{"id":45453,"date":"2025-10-21T11:37:50","date_gmt":"2025-10-21T09:37:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=45453"},"modified":"2025-10-21T11:37:52","modified_gmt":"2025-10-21T09:37:52","slug":"collaborateurs-aidants-defi-invisible-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/10\/21\/collaborateurs-aidants-defi-invisible-rh\/","title":{"rendered":"Collaborateurs aidants : le d\u00e9fi invisible que les RH ne peuvent plus ignorer\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Pourtant, ce ph\u00e9nom\u00e8ne n’a rien d’anecdotique. D’ici 2030 \u2013 soit dans moins de cinq ans \u2013 un salari\u00e9 sur quatre occupera ce r\u00f4le d’aidant<\/a>. Pas en 2050, pas dans une g\u00e9n\u00e9ration : demain. Le vieillissement d\u00e9mographique transforme progressivement nos organisations<\/strong>, et les responsables RH se retrouvent face \u00e0 un d\u00e9fi qu’ils n’ont pas forc\u00e9ment vu venir. Comment accompagner ces collaborateurs qui portent une double charge ? Comment \u00e9viter que leur \u00e9puisement ne se transforme en d\u00e9part, en arr\u00eat longue dur\u00e9e, ou simplement en d\u00e9sengagement silencieux ?<\/p>\n\n\n\n

Car l’aidance reste largement invisible en entreprise. Seulement un tiers des salari\u00e9s aidants informent leur employeur<\/a> de leur situation, par peur d’\u00eatre stigmatis\u00e9s ou frein\u00e9s dans leur \u00e9volution professionnelle. <\/p>\n\n\n\n

R\u00e9sultat : les organisations peinent \u00e0 mesurer l’ampleur du ph\u00e9nom\u00e8ne, et encore plus \u00e0 y r\u00e9pondre. Pendant ce temps, le co\u00fbt humain et \u00e9conomique s’alourdit<\/strong>. L’urgence n’est plus \u00e0 la r\u00e9flexion, mais \u00e0 l’action. Pour les RH, anticiper ce tsunami d\u00e9mographique n’est plus une option : c’est une n\u00e9cessit\u00e9 strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n

2030, c’est demain : comprendre l’ampleur du ph\u00e9nom\u00e8ne<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Un basculement d\u00e9mographique sans pr\u00e9c\u00e9dent<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Les chiffres parlent d’eux-m\u00eames, et ils dessinent un paysage RH en pleine mutation. Aujourd’hui, 20 % des salari\u00e9s sont d\u00e9j\u00e0 aidants.<\/strong> Dans cinq ans \u00e0 peine, cette proportion grimpera \u00e0 25 %. Ce n’est pas une projection hasardeuse, c’est une certitude d\u00e9mographique. <\/p>\n\n\n\n

La France vieillit, et ce vieillissement s’acc\u00e9l\u00e8re. Selon l’Insee, la population des plus de 60 ans, estim\u00e9e aujourd’hui \u00e0 15 millions de personnes, atteindra 20 millions en 2030, puis 24 millions en 2060. Quant aux plus de 85 ans, ils passeront de 1,4 million en 2021 \u00e0 5 millions en 2060.<\/p>\n\n\n\n

Cette \u00e9volution m\u00e9canique produit un effet direct sur le monde du travail.<\/strong> Chaque collaborateur devient potentiellement un aidant, parfois sans m\u00eame le savoir au d\u00e9part. L’accompagnement d’un proche ne se d\u00e9cr\u00e8te pas : il s’installe progressivement, au fil des hospitalisations, des pertes d’autonomie, des diagnostics qui tombent. Et contrairement \u00e0 ce que l’on pourrait imaginer, ce n’est pas un sujet de fin de carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

Un profil qui \u00e9chappe aux st\u00e9r\u00e9otypes<\/h3>\n\n\n\n

L’aidance touche d\u00e9sormais des collaborateurs en pleine vie professionnelle. L’\u00e2ge moyen d’entr\u00e9e dans l’aidance est pass\u00e9 de 39 ans en 2021 \u00e0 33 ans en 2024.<\/strong> \u00c0 33 ans, on construit sa carri\u00e8re, on cherche \u00e0 \u00e9voluer, \u00e0 prendre des responsabilit\u00e9s. On ne s’attend pas forc\u00e9ment \u00e0 devoir accompagner un parent malade ou un enfant en situation de handicap.<\/p>\n\n\n\n

