{"id":4494,"date":"2015-09-18T16:49:27","date_gmt":"2015-09-18T14:49:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=4494"},"modified":"2022-03-14T11:34:28","modified_gmt":"2022-03-14T09:34:28","slug":"interview-de-virgile-lungu-sur-le-knowledge-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2015\/09\/18\/interview-de-virgile-lungu-sur-le-knowledge-management\/","title":{"rendered":"Interview de Virgile Lungu sur le Knowledge Management"},"content":{"rendered":"

Consultant en management et auteur de l\u2019ouvrage \u00ab\u00a0Knowledge management en entreprise\u00a0<\/em>\u00bb sorti le 3 septembre aux Editions GERESO, Virgile Lungu a accept\u00e9 de r\u00e9pondre \u00e0 nos questions.<\/p>\n

\"Knowledge
Interview de l’auteur Virgile Lungu<\/figcaption><\/figure>\n

<\/p>\n

Dans un premier temps, pouvez-vous nous pr\u00e9senter votre parcours\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Apr\u00e8s une formation initiale d\u2019ing\u00e9nieur, je me suis sp\u00e9cialis\u00e9 dans le secteur de l\u2019industrie et des services. Pendant pr\u00e8s de 20 ans, j\u2019ai notamment accompagn\u00e9 de nombreuses entreprises dans la conception et la r\u00e9alisation de leur projet m\u00e9tier.<\/p>\n

Mes diff\u00e9rentes exp\u00e9riences professionnelles m\u2019ont amen\u00e9 \u00e0 lancer une structure depuis 5 ans. L’offre de services que je propose s’appuie sur deux piliers : l’accompagnement op\u00e9rationnel dans la transformation de l’entreprise (application m\u00e9tier) et la formation.<\/strong><\/p>\n

Les chantiers que je m\u00e8ne sur la transformation de l’entreprise couvrent toute prestation :<\/p>\n

    \n
  • en partant de l’accompagnement dans l’\u00e9valuation du changement,<\/li>\n
  • en passant par le cadrage et le pilotage de projet,<\/li>\n
  • jusqu’\u00e0 la formation des utilisateurs<\/li>\n<\/ul>\n

    Depuis 2009, je dispense \u00e9galement des cours aupr\u00e8s de deux populations :<\/p>\n

      \n
    • en formation continue aupr\u00e8s des cadres sur les th\u00e9matiques portant sur le management d\u2019entreprise<\/strong><\/li>\n
    • dans les \u00e9coles priv\u00e9es aupr\u00e8s des \u00e9tudiants en BTS, licence et master sur des mati\u00e8res comme l’organisation des entreprises, la vente, la r\u00e9putation sur les r\u00e9seaux.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

      Cette exp\u00e9rience en formation est tr\u00e8s enrichissante, car elle me permet d\u2019avoir une meilleure id\u00e9e des connaissances des \u00e9tudiants sur le point d\u2019entrer sur le march\u00e9 du travail, mais aussi d\u2019aider les cadres au niveau op\u00e9rationnel \u00e0 s’entourer des meilleurs \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n

      Pouvez-vous nous r\u00e9sumer en quelques mots ce qu\u2019est le knowledge management\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

      Derri\u00e8re ce terme anglais se trouve un savant m\u00e9lange entre la gestion des savoirs et l\u2019ing\u00e9nierie des connaissances.<\/strong><\/p>\n

        \n
      • La gestion des savoirs<\/strong> couvre leur exploitation comme actifs de l’entreprise. Afin d’\u00eatre utilis\u00e9s \u00e0 bon escient, les savoirs doivent \u00eatre identifi\u00e9s d\u00e8s le d\u00e9part. Par la suite, ils n\u00e9cessitent un enrichissement permanent par la dynamique de l’\u00e9change pour assurer leur p\u00e9rennit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • L’ing\u00e9nierie de la connaissance<\/strong> est le domaine qui commence par la fouille des donn\u00e9es. Ces derni\u00e8res sont transform\u00e9es pour devenir des informations, qui par leur utilisation deviendront elles-m\u00eames des connaissances. Elle consiste dans la conception, la mod\u00e9lisation et la r\u00e9alisation des syst\u00e8mes \u00e0 base des connaissances. L’objectif de l’ing\u00e9nierie de la connaissance est de concevoir des syst\u00e8mes qui permettent, par l’exploitation des connaissances, de r\u00e9soudre un probl\u00e8me donn\u00e9.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

