{"id":45351,"date":"2025-10-20T09:37:01","date_gmt":"2025-10-20T07:37:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=45351"},"modified":"2025-10-20T09:37:03","modified_gmt":"2025-10-20T07:37:03","slug":"mobilite-interne-pourquoi-chercher-ailleurs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/10\/20\/mobilite-interne-pourquoi-chercher-ailleurs\/","title":{"rendered":"Mobilit\u00e9 interne : pourquoi vos talents partent chercher ailleurs ce que vous pourriez leur offrir"},"content":{"rendered":"\n

Le paradoxe frappe par son absurdit\u00e9 : vos talents se forment massivement dehors pour \u00e9voluer, alors qu’ils pourraient le faire chez vous.<\/strong> Ils partent chercher ailleurs ce que vous pourriez leur offrir. La mobilit\u00e9 interne, enjeu strat\u00e9gique pour 81% des DRH en 2025, reste un concept creux pour la majorit\u00e9 des salari\u00e9s. R\u00e9sultat ? 426 100 d\u00e9missions de CDI rien qu’au deuxi\u00e8me trimestre 2025. L’h\u00e9morragie continue.<\/p>\n\n\n\n

1. Le grand paradoxe : vos talents cherchent dehors ce que vous avez dedans<\/H2>\n\n\n\n

Les chiffres claquent comme un avertissement. 47% des actifs fran\u00e7ais <\/a>sont concern\u00e9s ou int\u00e9ress\u00e9s par une reconversion professionnelle en 2025. Parmi eux, 18% pr\u00e9parent activement leur projet. Ces milliers de salari\u00e9s qui consultent des bilans de comp\u00e9tences, mobilisent leur CPF, explorent de nouveaux m\u00e9tiers… ce sont peut-\u00eatre les v\u00f4tres. Pendant qu’ils imaginent leur avenir professionnel \u00e0 l’ext\u00e9rieur, avez-vous seulement v\u00e9rifi\u00e9 s’ils pourraient le construire chez vous ?<\/p>\n\n\n\n

Le paradoxe atteint son paroxysme avec cette statistique : 83% des employ\u00e9s <\/a>d\u00e9clarent qu’ils resteraient plus longtemps dans leur entreprise si elle leur offrait davantage d’opportunit\u00e9s en interne. Mais dans les faits, seuls 36% per\u00e7oivent ces opportunit\u00e9s. L’\u00e9cart entre l’attente et la r\u00e9alit\u00e9 mesure exactement l’ampleur de votre angle mort RH. Un sujet que nous avions d\u00e9j\u00e0 abord\u00e9 dans notre article sur comment pr\u00e9venir la perte des talents au sein d’une entreprise<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Cette qu\u00eate de sens se r\u00e9v\u00e8le particuli\u00e8rement intense chez les collaborateurs de 35 ans et plus<\/strong>. Ces profils exp\u00e9riment\u00e9s en qu\u00eate de renouveau<\/a>, souvent en milieu ou fin de carri\u00e8re, ne partent pas pour un salaire sup\u00e9rieur. Ils fuient la routine, l’absence de reconnaissance, le sentiment d’inutilit\u00e9. Ce commercial de 42 ans qui d\u00e9missionne pour se reconvertir dans l’ESS ? Il aurait probablement accept\u00e9 une mobilit\u00e9 vers votre d\u00e9partement RSE. Cette responsable administrative de 51 ans qui quitte l’entreprise pour un projet associatif ? Elle aurait pu piloter votre transformation digitale interne.<\/p>\n\n\n\n

L’entreprise rate une double occasion : elle perd un talent qui conna\u00eet ses codes, son histoire, ses clients. Et elle sacrifie la possibilit\u00e9 de r\u00e9orienter cette expertise vers des besoins internes criants. Le co\u00fbt ? Vertigineux. Entre le turnover, la perte de comp\u00e9tences strat\u00e9giques et le budget de remplacement, l’immobilisme se paie cash.<\/p>\n\n\n\n

2. Pendant ce temps, la facture du recrutement externe explose<\/H2>\n\n\n\n

Faisons les comptes. Un recrutement externe co\u00fbte entre 20 et 50% plus cher qu’une mobilit\u00e9 interne.<\/strong> Temps pass\u00e9 en sourcing, cabinets sp\u00e9cialis\u00e9s, processus d’int\u00e9gration rallong\u00e9, p\u00e9riode d’essai rat\u00e9e… la note grimpe vite. Et pour quel r\u00e9sultat ? Le taux de r\u00e9ussite d’une mobilit\u00e9 interne atteint 67%<\/a>, largement sup\u00e9rieur aux \u00e9checs fr\u00e9quents du recrutement externe o\u00f9 l’erreur de casting guette \u00e0 chaque \u00e9tape.<\/p>\n\n\n\n

Les donn\u00e9es parlent d’elles-m\u00eames : les entreprises qui investissent r\u00e9guli\u00e8rement dans la mobilit\u00e9 interne conservent leurs talents 41% plus longtemps<\/a> que celles qui n\u00e9gligent ce levier. Traduction concr\u00e8te ? Moins de turnover, moins de budgets engloutis dans des recrutements \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition, moins d’\u00e9nergie RH d\u00e9pens\u00e9e \u00e0 \u00e9teindre des incendies. Pourtant, la majorit\u00e9 des organisations perp\u00e9tuent le cercle vicieux : on recrute en externe par r\u00e9flexe, sans m\u00eame v\u00e9rifier si la comp\u00e9tence existe d\u00e9j\u00e0 en interne.<\/p>\n\n\n\n

