{"id":44097,"date":"2025-04-28T08:46:33","date_gmt":"2025-04-28T06:46:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=44097"},"modified":"2025-05-02T10:20:08","modified_gmt":"2025-05-02T08:20:08","slug":"leadership-fractionne-fin-manager-unique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/04\/28\/leadership-fractionne-fin-manager-unique\/","title":{"rendered":"\u00ab\u00a0Leadership fractionn\u00e9 : vers la fin du manager unique\u00a0?\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Un r\u00f4le trop large pour un seul manager&nbsp;?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Analytique, intelligence \u00e9motionnelle, cr\u00e9ativit\u00e9, vision, encadrement op\u00e9rationnel, ma\u00eetrise de l\u2019IA\u2026 <strong>Les managers doivent ma\u00eetriser un large \u00e9ventail de comp\u00e9tences techniques mais surtout comportementales<\/strong>. Pourtant, ces m\u00eames managers sont parfois promus \u00e0 ce titre gr\u00e2ce \u00e0 leur expertise technique et non gr\u00e2ce leurs comp\u00e9tences relationnelles et comportementales.<\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Repenser les mod\u00e8les de management<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Pour faire face \u00e0 ce d\u00e9fi, certaines organisations ont repens\u00e9 leur mani\u00e8re d\u2019accompagner les talents, le plus souvent en divisant la responsabilit\u00e9 manag\u00e9riale en deux\u00a0:\u00a0d\u2019un c\u00f4t\u00e9, <strong>l\u2019encadrant \u00ab\u00a0op\u00e9rationnel\u00a0\u00bb, <\/strong>de l\u2019autre, <strong>le \u00ab\u00a0responsable carri\u00e8re\u00a0\u00bb<\/strong>. Mais dans certains secteurs aux enjeux ou \u00e0 la culture sp\u00e9cifique, la division des responsabilit\u00e9s se fait plus finement, allant jusqu\u2019\u00e0 la mise en place de <strong>\u00ab\u00a0r\u00e9seaux de management\u00a0\u00bb.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Zoom sur trois secteurs pionniers du Leadership fractionn\u00e9<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<h3><strong>\u2714\ufe0e Le conseil en strat\u00e9gie&nbsp;:&nbsp;mission versus carri\u00e8re<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>De nombreux cabinets de conseil, comme EY, Accenture ou encore McKinsey, ont opt\u00e9 pour une s\u00e9paration de deux responsabilit\u00e9s clefs du manager\u00a0: d\u2019un c\u00f4t\u00e9, le <strong>Manager de mission<\/strong>, en charge du bon d\u00e9roul\u00e9 de la mission client, et concentr\u00e9 sur l\u2019atteinte des r\u00e9sultats (=\u00a0orientation performance). De l\u2019autre, le <strong>Conseiller Carri\u00e8re<\/strong>, qui lui est en charge du d\u00e9veloppement professionnel et par extension de la fid\u00e9lisation des collaborateurs. \u00a0<strong>L\u00e0 o\u00f9 le manager de mission encadre et accompagne le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences professionnelles, le Conseiller Carri\u00e8re aide le collaborateur \u00e0 se projeter dans l\u2019entreprise et \u00e0 \u00e9tablir un plan de carri\u00e8re clair.