{"id":45821,"date":"2025-12-23T16:22:08","date_gmt":"2025-12-23T14:22:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=45821"},"modified":"2025-12-23T16:22:11","modified_gmt":"2025-12-23T14:22:11","slug":"gestion-effectifs-masse-salariale-restructuration-services-publics","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2025\/12\/23\/gestion-effectifs-masse-salariale-restructuration-services-publics\/","title":{"rendered":"La gestion des effectifs et de la masse salariale dans un contexte de restructuration des services publics"},"content":{"rendered":"\n

1. Les composantes de la masse salariale publique<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

La masse salariale se caract\u00e9rise par la complexit\u00e9 des sp\u00e9cificit\u00e9s de la fonction publique <\/strong>et des multiples r\u00e9gimes existants.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les grandes masses constitutives de la r\u00e9mun\u00e9ration comprennent le traitement indiciaire <\/strong>r\u00e9gi par les grilles statutaires, ainsi que les primes<\/strong> et indemnit\u00e9s.<\/strong> Le traitement \u00e9volue avec l’avancement d’\u00e9chelon et de grade,<\/strong> soumis au glissement vieillesse technicit\u00e9 (GVT)<\/strong>, tout comme l’IFSE<\/strong> (Indemnit\u00e9 de Fonctions, de Suj\u00e9tions et d’Expertise), composante principale du RIFSEEP. Selon l’OFGL, le GVT<\/strong> repr\u00e9sente en moyenne 1,5 \u00e0 2 % de progression annuelle dans les collectivit\u00e9s de 500 \u00e0 600 agents. Les primes constituent une part croissante, passant de 18 % \u00e0 28 % de la r\u00e9mun\u00e9ration brute sur dix ans dans certaines fili\u00e8res selon la DGAFP.<\/p>\n\n\n\n

Les charges sociales patronales<\/strong> repr\u00e9sentent entre 42 % et 48 % de la r\u00e9mun\u00e9ration nette selon les r\u00e9gimes : CNRACL pour les titulaires, r\u00e9gime g\u00e9n\u00e9ral pour les contractuels, auxquels s’ajoutent les contributions ch\u00f4mage (ARE) pour les contractuels. Pour un agent de cat\u00e9gorie B \u00e0 2 200 euros net mensuel, le co\u00fbt employeur<\/strong> atteint 3 850 euros charges comprises.<\/p>\n\n\n\n

La masse salariale est r\u00e9guli\u00e8rement affect\u00e9e par les mesures cat\u00e9gorielles ou g\u00e9n\u00e9rales <\/strong>: augmentations du point d’indice, revalorisations de grilles, cr\u00e9ations de primes. En 2023, la revalorisation du point d’indice de 1,5 % a repr\u00e9sent\u00e9 environ 280 000 euros pour une collectivit\u00e9 de 350 agents, suivie d’une revalorisation de 5 points en janvier 2024, face \u00e0 une inflation de 5,2 % en 2022, 4,9 % en 2023 et 2 % en 2024 selon l’INSEE.<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9l\u00e9ments de flexibilit\u00e9<\/strong> incluent les heures suppl\u00e9mentaires, les vacations, les remplacements et le recours aux contractuels.<\/strong> Dans les CCAS de 80 \u00e0 100 agents, les heures suppl\u00e9mentaires repr\u00e9sentent 5 \u00e0 8 % de la masse salariale, r\u00e9v\u00e9lant des sous-effectifs structurels.<\/p>\n\n\n\n

2. Les d\u00e9fis de la restructuration des services publics<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Les \u00e9tablissements sont confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis majeurs n\u00e9cessitant des adaptations profondes.<\/p>\n\n\n\n

Le premier d\u00e9fi est d’ordre missionnel.<\/strong> Les \u00e9volutions technologiques, soci\u00e9tales et r\u00e9glementaires d\u00e9placent le p\u00e9rim\u00e8tre d’activit\u00e9s. La d\u00e9mat\u00e9rialisation des demandes d’urbanisme r\u00e9duit la charge administrative de 30 \u00e0 40 % selon l’AMF, tandis que l’accompagnement num\u00e9rique g\u00e9n\u00e8re de nouveaux besoins. Cette situation impose de red\u00e9ployer les comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

La contrainte budg\u00e9taire<\/strong> s’affirme. Selon la DGCL, la DGF (Dotation Globale de Fonctionnement) des d\u00e9partements a diminu\u00e9 de 10 \u00e0 15 % entre 2014 et 2019, imposant des r\u00e9ductions d’effectifs de 3 \u00e0 5 %. Les \u00e9tablissements doivent donc optimiser leur fonctionnement.<\/p>\n\n\n\n

