{"id":45356,"date":"2025-10-20T11:32:04","date_gmt":"2025-10-20T09:32:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=45356"},"modified":"2025-10-20T11:32:06","modified_gmt":"2025-10-20T09:32:06","slug":"reforme-2025-pilotage-masse-salariale-effectifs-dans-epscp-enjeux-etablissements","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/10\/20\/reforme-2025-pilotage-masse-salariale-effectifs-dans-epscp-enjeux-etablissements\/","title":{"rendered":"La r\u00e9forme 2025 sur le pilotage de la masse salariale et des effectifs dans les EPSCP et ses enjeux pour les \u00e9tablissements"},"content":{"rendered":"\n

La r\u00e9forme 2025 sur le pilotage de la masse salariale et des effectifs dans les EPSCP et ses enjeux pour les \u00e9tablissements<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L’ann\u00e9e 2024 marquera ind\u00e9niablement un tournant dans l’histoire budg\u00e9taire des \u00e9tablissements publics \u00e0 caract\u00e8re scientifique, culturel et professionnel (EPSCP). Le d\u00e9cret n\u00b0 2024-1108 du 2 d\u00e9cembre 2024 vient enfin concr\u00e9tiser une \u00e9volution attendue depuis plus d’une d\u00e9cennie, depuis l’av\u00e8nement de la Responsabilit\u00e9 et Comp\u00e9tences \u00c9largies (RCE). Cette r\u00e9forme, qui entre en vigueur d\u00e8s le 1er janvier 2025<\/strong>, poursuit un double objectif : d’une part, renforcer la capacit\u00e9 de pilotage budg\u00e9taire des \u00e9tablissements en assouplissant leur cadre de gestion<\/strong>, et d’autre part, insister sur le caract\u00e8re pluriannuel de ce pilotage tout en r\u00e9novant les conditions de la soutenabilit\u00e9 financi\u00e8re.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Depuis l’adoption de la loi LRU en 2007 et le passage progressif des universit\u00e9s aux responsabilit\u00e9s et comp\u00e9tences \u00e9largies, les \u00e9tablissements ont d\u00fb apprendre \u00e0 g\u00e9rer de mani\u00e8re autonome leur masse salariale, qui repr\u00e9sente leur principale d\u00e9pense. Cette autonomie s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e \u00e0 la fois une opportunit\u00e9 et un d\u00e9fi majeur. Si certains \u00e9tablissements ont su d\u00e9velopper des outils de pilotage sophistiqu\u00e9s et anticiper les \u00e9volutions de leur masse salariale, d’autres ont connu des difficult\u00e9s n\u00e9cessitant la mise en place de plans de retour \u00e0 l’\u00e9quilibre. Le retour d’exp\u00e9rience de pr\u00e8s de dix-sept ann\u00e9es d’autonomie a permis d’identifier les points de vigilance et les leviers d’am\u00e9lioration qui ont inspir\u00e9 cette r\u00e9forme.<\/p>\n\n\n\n

Une convergence progressive vers le GBCP tout en pr\u00e9servant les sp\u00e9cificit\u00e9s universitaires<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Cette r\u00e9forme s’inscrit dans une trajectoire de modernisation amorc\u00e9e par la LOLF en 2001, renforc\u00e9e par le d\u00e9cret GBCP de 2012 et la loi LRU de 2007 qui a ouvert la voie \u00e0 la RCE. Le nouveau d\u00e9cret de 2024 poursuit cette logique de convergence vers les standards du GBCP, tout en maintenant les sp\u00e9cificit\u00e9s indispensables au bon fonctionnement des EPSCP. Il s’agit de garantir un \u00e9quilibre entre autonomie de gestion et soutenabilit\u00e9 financi\u00e8re, en reconnaissant les caract\u00e9ristiques particuli\u00e8res de ces \u00e9tablissements, notamment la part pr\u00e9pond\u00e9rante de la masse salariale dans leur budget.<\/p>\n\n\n\n

L’objectif de convergence vers le GBCP r\u00e9pond \u00e0 une exigence de coh\u00e9rence et d’harmonisation<\/strong> au sein de la sph\u00e8re publique. Le d\u00e9cret GBCP a \u00e9tabli un cadre de r\u00e9f\u00e9rence commun pour l’ensemble des organismes publics, reposant sur des principes de sinc\u00e9rit\u00e9 budg\u00e9taire, de transparence et de soutenabilit\u00e9. Les EPSCP, malgr\u00e9 leurs sp\u00e9cificit\u00e9s, ne pouvaient rester \u00e0 l’\u00e9cart de cette dynamique de modernisation. Toutefois, la r\u00e9forme de 2024 ne proc\u00e8de pas par simple alignement m\u00e9canique : elle maintient les adaptations n\u00e9cessaires au fonctionnement des \u00e9tablissements d’enseignement sup\u00e9rieur et de recherche, tout en renfor\u00e7ant les garde-fous indispensables \u00e0 leur p\u00e9rennit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

