{"id":46087,"date":"2026-02-20T12:15:54","date_gmt":"2026-02-20T10:15:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=46087"},"modified":"2026-02-20T12:15:56","modified_gmt":"2026-02-20T10:15:56","slug":"ia-former-rh-avant-former-managers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/02\/20\/ia-former-rh-avant-former-managers\/","title":{"rendered":"IA en entreprise : pourquoi former les RH avant de former les managers"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Face \u00e0 l’urgence, beaucoup d’entreprises choisissent de former les managers en premier ; ceux qui \u00ab font tourner la machine \u00bb. Logique en apparence. Sauf que cette approche revient \u00e0 distribuer des cl\u00e9s de voiture sans avoir construit la route.<\/p>\n\n\n\n

Car dans l’\u00e9cosyst\u00e8me IA, ce sont les RH qui posent les fondations<\/strong> : conformit\u00e9 r\u00e9glementaire, gouvernance \u00e9thique, architecture des comp\u00e9tences, dialogue social. Former les managers avant les RH, c’est b\u00e2tir sans fondations.<\/p>\n\n\n\n

1. Les RH, premiers responsables l\u00e9gaux face \u00e0 l’AI Act<\/H2>\n\n\n\n

Depuis le 2 f\u00e9vrier 2025, le compte \u00e0 rebours est lanc\u00e9. L’article 4 du R\u00e8glement europ\u00e9en sur l’IA impose aux entreprises de garantir un niveau suffisant de ma\u00eetrise de l’IA pour l’ensemble du personnel expos\u00e9 \u00e0 ces technologies. <\/p>\n\n\n\n

Et comme le pr\u00e9cise le cabinet Capstan Avocats<\/a>, si le texte ne cr\u00e9e pas une obligation de formation au sens strict, la formation reste l’outil le plus pertinent pour s’y conformer. <\/strong>Autrement dit : ne rien faire n’est plus une option.<\/p>\n\n\n\n

Mais le vrai tournant arrive le 2 ao\u00fbt 2026, avec l’entr\u00e9e en vigueur des obligations renforc\u00e9es pour les syst\u00e8mes d’IA class\u00e9s \u00ab \u00e0 haut risque \u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Or, quels processus figurent en t\u00eate de cette classification ? Le tri automatique de CV, le matching candidats-postes, l’\u00e9valuation de performance, les d\u00e9cisions de promotion assist\u00e9es par algorithme. Bref, le c\u0153ur de m\u00e9tier RH.<\/p>\n\n\n\n

La distinction est capitale. Quand un manager utilise Copilot pour synth\u00e9tiser un compte-rendu ou r\u00e9diger un email, il optimise sa productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Quand un processus RH recourt \u00e0 l’IA pour pr\u00e9s\u00e9lectionner des candidatures ou noter des collaborateurs, il touche aux droits fondamentaux des personnes : droit \u00e0 un recrutement \u00e9quitable, droit \u00e0 la non-discrimination, droit \u00e0 l’explication. Le niveau de risque n’a rien de comparable.<\/p>\n\n\n\n

Les obligations qui en d\u00e9coulent sont lourdes et concr\u00e8tes : supervision humaine qualifi\u00e9e, analyse d’impact sp\u00e9cifique, documentation technique, conservation des logs pendant au moins six mois, information-consultation du CSE.<\/p>\n\n\n\n

Les sanctions aussi parlent d’elles-m\u00eames : jusqu’\u00e0 35 millions d’euros ou 7 % du chiffre d’affaires mondial pour les infractions les plus graves, selon Leto Legal<\/a>. Un RH qui ne ma\u00eetrise pas ce cadre ne peut pas le faire appliquer aux autres. Et un manager livr\u00e9 \u00e0 lui-m\u00eame face \u00e0 ces enjeux, c’est un risque que l’entreprise ne peut tout simplement pas se permettre.<\/p>\n\n\n\n

2. Architectes de la formation : on ne pilote pas ce qu’on ne ma\u00eetrise pas<\/H2>\n\n\n\n

Posons la question autrement. Qui, dans l’entreprise, d\u00e9cide des contenus de formation \u00e0 l’IA ? Qui s\u00e9lectionne les prestataires, calibre les parcours selon les niveaux (utilisateur, manager, d\u00e9cisionnaire) et mesure ensuite si tout cela a produit des effets concrets ? Les RH. Pas la DSI, pas le manager de proximit\u00e9, pas le consultant externe. Les RH.<\/p>\n\n\n\n