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Cela semble simple, mais la r\u00e9alit\u00e9 est plus complexe. En effet, le Conseiller Carri\u00e8re est \u00e9galement en charge de la pr\u00e9paration et de la compl\u00e9tion des entretiens annuels, et doit donc avoir une vision 360 sur les comp\u00e9tences et sur les axes de d\u00e9veloppement des collaborateurs\u2026 vision que les Managers de mission d\u00e9tiennent en grande partie, puisqu\u2019ils observent le collaborateur au quotidien. La r\u00e9ussite du mod\u00e8le d\u00e9pend donc&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>De <strong>l\u2019investissement des Conseillers carri\u00e8re<\/strong> dans leur r\u00f4le (une responsabilit\u00e9 qui s\u2019ajoute \u00e0 leur <em>core job<\/em>, sans \u00eatre toujours valoris\u00e9e par l\u2019organisation)<\/li>\n\n\n\n<li>De la <strong>bonne communication entre les Conseillers Carri\u00e8re et les Managers de mission<\/strong> (m\u00e9canismes de remont\u00e9e d\u2019information, \u00e9changes d\u2019alignement r\u00e9guliers\u2026)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<h3><strong>\u2714\ufe0e La tech&nbsp;:&nbsp;une culture de l\u2019agilit\u00e9 et du r\u00e9seau<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Dans de nombreuses start-up tech appliquant la m\u00e9thode agile, le Leadership est fractionn\u00e9 de mani\u00e8re tripartite, entre les scrum master (orientation process), les tech leads (orientation technique), et les engineering managers (orientation carri\u00e8re). Cette approche est tr\u00e8s efficace pour assurer le <em>delivery<\/em> et la performance, mais peut complexifier les d\u00e9marches des collaborateurs, qui ne sauront pas forc\u00e9ment vers qui se tourner lorsqu\u2019ils cherchent un feedback, par exemple.<\/p>\n\n\n\n<p>Mais bien que toutes les entreprises de la tech n\u2019appliquent pas la m\u00e9thode agile, on retrouve souvent <strong>une s\u00e9paration des r\u00f4les manag\u00e9riaux<\/strong>. Ainsi, au sein du c\u00e9l\u00e8bre e-retailer Amazon, les collaborateurs juniors, appel\u00e9s Brand Specialists, sont encadr\u00e9s par des Team Leads, dont le r\u00f4le est d\u2019assurer la supervision et le d\u00e9veloppement des talents. Au quotidien n\u00e9anmoins, les Brand Specialists travaillent principalement avec les \u00e9quipes Achats, ou encore avec les \u00e9quipes Supply Chain, Product Managers et Finance. &nbsp;Derri\u00e8re cette s\u00e9paration des r\u00f4les, deux objectifs&nbsp;:&nbsp;une structuration plus formelle de l\u2019encadrement, et la volont\u00e9 de cr\u00e9er des figures d\u2019accompagnement 100% d\u00e9di\u00e9es aux \u00e9quipes. Ironie de l\u2019histoire, ces \u00ab&nbsp;middle managers&nbsp;\u00bb ont \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement cibl\u00e9s par les vagues de licenciement successives du g\u00e9ant am\u00e9ricain ces deux derni\u00e8res ann\u00e9es\u2026<\/p>\n\n\n\n<p>Enfin, <strong>le secteur de la tech est connu pour son horizontalit\u00e9<\/strong>. Cela influence directement la r\u00e9partition des figures manag\u00e9riales, puisque de nombreuses figures de management ont \u00e9merg\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Les programmes de mentorat prennent ainsi de plus en plus d\u2019ampleur, et on voit se d\u00e9velopper de nouveaux r\u00f4les, comme les r\u00e9f\u00e9rents carri\u00e8re ou les coachs internes, donnant lieu \u00e0 un <strong>management en r\u00e9seau<\/strong>. Buffer, entreprise tech sp\u00e9cialis\u00e9e dans le social media management, permet aux collaborateurs de choisir des coachs de carri\u00e8re internes, et d\u2019en changer selon l\u2019\u00e9volution de leurs priorit\u00e9s professionnelles. M\u00eame chose chez Proginov, entreprise fran\u00e7aise sp\u00e9cialis\u00e9e dans les logiciels de gestion, o\u00f9 les collaborateurs choisissent chaque ann\u00e9e leurs r\u00e9f\u00e9rents (source&nbsp;:&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.innovationmanageriale.com\/quand-les-collaborateurs-peuvent-choisir-des-collegues-pour-les-aider-a-progresser-proginov\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Innovation Manag\u00e9riale).