{"id":44808,"date":"2025-07-21T09:25:25","date_gmt":"2025-07-21T07:25:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=44808"},"modified":"2025-07-22T09:09:28","modified_gmt":"2025-07-22T07:09:28","slug":"syndrome-peter-mythe-managerial-verite-rh-embarrassante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/07\/21\/syndrome-peter-mythe-managerial-verite-rh-embarrassante\/","title":{"rendered":"Le syndrome de Peter : mythe manag\u00e9rial ou v\u00e9rit\u00e9 RH embarrassante ?"},"content":{"rendered":"\n

Plus troublant encore : 42% des entreprises ont recrut\u00e9 un cadre qui \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 connu ou recommand\u00e9 en 2023, selon independant.io<\/a> t\u00e9moignant d’une promotion interne massive. Pourtant, seuls 8% des salari\u00e9s fran\u00e7ais se d\u00e9clarent engag\u00e9s au travail, pla\u00e7ant le pays en derni\u00e8re position en Europe.<\/p>\n\n\n\n

Cette \u00e9quation impossible interroge : et si le c\u00e9l\u00e8bre syndrome de Peter, th\u00e9oris\u00e9 en 1969, n’\u00e9tait pas la fatalit\u00e9 manag\u00e9riale qu’on croit ? Et si cette th\u00e9orie, qui postule que \u00ab dans une hi\u00e9rarchie, tout employ\u00e9 a tendance \u00e0 s’\u00e9lever \u00e0 son niveau d’incomp\u00e9tence<\/em> \u00bb, cachait en r\u00e9alit\u00e9 un probl\u00e8me bien plus profond ?<\/p>\n\n\n\n

Car dans les entreprises transform\u00e9es par l’agilit\u00e9, la transversalit\u00e9 et l’arriv\u00e9e imminente de la g\u00e9n\u00e9ration Z <\/a>– qui place l’autonomie et la flexibilit\u00e9 au c\u0153ur de ses exigences – cette th\u00e9orie vieille de 55 ans r\u00e9siste-t-elle encore \u00e0 l’analyse ? Ou bien est-elle devenue un alibi manag\u00e9rial commode, voire un bouc \u00e9missaire pour masquer l’\u00e9chec des politiques RH ?<\/p>\n\n\n\n

Entre mythe s\u00e9duisant et r\u00e9alit\u00e9 embarrassante, le syndrome de Peter r\u00e9v\u00e8le surtout l’urgence d’une transformation radicale des pratiques de promotion <\/strong>et de d\u00e9veloppement manag\u00e9rial.<\/p>\n\n\n\n

Le syndrome de Peter : une th\u00e9orie s\u00e9duisante mais dangereusement simpliste<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00ab\u00a0Dans une hi\u00e9rarchie, tout employ\u00e9 a tendance \u00e0 s’\u00e9lever \u00e0 son niveau d’incomp\u00e9tence<\/em>.\u00a0\u00bb Cette formule cinglante de Laurence J. Peter, \u00e9nonc\u00e9e en 1969 dans son ouvrage The Peter Principle<\/em>, continue de r\u00e9sonner dans les couloirs d’entreprise plus d’un demi-si\u00e8cle apr\u00e8s sa publication. <\/p>\n\n\n\n

Le m\u00e9canisme d\u00e9crit para\u00eet implacable : un collaborateur performant est promu \u00e0 un poste sup\u00e9rieur, puis encore promu en cas de succ\u00e8s, jusqu’\u00e0 atteindre un niveau o\u00f9 il n’a plus les comp\u00e9tences requises<\/strong>. L\u00e0, il stagne, cr\u00e9ant ce que Peter appelait le \u00ab\u00a0plateau d’incomp\u00e9tence\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Cette th\u00e9orie s\u00e9duit encore aujourd’hui parce qu’elle offre une grille de lecture simple \u00e0 des dysfonctionnements complexes. Elle trouve m\u00eame une validation empirique partielle : l’\u00e9tude de grande ampleur men\u00e9e par Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue confirme que les meilleurs employ\u00e9s promus ne sont pas toujours les meilleurs managers<\/strong>. Cette r\u00e9alit\u00e9 explique pourquoi tout salari\u00e9 a d\u00e9j\u00e0 questionn\u00e9 – \u00e0 tort ou \u00e0 raison – les comp\u00e9tences de son manager.<\/p>\n\n\n\n

Mais attention au pi\u00e8ge ! Le principe de Peter pr\u00e9sente des limites dangereuses qui peuvent transformer une observation satirique en fatalisme manag\u00e9rial. D’abord, son caract\u00e8re initialement humoristique : Peter et Hull ont con\u00e7u leur th\u00e9orie sur un ton parodique, pas scientifique. Ensuite, sa vision d\u00e9terministe ignore compl\u00e8tement les m\u00e9canismes d’accompagnement, de formation et de d\u00e9veloppement des soft skills<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

 Enfin, elle entretient l’id\u00e9e toxique que la comp\u00e9tence technique n’est jamais convertible en comp\u00e9tence manag\u00e9riale.<\/p>\n\n\n\n