Ce r\u00f4le de pilote n’a rien de cosm\u00e9tique. <\/p>\n\n\n\n

Comme le souligne EduGroupe<\/a>, l’IA s’inscrit d\u00e9sormais pleinement dans le cadre de la GEPP et du plan de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ; elle en devient un axe structurant, au m\u00eame titre que la transition \u00e9cologique ou la transformation digitale il y a dix ans. Et les chiffres confirment cette bascule : selon GPO Magazine<\/a>, 58 % des entreprises ont engag\u00e9 une d\u00e9marche de Strategic Workforce Planning, et 55 % y int\u00e8grent d\u00e9j\u00e0 l’IA comme th\u00e9matique prioritaire de transformation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me ? Un architecte qui ne comprend pas les mat\u00e9riaux qu’il utilise ne construit rien de solide. <\/p>\n\n\n\n

Un DRH qui n’a jamais exp\u00e9riment\u00e9 un outil d’IA g\u00e9n\u00e9rative, qui ne saisit pas la diff\u00e9rence entre un mod\u00e8le de langage et un syst\u00e8me de scoring pr\u00e9dictif, ou qui ignore les limites concr\u00e8tes de ces technologies, va in\u00e9vitablement produire des plans de formation d\u00e9connect\u00e9s de la r\u00e9alit\u00e9 du terrain<\/a>. Des modules trop th\u00e9oriques pour les op\u00e9rationnels. Trop g\u00e9n\u00e9riques pour les experts. Trop timides pour les sceptiques.<\/p>\n\n\n\n

Et c’est exactement ce qui se passe dans beaucoup d’organisations aujourd’hui. Les catalogues de formation IA fleurissent, les e-learnings se multiplient  mais le taux d’adoption r\u00e9el des outils post-formation reste souvent d\u00e9cevant. <\/p>\n\n\n\n

Non pas parce que les salari\u00e9s r\u00e9sistent, mais parce que les parcours ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7us par des \u00e9quipes RH qui n’avaient pas elles-m\u00eames la ma\u00eetrise suffisante du sujet. Le serpent se mord la queue !<\/p>\n\n\n\n

3. Le garde-fou \u00e9thique que personne d’autre ne peut jouer<\/H2>\n\n\n\n

Il y a un ph\u00e9nom\u00e8ne que les sp\u00e9cialistes appellent le biais d\u2019automatisation<\/strong>,  et il devrait inqui\u00e9ter toutes les directions RH. <\/p>\n\n\n\n

Lorsqu’un score ou un classement est pr\u00e9sent\u00e9 par un syst\u00e8me d’IA, il tend \u00e0 \u00eatre per\u00e7u comme une forme de v\u00e9rit\u00e9. Le recruteur h\u00e9site \u00e0 contredire la machine. Le manager valide la recommandation algorithmique par d\u00e9faut. La supervision humaine, cens\u00e9e garantir l’\u00e9quit\u00e9 des d\u00e9cisions, se transforme en simple tampon.<\/p>\n\n\n\n

Qui peut briser ce m\u00e9canisme ? <\/p>\n\n\n\n

Pas le manager, qui n’a ni la formation juridique ni la vision transversale pour challenger un algorithme de scoring. Pas le collaborateur, qui subit la d\u00e9cision sans en conna\u00eetre les ressorts. C’est au RH que revient ce r\u00f4le de filtre \u00e9thique ;<\/strong>  \u00e0 condition qu’il ait les armes pour l’exercer. D’o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 de former recruteurs et managers \u00e0 la lecture critique des r\u00e9sultats algorithmiques. <\/p>\n\n\n\n

Reste la question qui f\u00e2che : qui con\u00e7oit et supervise ces formations ? Les RH, encore et toujours.<\/p>\n\n\n\n

Mais le sujet va au-del\u00e0 des biais. <\/p>\n\n\n\n

Un autre risque monte en puissance, encore largement sous-estim\u00e9 : celui des shadow users<\/strong>. Des collaborateurs utilisent d\u00e9j\u00e0 massivement l’IA g\u00e9n\u00e9rative sans cadre ni validation :  ChatGPT pour r\u00e9diger des documents internes, g\u00e9n\u00e9rer des r\u00e9ponses \u00e0 des appels d’offres, produire des analyses.<\/p>\n\n\n\n

