{"id":46101,"date":"2026-02-23T18:05:12","date_gmt":"2026-02-23T16:05:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=46101"},"modified":"2026-03-03T12:17:27","modified_gmt":"2026-03-03T10:17:27","slug":"transparence-salariale-2026-competences-former-priorite-rh-managers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/02\/23\/transparence-salariale-2026-competences-former-priorite-rh-managers\/","title":{"rendered":"Transparence salariale : quelles comp\u00e9tences d\u00e9velopper chez les RH et les managers ?"},"content":{"rendered":"\n\n\n

Le compte \u00e0 rebours tourne. Et la transparence salariale n’est pas qu’un sujet de conformit\u00e9 juridique. C’est un chantier de comp\u00e9tences massif qui concerne autant les \u00e9quipes RH que les managers op\u00e9rationnels<\/strong>. Reste \u00e0 savoir : lesquelles d\u00e9velopper en priorit\u00e9, et dans quel ordre ?<\/p>\n\n\n\n

L’urgence est l\u00e0 : pourquoi les comp\u00e9tences actuelles ne suffiront pas<\/H2>\n\n\n\n

Le constat a de quoi refroidir les plus optimistes. <\/p>\n\n\n\n

Selon une enqu\u00eate Robert Walters de mars 2025, \u00e0 peine 40 % des entreprises se d\u00e9clarent pr\u00eates \u00e0 appliquer la directive.<\/strong> Et d’apr\u00e8s l’\u00e9tude APEC sur la transparence salariale<\/a>, 66 % ne donnent m\u00eame pas acc\u00e8s \u00e0 des grilles salariales en interne, et trois quarts n’ont pas commenc\u00e9 \u00e0 se pr\u00e9parer.<\/p>\n\n\n\n

On ne parle pas d’un ajustement \u00e0 la marge. On parle d’un changement de paradigme pour la grande majorit\u00e9 du tissu \u00e9conomique.<\/p>\n\n\n\n

Car la directive ne se contente pas d’exiger un peu plus de transparence. Elle renverse les r\u00e8gles du jeu. Concr\u00e8tement ? Le renversement de la charge de la preuve <\/strong>: en cas de litige, c’est d\u00e9sormais l’employeur qui devra d\u00e9montrer qu’il n’a pas discrimin\u00e9 et non plus le salari\u00e9 qui devait prouver la discrimination. <\/p>\n\n\n\n

Chaque salari\u00e9 pourra exiger des informations sur son niveau de r\u00e9mun\u00e9ration et sur les moyennes ventil\u00e9es par sexe dans sa cat\u00e9gorie. Les clauses de confidentialit\u00e9 salariale dans les contrats de travail ? Termin\u00e9. Les mentions \u00ab r\u00e9mun\u00e9ration selon profil \u00bb ou \u00ab \u00e0 n\u00e9gocier \u00bb dans les offres d’emploi ? C’est fini aussi.<\/p>\n\n\n\n

Et les salari\u00e9s n’ont pas attendu la loi pour se positionner.  57 % des cadres se disent d\u00e9j\u00e0 pr\u00eats \u00e0 exercer leur droit d’acc\u00e8s \u00e0 l’information salariale<\/a>. Plus pr\u00e9occupant encore pour les directions : 55 % des salari\u00e9s envisagent de changer d’entreprise en 2026 pour plus de clart\u00e9 sur les r\u00e9mun\u00e9rations.<\/strong> Un chiffre que les DRH auraient tort de balayer d’un revers de main quand on sait que 73 % des directions reconnaissent elles-m\u00eames que le manque de transparence augmente le risque de turnover.<\/p>\n\n\n\n

Le message est limpide : attendre la publication du texte de loi pour agir, c’est se condamner \u00e0 subir. Les entreprises qui anticipent d\u00e8s maintenant<\/a> se donnent le temps de monter en comp\u00e9tences. Les autres d\u00e9couvriront dans l’urgence que ni leurs managers ni leurs \u00e9quipes RH ne sont \u00e9quip\u00e9s pour r\u00e9pondre aux nouvelles exigences<\/p>\n\n\n\n

Managers : les quatre comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9velopper d’urgence<\/H2>\n\n\n\n

C’est la donn\u00e9e qui r\u00e9sume tout : 71 % des directions souhaitent former leurs managers \u00e0 parler d’argent<\/a>. Elles ont raison. <\/p>\n\n\n\n