<\/a> <strong>Le leader Spotify a quant \u00e0 lui mis en place des Chapter leads, avec une expertise technique, et des \u2026 Tribe leads, pour r\u00e9pondre au besoin de transversalit\u00e9 des pratiques et des projets.<\/strong>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<h3><strong>\u2714\ufe0e L\u2019approche tripartite dans le secteur du jeu vid\u00e9o<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Dans le secteur du Jeu Vid\u00e9o, on retrouve \u00e9galement une segmentation des dimensions manag\u00e9riales selon les diff\u00e9rentes priorit\u00e9s du secteur&nbsp;:&nbsp;une facette cr\u00e9ativit\u00e9&nbsp;\/&nbsp;produit port\u00e9e par le Producer, une facette technique port\u00e9e par les Tech leads, et une facette carri\u00e8re port\u00e9e par les People Managers.<\/p>\n\n\n\n<p>Une division des t\u00e2ches qui semble efficace \u2026 mais face \u00e0 l\u2019essor fulgurant du business lors de la pand\u00e9mie de 2020, le mod\u00e8le a montr\u00e9 ses limites. D\u00e9gradations des conditions de travail, burn-outs \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition\u2026 l\u2019aspect carri\u00e8re n\u2019est pas toujours mis au centre des pr\u00e9occupations des leaders du jeu vid\u00e9o fran\u00e7ais (<a href=\"https:\/\/www.journaldunet.com\/business\/1539197-burn-out-licenciements-desillusion-pourquoi-le-jeu-video-francais-se-mobilise\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">source JDN<\/a>).<\/p>\n\n\n\n<h3><strong>Trois enseignements cl\u00e9s sur le Leadership fractionn\u00e9&nbsp;:&nbsp;<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Pour r\u00e9pondre \u00e0 un besoin d\u2019agilit\u00e9 et d\u2019approche matricielle, certaines organisations ont adopt\u00e9 une nouvelle approche du management, <strong>en fractionnant les r\u00f4les selon les priorit\u00e9s de l\u2019entreprise<\/strong>, avec le plus souvent une s\u00e9paration entre une dimension \u00ab&nbsp;business&nbsp;\/&nbsp;expertise technique&nbsp;\u00bb et une dimension \u00ab&nbsp;people&nbsp;\/&nbsp;carri\u00e8re&nbsp;\u00bb.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Le succ\u00e8s de ces initiatives d\u00e9pend de l\u2019investissement des diff\u00e9rentes figures manag\u00e9riales, de l\u2019efficacit\u00e9 de la communication interne, et de la clarification des r\u00f4les allou\u00e9s.<\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Un \u00e9cueil fr\u00e9quent est de voir la dimension \u00ab&nbsp;business&nbsp;\u00bb prendre le pas sur la dimension carri\u00e8re et d\u00e9veloppement professionnel,<\/strong> avec un impact potentiellement n\u00e9gatif sur la r\u00e9tention des talents. Un comble, sachant que le Leadership fractionn\u00e9 est n\u00e9 notamment du besoin de davantage fid\u00e9liser les talents.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Fractionner le Leadership pour gagner en efficacit\u00e9 manag\u00e9riale&nbsp;?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p><strong>Appliquer un Leadership fractionn\u00e9, c\u2019est permettre \u00e0 chaque leader de briller gr\u00e2ce \u00e0 sa zone d\u2019excellence.<\/strong> Dans une start-up par exemple, le CEO apportera une vision, le COO la coordination, le CHPO le \u00ab&nbsp;care&nbsp;\u00bb\u2026 Cela tend \u00e0 renforcer la motivation des leaders, et la performance globale du collectif, \u00e0 travers une meilleure allocation des ressources.