Le vieillissement des actifs <\/strong>engendre des enjeux de risque et d’opportunit\u00e9. Selon le Rapport annuel sur l’\u00e9tat de la fonction publique 2023, dans les communes de 10 000 \u00e0 15 000 habitants, 40 \u00e0 45 % des agents ont plus de 50 ans, avec des projections de d\u00e9parts repr\u00e9sentant 15 \u00e0 20 % des effectifs sur cinq ans.<\/p>\n\n\n\n

L’attractivit\u00e9 du secteur public <\/strong>devient pr\u00e9gnante face \u00e0 la concurrence du secteur priv\u00e9. Les difficult\u00e9s de recrutement sur les m\u00e9tiers en tension (informaticiens, ing\u00e9nieurs, comptables) n\u00e9cessitent de r\u00e9examiner les strat\u00e9gies.<\/p>\n\n\n\n

La transformation num\u00e9rique <\/strong>impose des changements : informatisation, d\u00e9mat\u00e9rialisation et t\u00e9l\u00e9services g\u00e9n\u00e8rent de nouveaux besoins en comp\u00e9tences num\u00e9riques, cybers\u00e9curit\u00e9 et finance publique.<\/p>\n\n\n\n

3. Les leviers de pilotage de la masse salariale<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Le pilotage efficace n\u00e9cessite la mobilisation de multiples leviers, <\/strong>dans le respect du cadre statutaire.<\/p>\n\n\n\n

L’encadrement des effectifs<\/strong> constitue le premier levier. La construction d’un sch\u00e9ma d’emplois \u00e9quilibrant d\u00e9parts et recrutements s’inscrit dans la GPEEC. Les taux de remplacement des d\u00e9parts<\/strong> se situent entre 60 et 70 % dans les h\u00f4pitaux locaux selon l’ANAP, g\u00e9n\u00e9rant des \u00e9conomies de 300 000 \u00e0 350 000 euros pour 28 d\u00e9parts. L’effet de noria<\/strong>, consistant \u00e0 recruter \u00e0 des niveaux inf\u00e9rieurs, permet \u00e9galement des \u00e9conomies.<\/p>\n\n\n\n

La gestion des dur\u00e9es de travail <\/strong>offre un second levier. L’annualisation du temps de travail dans la restauration scolaire (1 607 heures sur l’ann\u00e9e) peut supprimer 2 000 \u00e0 2 500 heures suppl\u00e9mentaires, soit 50 000 \u00e0 60 000 euros d’\u00e9conomie.<\/p>\n\n\n\n

La politique indemnitaire<\/strong> peut \u00eatre mobilis\u00e9e avec prudence. Le passage au RIFSEEP (R\u00e9gime Indemnitaire tenant compte des Fonctions, des Suj\u00e9tions, de l’Expertise et de l’Engagement Professionnel) permet des \u00e9conomies de 5 \u00e0 10 % de l’enveloppe globale. Ces mesures exigent un dialogue social approfondi.<\/p>\n\n\n\n

Le contr\u00f4le de l’avancement et des promotions<\/strong> constitue un instrument de gestion du GVT. La mod\u00e9ration des promotions, limit\u00e9es \u00e0 3-4 % de l’effectif contre 5-6 % habituellement, g\u00e9n\u00e8re des \u00e9conomies de 80 000 \u00e0 100 000 euros pour 500 agents, mais cr\u00e9e des tensions n\u00e9cessitant un compromis.<\/p>\n\n\n\n

L’ajustement de la structure cat\u00e9gorielle <\/strong>vise \u00e0 moduler les ratios d’emploi. La substitution partielle de la cat\u00e9gorie A par la cat\u00e9gorie B sur certaines fonctions peut g\u00e9n\u00e9rer des \u00e9conomies de 150 000 \u00e0 200 000 euros annuels, \u00e0 condition de pr\u00e9server la qualification requise.<\/p>\n\n\n\n

4. La gestion pr\u00e9visionnelle des emplois, des effectifs et des comp\u00e9tences (GPEEC)<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

La GPEEC constitue un outil essentiel pour accompagner les restructurations tout en pr\u00e9servant les comp\u00e9tences critiques.<\/p>\n\n\n\n

L’articulation entre cartographie des m\u00e9tiers, analyse des pyramides des \u00e2ges et identification des m\u00e9tiers en tension<\/strong> structure cette d\u00e9marche. Les cartographies r\u00e9alis\u00e9es dans les villes de 20 000 \u00e0 30 000 habitants identifient g\u00e9n\u00e9ralement 6 \u00e0 10 m\u00e9tiers en tension et 3 \u00e0 5 m\u00e9tiers en sureffectif potentiel.<\/p>\n\n\n\n