          Pour simplifier, dans votre entreprise, vos salari\u00e9s ont des comp\u00e9tences. Ils savent produire, concevoir ou encore accompagner. L\u2019objectif est ici de transformer la connaissance de chacune et de chacun pour r\u00e9ussir \u00e0 la partager avec toutes les parties prenantes.<\/strong><\/p>\n

          Selon vous, le niveau de maturit\u00e9 d\u2019une organisation est directement li\u00e9 \u00e0 sa capacit\u00e9 de gestion du savoir. Pourquoi\u00a0? En quoi la gestion du savoir constitue-t-elle un facteur de performance et un avantage concurrentiel\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

          J’identifie 5 niveaux dans<\/strong> l’\u00e9valuation du niveau de maturit\u00e9<\/strong> d’une organisation :<\/p>\n

            \n
          1. Initial<\/li>\n
          2. Reproductible<\/li>\n
          3. D\u00e9fini<\/li>\n
          4. Ma\u00eetris\u00e9<\/li>\n
          5. Optimis\u00e9<\/li>\n<\/ol>\n

            A chaque niveau, les diff\u00e9rents secteurs de l’entreprise peuvent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s. Ce sont les caract\u00e9ristiques de ces secteurs qui donnent la mesure de la capacit\u00e9 de l’organisation \u00e0 prendre des engagements, \u00e0 les r\u00e9aliser, \u00e0 les mesurer et \u00e0 analyser les r\u00e9sultats.<\/strong> Cela permet la maitrise continue de l’avancement des travaux \u00e0 la fois pour le commanditaire et pour la structure qui les r\u00e9alise.<\/p>\n

            La capacit\u00e9 de g\u00e9rer son savoir appara\u00eet au niveau 3 (d\u00e9fini).<\/strong> Dans les deux premiers niveaux, l’organisation n’a pas la conscience de son savoir, donc elle ne peut pas en faire la gestion : elle a simplement l\u2019impression d\u2019avoir des r\u00e9flexes de bon fonctionnement. Et tant que l\u2019entreprise n\u2019a pas formalis\u00e9 cette information pour la rendre transmissible et intelligible, on consid\u00e8re que la soci\u00e9t\u00e9 n\u2019a pas atteint le niveau de maturit\u00e9 n\u00e9cessaire pour faire de la gestion des savoirs.<\/p>\n

            Sur la question relative \u00e0 la performance et \u00e0 l’avantage concurrentiel, j’ai remarqu\u00e9 une forte attente de la part des clients vis-\u00e0-vis de leur prestataire pour un accompagnement sur l’explicitation de l’intervention propos\u00e9e avec une ma\u00eetrise sur toute la cha\u00eene de production.<\/strong> Cela veut dire que le fournisseur doit avoir atteint un certain niveau de maturit\u00e9 dans la formalisation et la ma\u00eetrise du p\u00e9rim\u00e8tre de son intervention.<\/p>\n

            Ainsi, il fera la diff\u00e9rence par rapport aux autres acteurs \u00e9conomiques pr\u00e9sents sur le march\u00e9, par sa transparence sur le niveau de qualit\u00e9 qu’il garantit. Cela montre sa maturit\u00e9 dans la gestion de la performance<\/strong> et devant son client lui donne un r\u00e9el avantage concurrentiel.<\/p>\n

            Dans votre ouvrage, vous faites r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 3 outils : la carte d\u2019information, \u00a0le dispositif de propagation du savoir et la cellule de veille \u00e9conomique. Pouvez-vous nous les pr\u00e9senter succinctement\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