Les cons\u00e9quences ? Fuites de donn\u00e9es, non-conformit\u00e9 r\u00e9glementaire, d\u00e9cisions prises sur la base de r\u00e9sultats non v\u00e9rifi\u00e9s. Cette dynamique touche d\u00e9sormais des collaborateurs non techniciens, ce qui la rend d’autant plus difficile \u00e0 d\u00e9tecter.<\/p>\n\n\n\n

Voil\u00e0 pourquoi la s\u00e9quence compte. Si les managers sont form\u00e9s \u00e0 l’IA avant que les RH n’aient pos\u00e9 le cadre (charte d’usage, r\u00e8gles \u00e9thiques, protocoles de contr\u00f4le) on ne r\u00e9gule pas les pratiques. On les l\u00e9gitime. Et le probl\u00e8me des shadow users ne se r\u00e9sorbe pas : il s’institutionnalise.<\/p>\n\n\n\n

4. La cr\u00e9dibilit\u00e9 du DRH se joue maintenant<\/H2>\n\n\n\n

Le parall\u00e8le m\u00e9rite d’\u00eatre pos\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Dans les ann\u00e9es 2000, un directeur financier qui ne ma\u00eetrisait pas Excel perdait toute l\u00e9gitimit\u00e9 face \u00e0 ses \u00e9quipes. L’outil \u00e9tait devenu le langage commun de la fonction. l’IA est en train de suivre exactement la m\u00eame trajectoire pour les RH. Demain (et demain, c’est d\u00e9j\u00e0 en cours) la valeur du professionnel RH ne r\u00e9sidera plus seulement dans sa connaissance du droit social ou sa capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer les relations humaines. Elle se mesurera aussi \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 param\u00e9trer les outils, interpr\u00e9ter leurs r\u00e9sultats et en garder la ma\u00eetrise.<\/p>\n\n\n\n

Un DRH qui arrive en comit\u00e9 de direction sans comprendre ce que fait r\u00e9ellement l’algorithme de matching utilis\u00e9 dans ses propres recrutements, ou qui d\u00e9couvre l’existence du R\u00e8glement europ\u00e9en sur l’IA par la presse, envoie un signal d\u00e9vastateur.<\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 des managers de plus en plus accultur\u00e9s aux outils d’IA g\u00e9n\u00e9rative, face \u00e0 une direction g\u00e9n\u00e9rale qui attend des r\u00e9ponses concr\u00e8tes sur le retour sur investissement de ces technologies, le DRH non form\u00e9 se retrouve marginalis\u00e9. Pas remplac\u00e9 : marginalis\u00e9. Ce qui est, \u00e0 certains \u00e9gards, pire.<\/p>\n\n\n\n

Cette cr\u00e9dibilit\u00e9 se joue aussi dans le dialogue social. <\/p>\n\n\n\n

L’information-consultation du CSE sur les nouvelles technologies n’est pas une option : c’est une obligation l\u00e9gale. Or, comme le souligne la CCI Paris \u00cele-de-France<\/a>, les repr\u00e9sentants du personnel montent eux-m\u00eames en comp\u00e9tence sur les enjeux IA.<\/strong> Ils posent des questions de plus en plus pr\u00e9cises, exigent des garanties document\u00e9es, challengent les choix technologiques. <\/p>\n\n\n\n

Le DRH qui porte ce dialogue doit \u00eatre capable d’y r\u00e9pondre avec rigueur, pas avec des \u00e9l\u00e9ments de langage g\u00e9n\u00e9riques.<\/p>\n\n\n\n

C’est d’ailleurs dans cette logique que se construit le bin\u00f4me strat\u00e9gique entre DRH et DPO, identifi\u00e9 par le cabinet Silexo comme un levier cl\u00e9 de gouvernance.<\/p>\n\n\n\n

L’un veille \u00e0 la conformit\u00e9 des donn\u00e9es, l’autre \u00e0 la performance humaine. Ensemble, ils posent les bases d’une IA de confiance dans l’organisation. Mais ce bin\u00f4me ne fonctionne que si le DRH parle le m\u00eame langage que le DPO<\/strong>. Et pour cela, il faut former les RH en priorit\u00e9,  avant de d\u00e9ployer quoi que ce soit vers les lignes manag\u00e9riales.<\/p>\n\n\n\n

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