Les plans de formation<\/strong> constituent le levier principal d’adaptation. Les investissements de 150 000 \u00e0 200 000 euros pour former 30 \u00e0 40 agents permettent leur red\u00e9ploiement vers des fonctions prioritaires.<\/p>\n\n\n\n

Les parcours de mobilit\u00e9 interne<\/strong> permettent le red\u00e9ploiement vers les fonctions prioritaires. Dans les communaut\u00e9s d’agglom\u00e9ration, 20 \u00e0 25 mobilit\u00e9s internes sur deux ans \u00e9vitent 6 \u00e0 8 recrutements externes, g\u00e9n\u00e9rant des \u00e9conomies de 250 000 \u00e0 300 000 euros.<\/p>\n\n\n\n

La gestion des fins de carri\u00e8re<\/strong> offre des opportunit\u00e9s. Les dispositifs de retraite progressive permettent la transmission des savoirs par le tutorat.<\/p>\n\n\n\n

Le recrutement orient\u00e9 vers les comp\u00e9tences strat\u00e9giques <\/strong>compl\u00e8te la d\u00e9marche, permettant d’optimiser les ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n

5. Le dialogue social et l’accompagnement du changement<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Les restructurations n\u00e9cessitent un dialogue social approfondi <\/strong>et un accompagnement des agents.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9glementation impose l’information et la consultation pr\u00e9alables des institutions repr\u00e9sentatives<\/strong>. Le comit\u00e9 technique doit \u00eatre associ\u00e9 aux projets de r\u00e9organisation et aux sch\u00e9mas d’emplois.<\/p>\n\n\n\n

La transparence sur les contraintes budg\u00e9taires<\/strong> contribue \u00e0 l’adh\u00e9sion. Dans les SDIS (Services D\u00e9partementaux d’Incendie et de Secours), la pr\u00e9sentation d\u00e9taill\u00e9e des baisses de dotations facilite l’acceptation des r\u00e9organisations selon la DGSCGC.<\/p>\n\n\n\n

La n\u00e9gociation des accords relatifs aux conditions de travail<\/strong> contribue \u00e0 l’\u00e9laboration de compromis. Les accords sur le t\u00e9l\u00e9travail accompagnent les r\u00e9ductions de surfaces de bureaux.<\/p>\n\n\n\n

L’accompagnement individuel des agents <\/strong>est indispensable. Les entretiens de carri\u00e8re, bilans de comp\u00e9tences et conseils en \u00e9volution professionnelle favorisent l’\u00e9laboration de projets individuels.<\/p>\n\n\n\n

La valorisation et la reconnaissance<\/strong> contribuent au maintien de la motivation. Les marques de reconnaissance symboliques contrebalancent les aspects n\u00e9gatifs.<\/p>\n\n\n\n

6. Indicateurs de pilotage et outils de pr\u00e9vision<\/strong><\/H2>\n\n\n\n

Un pilotage efficace repose sur des indicateurs pertinents et des outils de pr\u00e9vision fiables.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les indicateurs de masse salariale<\/strong> incluent le co\u00fbt moyen par agent, la r\u00e9partition par cat\u00e9gories, l’\u00e9volution du GVT et la part des primes. Selon l’OFGL, dans les collectivit\u00e9s de 400 \u00e0 500 agents, le co\u00fbt moyen atteint 45 000 \u00e0 50 000 euros par agent, avec une r\u00e9partition de 10-12 % cat\u00e9gorie A, 28-32 % cat\u00e9gorie B, 56-62 % cat\u00e9gorie C.<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9carts importants n\u00e9cessitent des analyses<\/strong>. Un \u00e9cart au premier trimestre (T1) de plus de 1 point r\u00e9v\u00e8le souvent des d\u00e9rives n\u00e9cessitant des mesures correctives. Les indicateurs d’effectifs mesurent les ETPT (\u00c9quivalents Temps Plein Travaill\u00e9s), la r\u00e9partition par m\u00e9tiers, les taux de rotation et l’absent\u00e9isme.<\/p>\n\n\n\n

Les ratios de productivit\u00e9<\/strong> comparent les effectifs aux volumes d’activit\u00e9. Les benchmarks permettent des comparaisons sectorielles, n\u00e9cessitant une interpr\u00e9tation prudente.<\/p>\n\n\n\n

Les outils de pr\u00e9vision<\/strong> permettent de simuler des \u00e9volutions pluriannuelles. Les simulateurs de masse salariale int\u00e8grent les hypoth\u00e8ses de GVT, de mesures cat\u00e9gorielles et de sch\u00e9mas d’emploi.<\/p>\n\n\n\n

Les tableaux de bord prospectifs<\/strong> pr\u00e9sentent une vision synth\u00e9tique combinant indicateurs financiers, RH, de qualit\u00e9 et de satisfaction.<\/p>\n\n\n\n

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