{"id":44124,"date":"2025-04-28T14:59:44","date_gmt":"2025-04-28T12:59:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=44124"},"modified":"2025-04-28T14:59:45","modified_gmt":"2025-04-28T12:59:45","slug":"nouvelles-missions-rh-temps-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/04\/28\/nouvelles-missions-rh-temps-crise\/","title":{"rendered":"Les nouvelles missions des RH en temps de crise"},"content":{"rendered":"\n

Ces professionnels qui \u00e9taient hier les moteurs de la croissance et les champions du bien-\u00eatre se retrouvent aujourd’hui gardiens de la r\u00e9silience organisationnelle. Leur moral en prend un coup : 59% disent avoir \u00ab\u00a0bien ou tr\u00e8s bien v\u00e9cu\u00a0\u00bb 2024, mais c’est 6 points de moins que l’ann\u00e9e d’avant. Ce n\u2019est pas anodin !<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9trospective 2021-2024 : la fin d’une \u00e8re d’expansion<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les ann\u00e9es 2021-2024 resteront grav\u00e9es comme une p\u00e9riode faste pour les directions RH. Port\u00e9es par l’apr\u00e8s-Covid et une \u00e9conomie qui reprenait des couleurs, les entreprises se sont lanc\u00e9es dans une course effr\u00e9n\u00e9e aux talents, propulsant les RH au c\u0153ur des d\u00e9cisions qui comptent.<\/p>\n\n\n\n

Le march\u00e9 du travail \u00e9tait clairement du c\u00f4t\u00e9 des candidats<\/strong> – les offres pleuvaient alors que le nombre de CV par poste fondait comme neige au soleil. La marque employeur est devenue l’obsession du moment, avec des budgets communication RH <\/a>qui ont explos\u00e9 et une attention forte port\u00e9e \u00e0 l’exp\u00e9rience candidat.<\/p>\n\n\n\n

Cette p\u00e9riode a aussi vu fleurir de nombreuses initiatives QVCT (Qualit\u00e9 de Vie et Conditions de Travail). Les entreprises ont innov\u00e9 pour r\u00e9pondre aux attentes post-covid : horaires souples, t\u00e9l\u00e9travail hybride, coups de pouce \u00e0 la parentalit\u00e9, programmes bien-\u00eatre… Ces efforts visaient aussi \u00e0 fid\u00e9liser les talents dans un contexte o\u00f9 les difficult\u00e9s de r\u00e9tention \u00e9taient importantes.<\/p>\n\n\n\n

Mais la p\u00e9riode n\u2019\u00e9tait pas exempte de d\u00e9fis. Notre enqu\u00eate annuelle<\/a> montre que 55% des professionnels RH ont trouv\u00e9 l\u2019ann\u00e9e 2024 \u00ab\u00a0\u00e9puisante\u00a0\u00bb, en hausse par rapport \u00e0 2023 (48%). Cet \u00e9puisement vient d’une charge de travail devenue intenable pour 53% des r\u00e9pondants, coupl\u00e9e \u00e0 une pression des deadlines et des priorit\u00e9s qui partent dans tous les sens, mentionn\u00e9e par 56% d’entre eux.<\/p>\n\n\n\n

La transformation num\u00e9rique \u00e9tait aussi un v\u00e9ritable challenge ; avec l’urgence de digitaliser les process RH tout en embarquant les collaborateurs dans cette transformation. D\u00e8s fin 2024, les voyants d’alerte commen\u00e7aient \u00e0 s’allumer<\/strong> : le taux de stress touchait 90% des professionnels RH (4 points de plus en un an), et leur motivation professionnelle plafonnait \u00e0 6,3\/10. <\/p>\n\n\n\n

Le nouveau contexte \u00e9conomique et social (2025 et au-del\u00e0)<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le passage \u00e0 2025 marque une vraie rupture pour les entreprises et leurs d\u00e9partements RH. Ce qui n’\u00e9tait que des signaux faibles fin 2024 s’est transform\u00e9 en tendances lourdes<\/strong>, chamboulant compl\u00e8tement le paysage.<\/p>\n\n\n\n

Les chiffres \u00e9conomiques sont sans appel et l’emploi est en premi\u00e8re ligne. Le ch\u00f4mage, qu’on voit monter \u00e0 7,6% pour 2025 selon l\u2019INSEE, pourrait m\u00eame grimper \u00e0 8% dans les sc\u00e9narios les plus pessimistes. Cette d\u00e9gringolade s’explique par une croissance atone de 0,7%, bien trop faible pour maintenir l’\u00e9lan d’avant.<\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e8s de 143 000 emplois risquent de dispara\u00eetre<\/strong>, principalement dans l’industrie et les services \u00e0 faible valeur ajout\u00e9e Le dernier trimestre 2024 avait d\u00e9j\u00e0 donn\u00e9 le ton avec 50 000 emplois priv\u00e9s supprim\u00e9s. La bataille entre candidats s’intensifie m\u00e9caniquement : le nombre moyen de postulants par offre est pass\u00e9 de 3 en 2022 \u00e0 4,5 en 2024, et la tendance risque de se poursuivre en 2025\/2026.<\/p>\n\n\n\n