Les aidants ne correspondent pas non plus \u00e0 un profil unique. Si 62 % d’entre eux sont des femmes<\/a>, tous les genres, tous les \u00e2ges et toutes les cat\u00e9gories socioprofessionnelles sont concern\u00e9s. Certains apportent un soutien moral, d’autres g\u00e8rent les d\u00e9marches administratives, d’autres encore assurent les actes de la vie quotidienne. En moyenne, un salari\u00e9 aidant consacre 9,6 heures par semaine \u00e0 l’aide d’un proche<\/strong>, principalement leurs parents dans 34 % des cas. Mais pour ceux qui vivent sous le m\u00eame toit que la personne aid\u00e9e, ce temps grimpe \u00e0 15,6 heures. Pour ceux qui accompagnent leur conjoint, il atteint m\u00eame 15,6 heures hebdomadaires.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0Ces heures-l\u00e0 ne s’ajoutent pas simplement aux 35 heures de travail. Elles s’y imbriquent, cr\u00e9ant une charge mentale permanente, une disponibilit\u00e9 fractionn\u00e9e, une fatigue qui s’accumule. Et pendant ce temps, l’entreprise continue de tourner, souvent sans rien savoir de cette double vie.<\/p>\n\n\n\n

Le co\u00fbt de l’inaction : quand l’invisible p\u00e8se lourd<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Un tabou qui co\u00fbte cher<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

L’aidance en entreprise souffre d’un probl\u00e8me majeur : elle reste cach\u00e9e. Seuls 34 % des salari\u00e9s aidants ont inform\u00e9 leur employeur<\/a> de leur situation. Les trois quarts pr\u00e9f\u00e8rent se taire, par crainte d’\u00eatre stigmatis\u00e9s<\/strong> ou de voir leur carri\u00e8re frein\u00e9e. Ce silence n’est pas anodin. Il place les managers dans une position inconfortable : comment accompagner ce que l’on ne voit pas ? Comment adapter l’organisation du travail quand on ignore qu’un collaborateur encha\u00eene une journ\u00e9e de bureau et une soir\u00e9e d’accompagnement m\u00e9dical ?<\/p>\n\n\n\n

\u00a059 % des DRH consid\u00e8rent l’aidance comme un sujet tabou, et 49 % des managers partagent ce constat. R\u00e9sultat : 75 % des managers restent dans le flou total concernant la situation r\u00e9elle de leurs \u00e9quipes.<\/strong> Ce non-dit a un prix. Et ce prix n’est pas seulement humain, il est aussi \u00e9conomique.<\/p>\n\n\n\n

Les chercheurs l’estiment entre 20 et 30 milliards d’euros par an pour le secteur priv\u00e9<\/a>, incluant absences et baisse de productivit\u00e9. Un co\u00fbt invisible qui se r\u00e9percute sur l’ensemble des organisations. L’absent\u00e9isme<\/a> progresse d’ailleurs de mani\u00e8re significative : parmi les 42 % de salari\u00e9s ayant re\u00e7u un arr\u00eat maladie en 2024, 51 % \u00e9taient aidants, contre 42 % l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente<\/strong>. Cette hausse r\u00e9v\u00e8le une r\u00e9alit\u00e9 que les entreprises ne peuvent plus ignorer.<\/p>\n\n\n\n

Des impacts en cascade sur l’organisation<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 des absences comptabilis\u00e9es, c’est la sant\u00e9 mentale<\/a> des collaborateurs qui vacille. 44 % des salari\u00e9s aidants se d\u00e9clarent en difficult\u00e9 sur le plan psychologique. Ce chiffre grimpe encore plus pour certains profils : 60 % de ceux qui aident leur conjoint, 58 % de ceux qui vivent sous le m\u00eame toit que la personne aid\u00e9e. L’\u00e9puisement n’est pas qu’une question de fatigue physique. Il touche au moral, \u00e0 la capacit\u00e9 de concentration, \u00e0 l’engagement au travail.<\/strong> 51 % des aidants sont confront\u00e9s \u00e0 un \u00e9puisement physique et psychique pouvant aller jusqu’au burn-out, 38 % \u00e0 un isolement social, et 36 % \u00e0 un \u00e9tat d\u00e9pressif.<\/p>\n\n\n\n