<\/p>\n\n\n\n<p>Adopter un Leadership fractionn\u00e9 permet de faire plus facilement face aux incertitudes et \u00e0 la complexit\u00e9 croissante des organisations d\u2019aujourd\u2019hui. <strong>Quand les comp\u00e9tences techniques et comportementales sont transmises par un r\u00e9seau plut\u00f4t que par une personne seule, le collaborateur a plus de chances de monter en comp\u00e9tence rapidement<\/strong>, et de pouvoir mobiliser le bon talent au bon moment.<\/p>\n\n\n\n<p>Le Leadership fractionn\u00e9 permet donc un gain d\u2019efficacit\u00e9 manag\u00e9riale\u2026 \u00e0 condition d\u2019incorporer 3 \u00e9l\u00e9ments phares, qu\u2019on pourrait appeler \u00ab&nbsp;la r\u00e8gle des 3C&nbsp;\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>La r\u00e8gle des 3C&nbsp;:&nbsp;les cl\u00e9s du succ\u00e8s<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>C, pour<\/strong> <strong>confiance<\/strong>&nbsp;: partager le Leadership n\u00e9cessite d\u2019avoir confiance dans l\u2019organisation mise en place (d\u00e9finition des p\u00e9rim\u00e8tres de chacun), et dans les personnes d\u00e9finies pour mener \u00e0 bien les responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales<\/li>\n\n\n\n<li><strong>C, pour communication<\/strong>&nbsp;: une circulation fluide de l\u2019information entre les r\u00e9f\u00e9rents est n\u00e9cessaire pour garantir la coh\u00e9rence des discours et des d\u00e9cisions, essentielle pour g\u00e9n\u00e9rer du sens au travail<\/li>\n\n\n\n<li><strong>C, pour collaboration<\/strong>&nbsp;: pour que le Leadership fractionn\u00e9 marche, il faut que tous les r\u00e9f\u00e9rents travaillent ensemble, et se mettent au service du d\u00e9veloppement de l\u2019humain.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Le Leadership fractionn\u00e9 repose donc sur un \u00e9quilibre&nbsp;entre confiance, communication et collaboration. Mais un nouvel \u00e9l\u00e9ment viendrait bouleverser cet ordre plut\u00f4t bien \u00e9tabli\u2026<\/p>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>L\u2019IA, nouveau co-manager&nbsp;?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>L\u2019IA est d\u00e9j\u00e0 bien ancr\u00e9e dans les pratiques manag\u00e9riales&nbsp;: elle aide \u00e0 la prise de d\u00e9cision, \u00e0 l\u2019automatisation des processus, \u00e0 la r\u00e9daction de feedbacks\u2026 <strong>Mais certaines entreprises ont d\u00e9j\u00e0 port\u00e9 plus loin le r\u00f4le de l\u2019IA<\/strong>&nbsp;:&nbsp;IBM permet \u00e0 ses collaborateurs de b\u00e9n\u00e9ficier de coaching carri\u00e8re digital gr\u00e2ce \u00e0 IBM Watson, Fujitsu propose des mod\u00e8les d\u2019\u00e9valuation de la performance bas\u00e9s sur l\u2019IA\u2026<\/p>\n\n\n\n<p><strong>L\u2019IA pr\u00e9sente des avantages en tant que co-manager&nbsp;:&nbsp;<\/strong>gain d\u2019objectivit\u00e9, r\u00e9duction des biais cognitifs (m\u00eame si des biais algorithmiques existent), renforcement du <em>Knowledge Management, <\/em>proposition de recommandations instantan\u00e9es\u2026 Il y a donc fort \u00e0 parier que <strong>l\u2019IA va \u00eatre utilis\u00e9e en soutien des diff\u00e9rentes personnes impliqu\u00e9es dans le management et le d\u00e9veloppement des collaborateurs<\/strong> (mod\u00e8les template, envoi de nudges, structuration des donn\u00e9es\u2026), et <strong>en soutien des collaborateurs eux-m\u00eames<\/strong> (pistes d\u2019\u00e9volution professionnelles, comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper\u2026).