Cette fragilit\u00e9 \u00e9conomique est amplifi\u00e9e par des facteurs externes : tensions g\u00e9opolitiques qui s’\u00e9ternisent et politiques protectionnistes am\u00e9ricaines qui mettent en difficult\u00e9 nos exportations. Cette incertitude se lit dans le moral des RH : 58% citent l’incertitude comme leur sentiment dominant pour 2025<\/strong>, un bond de 11 points en un an.<\/p>\n\n\n\n

Les nouvelles priorit\u00e9s RH en p\u00e9riode de crise<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Face \u00e0 cette crise \u00e9conomique, les d\u00e9partements RH doivent revoir compl\u00e8tement leur copie.<\/strong> Fini la chasse aux talents ou les politiques QVCT ambitieuses, place \u00e0 la pr\u00e9servation de l’essentiel : maintenir l’engagement des \u00e9quipes, verrouiller les comp\u00e9tences strat\u00e9giques et accompagner les transformations in\u00e9vitables.<\/p>\n\n\n\n

Premier virage : passer d’une logique d’acquisition de talents \u00e0 une strat\u00e9gie de pr\u00e9servation du capital humain existant<\/strong>. Face au spectre des r\u00e9ductions d’effectifs, les RH doivent maintenant se concentrer sur l’identification et la fid\u00e9lisation des comp\u00e9tences vitales.<\/p>\n\n\n\n

La mobilit\u00e9 interne devient cruciale<\/strong>, permettant \u00e0 la fois de limiter les recrutements externes co\u00fbteux et d’offrir des perspectives aux collaborateurs en place. La formation s’impose comme un levier central, ciblant d’abord les comp\u00e9tences essentielles et celles qui rendent les \u00e9quipes plus polyvalentes.<\/p>\n\n\n\n

Le climat social devient aussi une pr\u00e9occupation majeure. Avec des employ\u00e9s stress\u00e9s par les menaces sur leur emploi et les restrictions budg\u00e9taires, les RH doivent redoubler d’efforts pour maintenir un niveau d’engagement d\u00e9cent. La pr\u00e9vention des RPS devient vitale, et la communication interne se transforme en outil strat\u00e9gique de premier plan<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Face aux contraintes budg\u00e9taires, les d\u00e9partements RH sont eux-m\u00eames forc\u00e9s de faire des \u00e9conomies. Digitalisation des process, automatisation des t\u00e2ches administratives, recours \u00e0 l’IA… Ces approches permettent de recentrer les \u00e9quipes RH sur les missions \u00e0 haute valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

L’accompagnement des restructurations et la gestion du changement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Avec la perspective de 143 000 suppressions de postes, les directions RH se retrouvent en premi\u00e8re ligne pour g\u00e9rer les restructurations.<\/strong> Cette mission d\u00e9licate exige de jongler entre imp\u00e9ratifs \u00e9conomiques et approche humaine.<\/p>\n\n\n\n

L’exp\u00e9rience montre que les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui misent sur la transparence et l’anticipation. Les dispositifs de mobilit\u00e9 interne, de reconversion ou de d\u00e9parts volontaires mis en place assez t\u00f4t \u00e9vitent souvent d’en arriver aux licenciements secs.<\/p>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 de la gestion des d\u00e9parts, les RH doivent prendre soin des \u00ab\u00a0survivants\u00a0\u00bb, souvent touch\u00e9s par le fameux \u00ab\u00a0syndrome du survivant\u00a0\u00bb. Ce cocktail de culpabilit\u00e9, de surcharge et de perte de confiance peut faire s’effondrer l’engagement.<\/p>\n\n\n\n

La formation des managers de terrain devient alors capitale<\/strong>. Ce sont eux qui devront porter au quotidien les messages de la direction et remotiver leurs \u00e9quipes malgr\u00e9 le brouillard ambiant. Notre enqu\u00eate annuelle montre que 41% des RH identifient la gestion des conflits comme une comp\u00e9tence prioritaire<\/strong> \u00e0 d\u00e9velopper pour 2025.<\/p>\n\n\n\n

Pour relever ces d\u00e9fis in\u00e9dits, les professionnels RH doivent eux-m\u00eames faire \u00e9voluer leurs comp\u00e9tences. Notre enqu\u00eate pointe les domaines cl\u00e9s pour 2025 : ma\u00eetrise des outils technologiques (46%), agilit\u00e9 organisationnelle (45%), gestion des conflits (41%), communication (40%) et management\/leadership (34%).<\/p>\n\n\n\n

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