Les cons\u00e9quences sur les parcours professionnels sont tout aussi pr\u00e9occupantes. 36 % des salari\u00e9s aidants ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 au moins une forme de discrimination professionnelle<\/a> en raison de leur situation. Promotions refus\u00e9es, formations inaccessibles, passages forc\u00e9s \u00e0 temps partiel, changements de poste subis. Certains vont m\u00eame jusqu’\u00e0 quitter leur emploi. 20 % des salari\u00e9s aidants craignent d’\u00eatre contraints de d\u00e9missionner, et ce risque concerne particuli\u00e8rement ceux qui aident leur enfant (40 %) ou vivent avec la personne aid\u00e9e (42 %).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le pr\u00e9sent\u00e9isme<\/a> constitue l’autre face de ce probl\u00e8me. Ces collaborateurs qui viennent travailler malgr\u00e9 la fatigue, qui restent physiquement pr\u00e9sents mais mentalement absents. Un tiers d’entre eux d\u00e9clarent m\u00eame travailler davantage pour compenser une baisse de productivit\u00e9. Cette surcharge volontaire masque une r\u00e9alit\u00e9 : ils s’\u00e9puisent en silence.<\/p>\n\n\n\n

Une urgence RH masqu\u00e9e<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le cercle vicieux est simple \u00e0 comprendre : tant que les aidants se taisent, les entreprises ne mesurent pas l’ampleur du ph\u00e9nom\u00e8ne. Sans visibilit\u00e9, pas d’accompagnement. Sans accompagnement, la situation s’aggrave jusqu’\u00e0 la rupture. <\/strong>Et pendant ce temps, managers et DRH surestiment leur capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer le sujet. 82 % des managers et 78 % des DRH se disent \u00e0 l’aise pour \u00e9changer avec un salari\u00e9 sur sa situation d’aidant. Pourtant, seulement 43 % des salari\u00e9s aidants pensent que leurs managers et DRH sont r\u00e9ellement \u00e0 l’aise avec ce sujet.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cet \u00e9cart de perception r\u00e9v\u00e8le un angle mort dans la gestion RH. Les entreprises croient ma\u00eetriser le sujet alors qu’elles ne font qu’effleurer la surface. L’urgence est bien l\u00e0, mais elle reste masqu\u00e9e par le silence et l’invisibilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Agir maintenant : de l’anticipation \u00e0 l’action<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Briser le silence : sensibiliser pour r\u00e9v\u00e9ler<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

La premi\u00e8re bataille \u00e0 mener est celle de la visibilit\u00e9. Tant que l’aidance reste un sujet personnel, voire honteux, aucune politique RH ne pourra v\u00e9ritablement porter ses fruits. Il faut cr\u00e9er les conditions du dialogue, et cela passe d’abord par la sensibilisation.<\/strong> Former les managers devient indispensable. Ils sont en premi\u00e8re ligne, au contact quotidien des \u00e9quipes, et pourtant beaucoup ne savent pas rep\u00e9rer les signaux faibles : un collaborateur qui multiplie les retards, qui refuse syst\u00e9matiquement les d\u00e9placements professionnels, qui semble constamment pr\u00e9occup\u00e9. Ces indices ne rel\u00e8vent pas forc\u00e9ment d’un manque d’engagement, mais peut-\u00eatre d’une double vie \u00e9puisante.<\/p>\n\n\n\n

82 % des DRH et 80 % des managers voient l’int\u00e9r\u00eat de suivre des sessions de sensibilisation sur la question de l’aidance. C’est un signal positif, mais encore faut-il passer de l’intention \u00e0 l’action. Ces formations doivent permettre d’aborder le sujet sans maladresse, de comprendre les dispositifs l\u00e9gaux existants, et surtout d’adopter une posture d’\u00e9coute bienveillante.<\/p>\n\n\n\n

Informer les collaborateurs constitue l’autre pan de cette sensibilisation. Beaucoup de salari\u00e9s aidants ignorent leurs droits. 70 % d’entre eux se d\u00e9clarent int\u00e9ress\u00e9s par des formations pour mieux appr\u00e9hender leur situation<\/a>. Communiquer sur les cong\u00e9s l\u00e9gaux, sur l’AJPA qui offre d\u00e9sormais 264 jours d’indemnisation sur l’ensemble d’une carri\u00e8re, ou encore sur les possibilit\u00e9s d’am\u00e9nagement du temps de travail permet de lever une partie du voile.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9signation d’un r\u00e9f\u00e9rent aidant au sein de l’entreprise repr\u00e9sente une piste concr\u00e8te et pl\u00e9biscit\u00e9e.<\/strong> Ce r\u00e9f\u00e9rent, souvent lui-m\u00eame aidant ou ancien aidant, peut devenir un pont entre les collaborateurs concern\u00e9s et la hi\u00e9rarchie, facilitant les \u00e9changes et d\u00e9dramatisant le sujet.<\/p>\n\n\n\n

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