Les talents frustr\u00e9s, qui ne voient aucune perspective d’\u00e9volution, finissent par partir. L’entreprise recrute alors en externe pour les remplacer, ignorant qu’elle aurait pu les faire \u00e9voluer sur le poste vacant<\/strong>. Le nouveau collaborateur, externe, met six mois \u00e0 comprendre les rouages de l’organisation, l\u00e0 o\u00f9 un collaborateur interne aurait \u00e9t\u00e9 op\u00e9rationnel en six semaines. Pendant ce temps, un autre talent interne se d\u00e9motive et pr\u00e9pare sa sortie. La boucle recommence. Un ph\u00e9nom\u00e8ne amplifi\u00e9 par les nouvelles tendances du recrutement en 2024<\/a> qui privil\u00e9gient souvent l’externe par d\u00e9faut.<\/p>\n\n\n\n

Au deuxi\u00e8me trimestre 2025, 6,5 millions de contrats ont \u00e9t\u00e9 sign\u00e9s dans le secteur priv\u00e9<\/a>. Combien de ces embauches auraient pu \u00eatre \u00e9vit\u00e9es par une vraie politique de mobilit\u00e9 interne ? Combien de ces budgets recrutement auraient pu financer des formations, des reconversions internes, des parcours sur mesure pour vos collaborateurs en qu\u00eate d’\u00e9volution ? La question m\u00e9rite d’\u00eatre pos\u00e9e brutalement : et si votre premier vivier de talents \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 sur votre paie ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

3. EDF et les pionniers : quand la mobilit\u00e9 interne devient un syst\u00e8me<\/H2>\n\n\n\n

Certaines entreprises ont compris. Chez EDF, 1 salari\u00e9 sur 5 change d’emploi chaque ann\u00e9e en interne<\/strong>. Pas par hasard, pas au gr\u00e9 des opportunit\u00e9s, mais par strat\u00e9gie d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e. Le groupe a structur\u00e9 sa politique de mobilit\u00e9 comme un syst\u00e8me : e-forums de mobilit\u00e9 internes avec 450 visiteurs en moyenne, Plan EXCELL d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la fili\u00e8re nucl\u00e9aire, parcours professionnels crois\u00e9s entre entit\u00e9s (EDF SA, ENEDIS, FRAMATOME, DALKIA…).<\/p>\n\n\n\n

La mobilit\u00e9 ne se limite pas \u00e0 des promotions verticales<\/strong>. Elle peut \u00eatre fonctionnelle, g\u00e9ographique, entre m\u00e9tiers ou entre filiales. Un technicien peut devenir formateur, un chef de projet passer du nucl\u00e9aire au renouvelable, un contr\u00f4leur de gestion explorer les RH. L’id\u00e9e ? Faire circuler les comp\u00e9tences plut\u00f4t que les laisser stagner. R\u00e9sultat : les collaborateurs trouvent du sens dans leur \u00e9volution, l’entreprise optimise ses ressources internes, et les d\u00e9parts volontaires diminuent.<\/p>\n\n\n\n

Les ingr\u00e9dients du succ\u00e8s ne rel\u00e8vent pas de la magie RH. Premier levier : la visibilit\u00e9 des postes<\/strong>. Pas de jobs cach\u00e9s r\u00e9serv\u00e9s aux copains du directeur, pas de promotions opaques d\u00e9cid\u00e9es dans le bureau du N+2. Les opportunit\u00e9s sont affich\u00e9es, accessibles, et les collaborateurs peuvent postuler en toute transparence. Des outils comme les talent marketplaces<\/a> permettent justement de cr\u00e9er cette transparence et de sugg\u00e9rer des parcours personnalis\u00e9s aux collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8me levier : l’accompagnement structur\u00e9. Formation, reconversion interne, parcours de transition… chaque mobilit\u00e9 s’accompagne d’un dispositif sur mesure pour s\u00e9curiser le changement<\/strong>. Une approche essentielle pour r\u00e9ussir sa gestion des talents<\/a> et \u00e9viter les erreurs classiques de promotion.<\/p>\n\n\n\n

Troisi\u00e8me levier, le plus r\u00e9volutionnaire : la culture de la mobilit\u00e9 assum\u00e9e<\/strong>. Changer de poste en interne n’est pas per\u00e7u comme un \u00e9chec ou une fuite, mais comme une \u00e9volution naturelle. Les managers ne bloquent pas leurs talents par peur de perdre leurs meilleurs \u00e9l\u00e9ments. Ils comprennent que favoriser la mobilit\u00e9 de leur \u00e9quipe valorise leur capacit\u00e9 \u00e0 former et d\u00e9velopper les comp\u00e9tences. Une posture manag\u00e9riale bien diff\u00e9rente du syndrome de Peter<\/a> qui consiste \u00e0 promouvoir jusqu’\u00e0 l’incomp\u00e9tence.<\/p>\n\n\n\n

90% des Top Employers en France<\/a> ont adopt\u00e9 des dispositifs similaires : rotations de postes, mentorat crois\u00e9, parcours flexibles. Ces entreprises ont compris que la mobilit\u00e9 horizontale m\u00e9ritait autant de reconnaissance que la promotion verticale.<\/strong> Un collaborateur qui enrichit son portefeuille de comp\u00e9tences en changeant de m\u00e9tier tous les trois ans devient plus agile, plus polyvalent, plus pr\u00e9cieux. <\/p>\n\n\n\n

Les profils atypiques aux parcours riches<\/a> trouvent particuli\u00e8rement leur compte dans ces organisations. Les seniors en qu\u00eate de sens y trouvent leur compte, les jeunes g\u00e9n\u00e9rations aussi. La GPEC, souvent r\u00e9duite \u00e0 un accord poussi\u00e9reux dans un tiroir RH, devient enfin r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n\n\n

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