<\/p>\n\n\n\n<p>Mais m\u00eame si l\u2019IA s\u2019impose comme composante du Leadership fractionn\u00e9, elle n\u2019en deviendra probablement jamais le c\u0153ur&nbsp;:&nbsp;communication d\u00e9shumanis\u00e9e, perte de lien voire de sens au travail\u2026 <strong>Les travers de l\u2019IA existent, et posent un r\u00e9el danger pour la r\u00e9tention des collaborateurs.<\/strong> L\u00e0 encore, tout sera question d\u2019\u00e9quilibre&nbsp;:&nbsp;incorporer l\u2019IA pour gagner en efficacit\u00e9, oui. Laisser l\u2019IA se substituer aux managers, non (ou alors au d\u00e9triment du turnover).<\/p>\n\n\n\n<article class=\"obj_encart-formation\">\n<div class=\"ctn_encart\">\n<h3>Votre formation sur ce th\u00e8me<\/h3>\n<h2>&nbsp;DEVENEZ UN MANAGER 360&nbsp;<\/h2>\n<h4>2 jours &#8211; En pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance<\/h4>\n<ul>\n<li><strong>Analyser son mode de management<\/strong> par la mesure de ses comp\u00e9tences \u00e9motionnelles et sociales avec un outil 360.<\/li>\n<li><strong>Mettre en place un plan d\u2019action<\/strong> pour faire \u00e9voluer ses comp\u00e9tences et gagner en efficacit\u00e9 manag\u00e9riale.<\/li>\n<li><strong>Am\u00e9liorer sa capacit\u00e9 d&rsquo;adaptation<\/strong> en identifiant ses \u00e9motions.<\/li>\n<li><strong> D\u00e9velopper son empathie<\/strong> et son sens politique.<\/li>\n<li><strong> D\u00e9velopper son leadership<\/strong> pour mieux f\u00e9d\u00e9rer et motiver son \u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"ctn_btn\">\n<a class=\"obj_btn\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/Y360\" rel=\"noopener\"><span>En savoir plus<\/span><\/a>\n<a class=\"obj_btn\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/client\/programme-pdf\/Y360.pdf\" rel=\"noopener\"><span>T\u00e9l\u00e9charger le programme PDF<\/span><\/a>\n<\/div>\n<\/article>\n\n\n\n<h2 style=\"color:#D10016\"><strong>Le Leadership fractionn\u00e9, un mod\u00e8le efficace pour fid\u00e9liser les Z&nbsp;? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>Fractionner le Leadership ne l\u2019affaiblit pas, mais tend au contraire \u00e0 le renforcer si l\u2019organisation investit dans la confiance, la communication et la collaboration des diff\u00e9rents co-managers. <strong>Cette approche du management est d\u2019ailleurs adapt\u00e9e aux besoins de la g\u00e9n\u00e9ration Z,<\/strong> qui repr\u00e9sentera 30% de la main d\u2019\u0153uvre mondiale d\u2019ici 2030. En effet, la g\u00e9n\u00e9ration Z se reconnait davantage dans les organisations horizontales, et pourra combler son besoin de feedbacks r\u00e9guliers, et de sens au travail, <strong>en choisissant des r\u00e9f\u00e9rents adapt\u00e9s \u00e0 leurs besoins et en ayant des \u00e9changes de proximit\u00e9 personnalis\u00e9s<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Le d\u00e9fi auquel doivent \u00e0 pr\u00e9sent faire face les entreprises est <strong>d\u2019accompagner ces jeunes<\/strong> dans le r\u00e9seau de soutien et de feedbacks qui leur est propos\u00e9, afin de cadrer leur autonomie et de pr\u00e9venir les ruptures de parcours.<\/p>\n\n\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Un r\u00f4le trop large pour un seul manager&nbsp;? Analytique, intelligence \u00e9motionnelle, cr\u00e9ativit\u00e9, vision, encadrement op\u00e9rationnel, ma\u00eetrise de l\u2019IA\u2026 Les managers doivent ma\u00eetriser un large \u00e9ventail de comp\u00e9tences techniques mais surtout comportementales. 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