidien. Ils transforment les valeurs abstraites en actions concr\u00e8tes et r\u00e9p\u00e9t\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Les communaut\u00e9s de pratiques manag\u00e9riales<\/strong> offrent un espace d’\u00e9change et d’apprentissage entre pairs. Ces groupes permettent aux managers de partager leurs exp\u00e9riences, leurs succ\u00e8s comme leurs difficult\u00e9s, et de construire collectivement des solutions adapt\u00e9es \u00e0 leur contexte. Ces communaut\u00e9s sont d’autant plus pr\u00e9cieuses qu’elles reconnaissent implicitement que le management n’est pas une science exacte mais un art qui s’affine avec l’exp\u00e9rience et le partage.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, les barom\u00e8tres de satisfaction et d’engagement<\/strong> fournissent des donn\u00e9es objectives sur la perception de la culture manag\u00e9riale par les collaborateurs. Ils permettent d’identifier les \u00e9carts entre l’intention et la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue, et d’ajuster les actions en cons\u00e9quence. Pour \u00eatre pertinents, ces outils doivent \u00eatre accompagn\u00e9s d’une d\u00e9marche d’analyse approfondie et d’un plan d’action visible par tous.<\/p>\n\n\n\n

Quelques exemples d\u2019entreprises ayant r\u00e9ussi \u00e0 transformer leur management<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Certaines organisations ont fait de leur culture manag\u00e9riale un v\u00e9ritable avantage comp\u00e9titif. Leurs parcours, bien que diff\u00e9rents, partagent des points communs instructifs.<\/p>\n\n\n\n

Decathlon<\/strong> a ainsi mis\u00e9 sur la responsabilisation et l’autonomie. L’entreprise a d\u00e9velopp\u00e9 un mod\u00e8le manag\u00e9rial fond\u00e9 sur quatre valeurs cl\u00e9s : Vitalit\u00e9<\/strong>, Responsabilit\u00e9<\/strong>, G\u00e9n\u00e9rosit\u00e9<\/strong> et Authenticit\u00e9<\/strong>. Ces principes structurent un management bas\u00e9 sur la confiance, o\u00f9 chaque collaborateur est consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00ab\u00a0co\u00e9quipier\u00a0\u00bb capable de prendre des initiatives.<\/p>\n\n\n\n

Cette culture se manifeste par l’application du principe de subsidiarit\u00e9<\/strong>, permettant aux d\u00e9cisions d’\u00eatre prises au plus pr\u00e8s de l’action. Les entretiens mensuels entre managers et collaborateurs maintiennent une communication ouverte et un suivi personnalis\u00e9. Dans certains magasins, les dispositifs innovants vont jusqu’\u00e0 permettre aux collaborateurs de d\u00e9cider eux-m\u00eames de leur augmentation salariale. Cette approche se traduit par une structure hi\u00e9rarchique aplatie et des processus d\u00e9cisionnels d\u00e9centralis\u00e9s, avec des r\u00e9sultats \u00e9loquents en termes d’engagement et d’innovation.<\/p>\n\n\n\n

Salesforce<\/strong>, quant \u00e0 elle, a b\u00e2ti sa culture manag\u00e9riale autour de la notion de \u00ab\u00a0Ohana\u00a0\u00bb (famille en hawa\u00efen) et de valeurs fondamentales fortes. Cette philosophie place le bien-\u00eatre et le d\u00e9veloppement des collaborateurs au centre des pr\u00e9occupations manag\u00e9riales, avec la confiance comme valeur centrale, compl\u00e9t\u00e9e par le succ\u00e8s client, l’innovation, l’\u00e9galit\u00e9 et le d\u00e9veloppement durable.<\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, cela se traduit par des programmes de mentorat ambitieux, une politique de transparence assum\u00e9e et un engagement fort dans des causes sociales. Cette approche a valu \u00e0 Salesforce d’\u00eatre class\u00e9e premi\u00e8re dans le classement \u00ab\u00a0Great Place to Work\u00a0\u00bb<\/strong>, avec un taux de r\u00e9tention client impressionnant de 93% en 2024.<\/p>\n\n\n\n

Microsoft<\/strong> a op\u00e9r\u00e9 une transformation spectaculaire sous l’impulsion de Satya Nadella. En 2014, il a introduit le concept de \u00ab\u00a0Growth Mindset\u00a0\u00bb (esprit d’apprentissage), rempla\u00e7ant une culture de comp\u00e9tition interne par une culture d’apprentissage continu et de collaboration.<\/strong> Inspir\u00e9 des travaux de Carol Dweck, ce principe encourage les collaborateurs \u00e0 voir les \u00e9checs comme des opportunit\u00e9s d’apprentissage plut\u00f4t que comme des \u00e9checs personnels.<\/p>\n\n\n\n

Pour ancrer ces changements, Microsoft a mis en place des initiatives concr\u00e8tes, comme la cr\u00e9ation d’une \u00ab\u00a0commission culture\u00a0\u00bb pilot\u00e9e par Kathleen Hogan, Chief People Officer. Cet organe a remplac\u00e9 les sondages annuels par des consultations hebdomadaires pour recueillir les retours des employ\u00e9s et ajuster les pratiques manag\u00e9riales en temps r\u00e9el. Les managers sont d\u00e9sormais \u00e9valu\u00e9s sur leur capacit\u00e9 \u00e0 faire grandir leurs \u00e9quipes plut\u00f4t que sur leurs seuls r\u00e9sultats financiers.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cette transformation culturelle a permis \u00e0 Microsoft de devenir plus agile, collaborative et tourn\u00e9e vers l’avenir, contribuant \u00e0 son renouveau strat\u00e9gique et \u00e0 son succ\u00e8s financier spectaculaire.<\/p>\n\n\n\n

Ces exemples d\u00e9montrent qu’une transformation manag\u00e9riale r\u00e9ussie repose sur un engagement sans faille de la direction, une vision claire et partag\u00e9e, et une mise en \u0153uvre patiente mais d\u00e9termin\u00e9e. Ils illustrent \u00e9galement comment des valeurs fortes, quand elles sont v\u00e9ritablement incarn\u00e9es dans les pratiques quotidiennes, peuvent transformer la dynamique d’une organisation tout enti\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

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