Cette approche r\u00e9ductrice devient particuli\u00e8rement probl\u00e9matique dans le contexte actuel. Les entreprises transform\u00e9es par l’agilit\u00e9 et la transversalit\u00e9 n\u00e9cessitent des managers capables d’\u00e9voluer, de s’adapter et d’apprendre. R\u00e9duire l’\u00e9chec manag\u00e9rial au seul \u00ab\u00a0syndrome de Peter\u00a0\u00bb revient \u00e0 ignorer les v\u00e9ritables responsabilit\u00e9s organisationnelles et \u00e0 justifier l’inaction des RH.<\/p>\n\n\n\n

Quand l’entreprise fabrique ses propres \u00ab\u00a0incomp\u00e9tents\u00a0\u00bb<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si le syndrome de Peter persiste, c’est peut-\u00eatre parce que les entreprises cr\u00e9ent elles-m\u00eames les conditions parfaites pour g\u00e9n\u00e9rer de l’incomp\u00e9tence manag\u00e9riale. Car derri\u00e8re chaque \u00ab\u00a0manager incomp\u00e9tent\u00a0\u00bb se cache souvent une organisation qui a \u00e9chou\u00e9 \u00e0 l’accompagner.<\/p>\n\n\n\n

La promotion sans filet : recette parfaite pour l’\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Les chiffres parlent d’eux-m\u00eames : 42% des entreprises ont recrut\u00e9 un cadre qui \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 connu ou recommand\u00e9 en 2023. Cette promotion interne massive se fait pourtant sans accompagnement structur\u00e9. R\u00e9sultat ? Le nouveau manager se retrouve livr\u00e9 \u00e0 lui-m\u00eame, contraint d’apprendre \u00ab\u00a0sur le tas\u00a0\u00bb <\/strong>dans un r\u00f4le qui exige des comp\u00e9tences radicalement diff\u00e9rentes de son poste pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n\n\n\n

Cette logique du \u00ab\u00a0learning by doing\u00a0\u00bb transforme chaque promotion en exp\u00e9rimentation hasardeuse. Un excellent commercial devient directeur commercial du jour au lendemain, sans formation au management d’\u00e9quipe, \u00e0 la gestion budg\u00e9taire ou \u00e0 la conduite de r\u00e9union. L’entreprise mise sur ses qualit\u00e9s intrins\u00e8ques et esp\u00e8re que \u00ab\u00a0\u00e7a passera\u00a0\u00bb. Spoiler : \u00e7a ne passe pas toujours.<\/p>\n\n\n\n

L’anciennet\u00e9 comme unique crit\u00e8re : la prime aux \u00ab\u00a0loyaux\u00a0\u00bb<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Plus pernicieux encore : le syst\u00e8me de promotion bas\u00e9 sur l’anciennet\u00e9 plut\u00f4t que sur le potentiel manag\u00e9rial. Cette logique r\u00e9compense la fid\u00e9lit\u00e9 <\/strong>et \u00e9vite les \u00ab\u00a0outsiders\u00a0\u00bb par confort organisationnel. Mais elle confond dramatiquement loyaut\u00e9 et leadership.<\/p>\n\n\n\n

Cette approche g\u00e9n\u00e8re ce que les experts appellent des \u00ab\u00a0managers accidentels\u00a0\u00bb : des collaborateurs promus par d\u00e9faut, qui n’ont ni sollicit\u00e9 ces responsabilit\u00e9s ni d\u00e9velopp\u00e9 les comp\u00e9tences pour les assumer. Face aux nouveaux d\u00e9fis du management transversal, o\u00f9 il faut \u00ab\u00a0faire travailler ensemble des \u00e9quipes aux fonctions diff\u00e9rentes et issues de diff\u00e9rents services\u00a0\u00bb, ces profils se trouvent d\u00e9munis.<\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9valuation du potentiel : quand les RH se trompent de crit\u00e8res<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le pi\u00e8ge le plus subtil r\u00e9side dans la confusion entre performance pass\u00e9e et potentiel futur. Les RH \u00e9valuent souvent le potentiel manag\u00e9rial en se basant sur la performance op\u00e9rationnelle, sans \u00e9valuation comportementale approfondie. Cette m\u00e9thode ignore que manager n\u00e9cessite des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques <\/strong>: empathie, capacit\u00e9 d’\u00e9coute, aptitude \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer, intelligence \u00e9motionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Pire : dans un contexte o\u00f9 le m\u00e9tier de manager \u00ab\u00a0fait de moins en moins r\u00eaver\u00a0\u00bb selon l’\u00e9tude BCG-IPSOS de 2019<\/a>, et o\u00f9 plus de 80% des managers trouvent leur job plus compliqu\u00e9 qu’auparavant<\/a>, les entreprises continuent de promouvoir selon d’anciens crit\u00e8res. En France, seuls 32% des managers interrog\u00e9s estiment que leur fonction comporte plus d’avantages que d’inconv\u00e9nients.<\/p>\n\n\n\n

Cette inad\u00e9quation entre r\u00e9alit\u00e9 du terrain et processus RH cr\u00e9e un cercle vicieux : des managers mal pr\u00e9par\u00e9s, dans un contexte difficile, avec des \u00e9quipes de moins en moins dispos\u00e9es \u00e0 subir un management d\u00e9faillant. Le syndrome de Peter n’est alors que la cons\u00e9quence logique d’un syst\u00e8me d\u00e9faillant.<\/p>\n\n\n\n

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Votre formation sur ce th\u00e8me<\/h3>\n

 DEVENIR MANAGER <\/h2>\n

1 jour – En pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance<\/h4>\n