{"id":4446,"date":"2015-08-19T11:15:43","date_gmt":"2015-08-19T09:15:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=4446"},"modified":"2015-08-19T11:15:43","modified_gmt":"2015-08-19T09:15:43","slug":"fusions-et-acquisitions-le-role-des-rh-est-fondamental","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2015\/08\/19\/fusions-et-acquisitions-le-role-des-rh-est-fondamental\/","title":{"rendered":"Fusions et acquisitions : le r\u00f4le des RH est fondamental !"},"content":{"rendered":"

Depuis plusieurs ann\u00e9es, les effets de la mondialisation, des zones de libre-\u00e9change, des trait\u00e9s et accords internationaux ou encore les nouvelles technologies, ont fortement accru la pression concurrentielle pour les entreprises. Cette pression se traduit par des march\u00e9s de plus en plus matures et hyper concurrentiels. Les entreprises, afin de rester leader et\u00a0accro\u00eetre\u00a0leurs parts de march\u00e9, ont\u00a0de plus en plus recours aux fusions et acquisitions (F&A). Les PME et les grandes multinationales utilisent \u00e9galement ces op\u00e9rations pour entrer sur de nouveaux march\u00e9s dans les pays \u00e0 forts potentiels et int\u00e9r\u00eats \u00e9conomiques. <\/em><\/p>\n

\"Les
Les RH et les fusions et acquisitions<\/figcaption><\/figure>\n

Les fusions et acquisitions (F&A) ont augment\u00e9 de 60% en valeur<\/strong> \u00e0 travers le monde au cours des 9 premiers mois de 2014. Ces op\u00e9rations impliquent des changements organisationnels et structurels majeurs pour les entreprises. Un grand nombre d’\u00e9tudes men\u00e9es sur le sujet montrent que la mauvaise gestion du facteur humain<\/strong> lors de F & A est \u00e0 l’origine de nombreux \u00e9checs de ces op\u00e9rations.<\/p>\n

De m\u00eame, certaines \u00e9tudes d\u00e9montrent que 85% des F&A n\u2019atteignent pas les objectifs fix\u00e9s<\/strong> par les dirigeants d\u2019entreprises (Bancel & Duval-Hame, 2008). Les \u00e9checs des F&A peuvent venir de montages financiers hasardeux ou encore d\u2019\u00e9tudes de march\u00e9s mal r\u00e9alis\u00e9es, mais dans la tr\u00e8s grande majorit\u00e9 des cas ce n\u2019est pas de ce c\u00f4t\u00e9-l\u00e0 qu\u2019il faut rechercher la cause de l\u2019\u00e9chec. Non, c\u2019est dans \u00ab\u00a0l\u2019Humain\u00a0\u00bb,<\/strong> c\u2019est dans la gestion des Ressources Humaines.<\/strong> Les questions RH doivent donc \u00eatre au centre de tout processus de rapprochement entre deux entreprises<\/a>.<\/strong><\/p>\n

Comme le disait Pascal Port\u00e8res (2006) grand sp\u00e9cialiste des fusions et acquisitions \u00ab\u00a0R\u00e9ussir une fusion, c\u2019est d\u2019abord une histoire d\u2019hommes\u00a0\u00bb.<\/em> Une op\u00e9ration de rapprochement ne peut pas \u00eatre r\u00e9ussie sans une prise en compte des probl\u00e9matiques humaines, culturelles (que ce soit la culture de l\u2019entreprise, ou celle du pays s’il s\u2019agit d\u2019une op\u00e9ration internationale) et sociales. Il est \u00e9galement important d\u2019avoir une convergence de valeur entre les deux entreprises.<\/strong> Quand cette grande soci\u00e9t\u00e9 agro-alimentaire fran\u00e7aise a r\u00e9alis\u00e9 une croissance externe aux USA, elle a choisi d\u2019acqu\u00e9rir une entreprise avec des valeurs similaires car pour son DRH cette variable \u00e9tait essentielle pour le succ\u00e8s de l\u2019int\u00e9gration de la nouvelle entreprise.<\/p>\n

Les directeurs de Ressources Humaines doivent avoir une place centrale en amont et en aval de la fusion.<\/strong><\/p>\n

Ils ont pour fonction de g\u00e9rer la dimension sociale du processus de fusion<\/a>.<\/strong> Une telle op\u00e9ration posera la question de l\u2019ajustement des r\u00e9mun\u00e9rations, du recrutement ou licenciement de salari\u00e9s<\/strong> (notamment si il y a des doublons de poste), la gestion de nouveaux partenaires sociaux etc.<\/p>\n

Le DRH doit se pr\u00e9parer bien avant le d\u00e9but de la fusion \u00e0 ces questions et surtout communiquer rapidement et clairement s<\/strong>ur le devenir des salari\u00e9s de son entreprise et de celle rachet\u00e9e. Une communication claire et r\u00e9guli\u00e8re du pourquoi et comment de la fusion permettra d\u2019\u00e9viter la propagation de rumeur ou sp\u00e9culation qui peuvent faire tr\u00e8s mal \u00e0 l\u2019entreprise et \u00e9galement nuire \u00e0 son image.<\/strong><\/p>\n

Cette communication peut prendre diff\u00e9rentes formes\u00a0: r\u00e9unions, \u00e9v\u00e8nements, rencontres entre les salari\u00e9s, tables rondes, s\u00e9minaires d\u2019int\u00e9gration, groupes de travail, etc. Citons l\u2019exemple d\u2019une grande entreprise agro-alimentaire suisse, qui, au cours de s\u00e9minaires et de r\u00e9unions avec les managers et salari\u00e9s des entreprises en cours de rachat, a pris l\u2019habitude de faire participer les entreprises ant\u00e9rieurement rachet\u00e9es,<\/strong> afin qu\u2019elles puissent t\u00e9moigner de la qualit\u00e9 du processus de fusion dans ce groupe.<\/strong> Il convient donc de communiquer tr\u00e8s r\u00e9guli\u00e8rement aupr\u00e8s des salari\u00e9s et partenaires sociaux afin de les rassurer mais surtout cette communication doit \u00eatre interactive et les r\u00e9actions et remarques des salari\u00e9s ne doivent pas \u00eatre sous-estim\u00e9es faute de quoi le climat social se d\u00e9gradera.<\/p>\n

Un DRH doit avoir une place centrale dans le processus de fusion et\/ou d\u2019acquisition. Mais se limiter au DRH serait une erreur, car toute la direction g\u00e9n\u00e9rale, les managers, les actionnaires, les responsables de services, les chefs d\u2019\u00e9quipes, les salari\u00e9s\u2026\u00a0 doivent \u00eatre impliqu\u00e9s dans ce processus de rapprochement car ces acteurs en sont les premiers impact\u00e9s et seront, \u00e0 coup s\u00fbr, les artisans de la r\u00e9ussite ou non de la fusion\/acquisition.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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