            La carte d’information<\/strong> est un outil incontournable qui permet de visualiser les flux des donn\u00e9es et de les formaliser.<\/strong> Il s\u2019agit d\u2019une base n\u00e9cessaire pour valider avec les autres acteurs la port\u00e9e du projet, mais aussi pour esquisser les trajectoires qui seront choisies dans un comit\u00e9 de direction.<\/p>\n

            J’ai pr\u00e9sent\u00e9 trois types de cartes dans mon ouvrage :<\/p>\n

              \n
            1. M\u00e9thode<\/li>\n
            2. Cognitive<\/li>\n
            3. G\u00e9n\u00e9rique<\/li>\n<\/ol>\n

              L’utilisation d’une carte d’information \u201dm\u00e9thode\u201d<\/strong> (conseill\u00e9e \u00e0 partir d’un niveau de maturit\u00e9 4) appara\u00eet dans une structure mature et stable qui \u00e9volue dans un environnement prot\u00e9g\u00e9. La trajectoire du projet ne subira pas des changements de direction, les choix initiaux serviront \u00e0 pr\u00e9coniser des r\u00e9sultats qui deviendront des bases de r\u00e9flexion pour la prochaine \u00e9tape du projet.<\/p>\n

              La carte cognitive<\/strong> (conseill\u00e9e \u00e0 partir d’un niveau de maturit\u00e9 2) int\u00e8gre des nouveaux processus de construction pour \u00e9largir la r\u00e9flexion suite aux changements. Sans apporter des r\u00e9sultats pr\u00e9dictifs, elle donne une vision qualitative sur l’impact global.<\/strong> Elle est id\u00e9ale pour lancer des pistes de r\u00e9flexion.<\/p>\n

              Quant \u00e0 la carte g\u00e9n\u00e9rique<\/strong> (applicable \u00e0 partir du premier niveau de maturit\u00e9), son utilit\u00e9 est dans une analyse a posteriori des r\u00e9sultats<\/strong> et une identification des bonnes pratiques pour la fluidit\u00e9 des \u00e9changes entre les diff\u00e9rents services de l’organisation. Elle permet de d\u00e9finir ce que l\u2019on sait bien faire et vers quelle direction il faut continuer de diriger les efforts.<\/p>\n

              Le deuxi\u00e8me outil, le dispositif de propagation du savoir<\/strong>, est une \u00e9manation de la volont\u00e9 de la strat\u00e9gie europ\u00e9enne lanc\u00e9e en 2005 pour combler l’\u00e9cart de productivit\u00e9 avec les Etats-Unis, le Br\u00e9sil, la Chine, l\u2019Inde et la Russie. L’objectif \u00e9tait de constituer une soci\u00e9t\u00e9 de la connaissance au niveau europ\u00e9en. Or en s’appuyant uniquement sur l’essor des technologies de communication et d’information, cela n’a pas suffi et les r\u00e9sultats de cette strat\u00e9gie, \u00e9valu\u00e9s en 2010, pr\u00e9sentent cette soci\u00e9t\u00e9 de la connaissance comme une doctrine id\u00e9ologique, plut\u00f4t qu’une r\u00e9alit\u00e9 sociale et \u00e9conomique.<\/p>\n

              Le troisi\u00e8me outil, qui est la cellule de veille \u00e9conomique<\/strong>, a une action sur 2 niveaux<\/strong> :<\/p>\n

                \n
              • Niveau strat\u00e9gique<\/li>\n
              • Niveau op\u00e9rationnel<\/li>\n<\/ul>\n

                Elle est strat\u00e9gique, car c\u2019est elle qui permet la proposition des orientations aupr\u00e8s de la Direction G\u00e9n\u00e9rale.<\/strong> Du point de vue op\u00e9rationnel, elle apporte des informations issues des sources formelles pour les services \u00e0 forte dominante technologique et des sources informelles pour les services front office. Dans une approche de gestion du savoir, la cellule de veille diffuse la bonne information, \u00e0 la bonne personne au bon moment sans que la demande soit exprim\u00e9e.<\/p>\n

                Vous affirmez que le knowledge management est bien plus qu\u2019un outil de gestion RH, mais que c\u2019est avant tout une philosophie et un \u00e9tat d\u2019esprit. Pouvez-vous nous pr\u00e9ciser pourquoi\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