Le remplacement du crit\u00e8re de la perte comptable par trois indicateurs de soutenabilit\u00e9<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

L’une des innovations majeures de cette r\u00e9forme r\u00e9side dans l’abandon du crit\u00e8re unique de la perte comptable, jug\u00e9 trop rigide. Ce crit\u00e8re est remplac\u00e9 par trois indicateurs compl\u00e9mentaires de soutenabilit\u00e9 budg\u00e9taire.<\/p>\n\n\n\n

Le premier indicateur concerne le niveau final de tr\u00e9sorerie<\/strong>, qui doit \u00eatre sup\u00e9rieur \u00e0 30 jours de fonctionnement en cr\u00e9dits de paiement, hors investissement. Il garantit que l’\u00e9tablissement dispose d’une capacit\u00e9 suffisante pour faire face \u00e0 ses obligations de court terme, notamment le paiement des salaires et des charges courantes.<\/p>\n\n\n\n

Le deuxi\u00e8me indicateur porte sur le niveau final de fonds de roulement<\/strong>, qui doit \u00eatre sup\u00e9rieur \u00e0 15 jours de cr\u00e9dits de paiement hors investissement. L’\u00e9volution majeure est qu’\u00e0 compter de 2025, le fonds de roulement pourra \u00eatre consomm\u00e9 pour toute nature de d\u00e9pense : personnel, fonctionnement ou investissement. Cette souplesse accrue constitue une avanc\u00e9e pour les \u00e9tablissements, qui pourront mobiliser leurs r\u00e9serves de mani\u00e8re plus strat\u00e9gique, dans le respect des conditions d’\u00e9quilibre budg\u00e9taire.<\/p>\n\n\n\n

Le troisi\u00e8me indicateur, le ratio \u00ab Dizambourg \u00bb<\/strong>, impose que les charges de personnel soient inf\u00e9rieures \u00e0 83 % des produits encaissables (85 % pour les \u00e9tablissements \u00e0 dominante sciences humaines et sociales). Cette diff\u00e9renciation reconna\u00eet les sp\u00e9cificit\u00e9s \u00e9conomiques de ces \u00e9tablissements, g\u00e9n\u00e9ralement moins dot\u00e9s en ressources propres. Les seuils sont d\u00e9finis dans un arr\u00eat\u00e9 conjoint MESR-MESFIN.<\/p>\n\n\n\n

Des cons\u00e9quences majeures sur le d\u00e9clenchement des plans de retour \u00e0 l’\u00e9quilibre financier<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Les conditions de d\u00e9clenchement d’un plan de retour \u00e0 l’\u00e9quilibre financier (PREF) \u00e9voluent en coh\u00e9rence avec ces nouvelles modalit\u00e9s d’appr\u00e9ciation de la soutenabilit\u00e9. D\u00e9sormais, un PREF pourra \u00eatre d\u00e9clench\u00e9 par le recteur ou le ministre d\u00e8s lors que l’un des trois crit\u00e8res de soutenabilit\u00e9 n’est pas respect\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Cette multiplication des crit\u00e8res implique que les \u00e9tablissements devront mettre en place des dispositifs de surveillance et d’alerte plus sophistiqu\u00e9s.<\/strong> Le pilotage budg\u00e9taire ne peut plus se limiter \u00e0 une gestion au fil de l’eau, mais requiert une approche prospective et int\u00e9gr\u00e9e, capable d’anticiper les \u00e9volutions et de simuler l’impact des d\u00e9cisions sur l’ensemble des indicateurs.<\/p>\n\n\n\n

Le risque d’entrer dans un processus de redressement n’est pas anodin. Un PREF s’accompagne de contraintes importantes : obligation de soumettre toute d\u00e9cision importante \u00e0 l’autorisation pr\u00e9alable, gel de certaines d\u00e9penses, report ou annulation de projets. La pr\u00e9vention de ces situations doit donc devenir une priorit\u00e9 strat\u00e9gique pour les \u00e9quipes de direction.<\/p>\n\n\n\n