                Le knowledge management<\/strong> est un \u00e9tat d’esprit, car il apporte aux ressources humaines la fonction de gestion de l’intelligence \u00e9conomique.<\/strong> En int\u00e9grant cette derni\u00e8re dans ses pratiques, tout responsable RH pourra d\u00e9tecter les tendances dominantes de son march\u00e9, pr\u00e9server le patrimoine mat\u00e9riel et immat\u00e9riel de son entreprise, et devenir un influenceur sur les \u00e9v\u00e9nements externes impactant l’\u00e9volution de son entreprise.<\/p>\n

                Pour qu\u2019un responsable des ressources humaines puisse donc faire son travail dans de bonnes conditions, il faut qu\u2019il puisse vraiment se rendre compte de ce que fait son entreprise et quelle est sa strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement pour les ann\u00e9es \u00e0 venir.<\/p>\n

                Quels sont les 3 arguments que vous donneriez \u00e0 un chef d\u2019entreprise pour l\u2019inciter \u00e0 mettre en \u0153uvre une d\u00e9marche de knowledge management dans son entreprise\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

                Une d\u00e9marche de knowledge management<\/strong> permet avant toute chose, comme disait Socrate, \u00ab\u00a0d’enrichir son savoir, car c’est la seule mati\u00e8re qui s’agrandit par le partage<\/em>\u00ab\u00a0.
                \nUn chef d’entreprise qui a transform\u00e9 le fonctionnement de son organisation dans une \u00ab\u00a0soci\u00e9t\u00e9 de la connaissance\u00a0\u00bb peut pratiquement en temps r\u00e9el :<\/p>\n

                  \n
                • Identifier quelle est la richesse immat\u00e9rielle existante au sein de sa structure<\/li>\n
                • D\u00e9finir les pistes pour l’enrichir<\/li>\n
                • La prot\u00e9ger<\/li>\n<\/ul>\n

                  Comme exemple, lorsqu\u2019un employ\u00e9 part \u00e0 la retraite, la connaissance reste dans l\u2019entreprise, au lieu de dispara\u00eetre en m\u00eame temps que le collaborateur.<\/p>\n

                  Au final, \u00e0 qui conseillez-vous votre ouvrage\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

                  Je conseille cet ouvrage \u00e0 toute personne qui veut \u00eatre un acteur dans la gestion du savoir et\/ou dans l’ing\u00e9nierie de la connaissance.<\/strong><\/p>\n

                  Suite \u00e0 la lecture de ce livre :<\/p>\n

                    \n
                  • Il aura plus de visibilit\u00e9 sur les concepts<\/strong> qui lui para\u00eetront beaucoup plus concrets qu\u2019au d\u00e9part.<\/li>\n
                  • Il pourra saisir une d\u00e9marche op\u00e9rationnelle<\/strong> pour une mise en application, m\u00eame \u00e0 petite \u00e9chelle. Car contrairement \u00e0 ce que l\u2019on pense souvent, le knowledge management, ce n\u2019est pas forc\u00e9ment \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019une entreprise : on peut aussi le mettre en place dans un petit service par le biais du partage des savoirs au niveau \u00e9quipe.<\/li>\n
                  • Il deviendra un expert et un \u00ab\u00a0carrefour\u00a0\u00bb de la connaissance <\/strong>pour toute son entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                    Consultant en management et auteur de l\u2019ouvrage \u00ab\u00a0Knowledge management en entreprise\u00a0\u00bb sorti le 3 septembre aux Editions GERESO, Virgile Lungu a accept\u00e9 de r\u00e9pondre \u00e0 nos questions.<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":4515,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_mi_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[801,802],"class_list":["post-4494","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-et-leadership","tag-interview-virgile-lungu","tag-knowledge-management"],"acf":[],"yoast_head":"\nInterview de Virgile Lungu sur le Knowledge Management - Le Blog GERESO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2015\/09\/18\/interview-de-virgile-lungu-sur-le-knowledge-management\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Interview de Virgile Lungu sur le Knowledge Management - 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