Un renforcement n\u00e9cessaire du pilotage de la masse salariale<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Ces nouvelles dispositions ont des cons\u00e9quences majeures dans le pilotage budg\u00e9taire. La principale exigence porte sur la n\u00e9cessit\u00e9 de ma\u00eetriser rigoureusement la masse salariale et son \u00e9volution \u00e0 court<\/strong>, moyen et long terme. Dans un contexte o\u00f9 elle repr\u00e9sente g\u00e9n\u00e9ralement 80 \u00e0 85 % du budget de fonctionnement, toute d\u00e9rive compromet rapidement l’\u00e9quilibre financier global.<\/p>\n\n\n\n

Le pilotage de la masse salariale doit s’appuyer sur une connaissance fine des m\u00e9canismes d’\u00e9volution : glissement vieillesse technicit\u00e9 (GVT), mesures cat\u00e9gorielles, promotions, recrutements, d\u00e9parts en retraite, effets des r\u00e9formes statutaires. Les outils de projection doivent permettre de simuler diff\u00e9rents sc\u00e9narios et d’\u00e9valuer leur impact sur les indicateurs de soutenabilit\u00e9 sur un horizon pluriannuel.<\/p>\n\n\n\n

La dimension pluriannuelle du pilotage constitue un changement culturel majeur. Il ne suffit plus de boucler le budget de l’ann\u00e9e en cours ; il faut s’assurer que les d\u00e9cisions prises aujourd’hui ne compromettent pas l’\u00e9quilibre des ann\u00e9es futures<\/strong>. Cette exigence de soutenabilit\u00e9 intertemporelle impose une discipline collective et une capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9sister aux pressions de court terme.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le central du contr\u00f4le interne dans la s\u00e9curisation du pilotage<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Pour r\u00e9pondre \u00e0 ces exigences accrues, les \u00e9tablissements devront renforcer leurs dispositifs de contr\u00f4le interne, tant RH que financier. Le contr\u00f4le interne de la r\u00e9mun\u00e9ration devient crucial : chaque erreur de paie, chaque r\u00e9gularisation tardive, chaque anomalie non d\u00e9tect\u00e9e peut compromettre le respect des ratios de soutenabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Les processus de recrutement<\/strong> constituent une source potentielle majeure de d\u00e9rive budg\u00e9taire. Chaque d\u00e9cision de recrutement doit faire l’objet d’une analyse d’impact pluriannuel, int\u00e9grant le co\u00fbt direct de la r\u00e9mun\u00e9ration, les \u00e9volutions pr\u00e9visibles li\u00e9es au GVT, aux promotions potentielles et aux charges patronales. La mise en place de proc\u00e9dures de validation rigoureuses, associant les services RH, les directions financi\u00e8res et les responsables de composantes, devient indispensable.<\/p>\n\n\n\n

Le suivi des effectifs<\/strong> constitue un autre \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9. La multiplicit\u00e9 des situations individuelles (titulaires, contractuels, temps complets, temps partiels, d\u00e9tachements, mises \u00e0 disposition) rend ce suivi particuli\u00e8rement complexe. La fiabilisation des donn\u00e9es RH, leur rapprochement avec les pr\u00e9visions budg\u00e9taires et leur consolidation r\u00e9guli\u00e8re doivent faire l’objet de proc\u00e9dures formalis\u00e9es et de contr\u00f4les p\u00e9riodiques.<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9tablissements devront \u00e9galement d\u00e9velopper une cartographie des risques<\/strong> sp\u00e9cifiquement orient\u00e9e vers les enjeux de soutenabilit\u00e9. Cette cartographie permettra d’identifier les processus les plus critiques et de concentrer les efforts de contr\u00f4le sur les zones \u00e0 risque. Les risques budg\u00e9taires li\u00e9s aux ressources humaines devront faire l’objet d’une attention particuli\u00e8re : d\u00e9faut de pilotage de l’enveloppe masse salariale, inad\u00e9quation entre recrutements et ressources disponibles, erreurs dans les pr\u00e9visions d’\u00e9volution de la masse salariale, insuffisance des syst\u00e8mes d’information pour le pilotage RH.<\/p>\n\n\n\n

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Votre formation sur ce th\u00e8me<\/h3>\n

 PILOTAGE DES EFFECTIFS ET DE LA MASSE SALARIALE – \u00c9TAT ET COLLECTIVIT\u00c9S – PERFECTIONNEMENT <\/h2>\n

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