Car avec la directive, le manager ne pourra plus esquiver les conversations salariales<\/strong> en renvoyant vers les RH d’un vague \u00ab je vais me renseigner \u00bb. Il sera en premi\u00e8re ligne, et il devra assumer.<\/p>\n\n\n\n

1. Savoir mener des conversations salariales.\u00a0<\/H3>\n\n\n\n

C’est la comp\u00e9tence num\u00e9ro un<\/strong> identifi\u00e9e par l’ensemble des experts du sujet. <\/p>\n\n\n\n

Comme le formule Sandrine Dorbes, consultante en r\u00e9mun\u00e9ration : \u00ab Les RH vont devoir parler de r\u00e9mun\u00e9ration et elles ne savent pas toujours le faire. Les managers s’en remettent souvent aux RH, mais eux non plus ne sont pas form\u00e9s.<\/em> \u00bb <\/p>\n\n\n\n

Communiquer un refus d’augmentation sans g\u00e9n\u00e9rer de la frustration durable. Expliciter un \u00e9cart salarial en s’appuyant sur des crit\u00e8res v\u00e9rifiables. Transformer un entretien tendu en moment p\u00e9dagogique. Rien de tout cela ne s’improvise !<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les entreprises les plus avanc\u00e9es misent sur des mises en situation et des jeux de r\u00f4le pour que les managers s’entra\u00eenent dans un cadre prot\u00e9g\u00e9, avant d’affronter le terrain.<\/p>\n\n\n\n

2. Ma\u00eetriser la politique salariale de l’entreprise.<\/H3>\n\n\n\n

On ne peut pas expliquer ce qu’on ne comprend pas soi-m\u00eame. Les managers devront savoir pourquoi tel grade correspond \u00e0 tel niveau de responsabilit\u00e9, comment s’op\u00e8rent les revalorisations, quels param\u00e8tres r\u00e9gissent les \u00e9volutions. <\/p>\n\n\n\n

Chez Alan, l’abandon total des n\u00e9gociations salariales individuelles \u00e0 l’embauche a contraint chaque manager \u00e0 ma\u00eetriser parfaitement les crit\u00e8res de r\u00e9mun\u00e9ration pour les pr\u00e9senter et les d\u00e9fendre. Une immersion qui exige souvent un travail intensif avec les services RH et la direction financi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

3. Pr\u00e9venir les biais dans les d\u00e9cisions salariales.<\/H3>\n\n\n\n

La directive exige que les crit\u00e8res de r\u00e9mun\u00e9ration soient \u00ab objectifs et non-sexistes \u00bb. Facile \u00e0 \u00e9crire dans un texte de loi, nettement plus compliqu\u00e9 \u00e0 appliquer quand des d\u00e9cennies de biais inconscients fa\u00e7onnent les pratiques. <\/p>\n\n\n\n

Une \u00e9tude de Columbia (2013) a mis en \u00e9vidence un double standard redoutable : un m\u00eame comportement de n\u00e9gociation est valoris\u00e9 chez un homme et potentiellement sanctionn\u00e9 chez une femme<\/strong>. Former les managers \u00e0 identifier et neutraliser ces m\u00e9canismes n’est plus une option : c’est une obligation de fait.<\/p>\n\n\n\n

4. Documenter et tracer chaque d\u00e9cision.\u00a0<\/H3>\n\n\n\n

Cons\u00e9quence directe du renversement de la charge de la preuve : toute d\u00e9cision salariale devra pouvoir \u00eatre justifi\u00e9e a posteriori par des crit\u00e8res pr\u00e9d\u00e9finis. <\/p>\n\n\n\n

Les managers devront apprendre \u00e0 laisser une trace \u00e9crite syst\u00e9matique. Des outils concrets existent d\u00e9j\u00e0 : guides d’entretien salarial, grilles d’argumentation, checklists de validation. Encore faut-il que quelqu’un forme les managers \u00e0 les utiliser, ce qui nous am\u00e8ne naturellement au r\u00f4le des RH.<\/p>\n\n\n\n

RH : les comp\u00e9tences strat\u00e9giques \u00e0 muscler<\/H2>\n\n\n\n

Si les managers sont en premi\u00e8re ligne, les RH sont les architectes de toute la structure. Et le chantier qui les attend n’a rien d’un ravalement de fa\u00e7ade. Fini l’opacit\u00e9 confortable, place \u00e0 une culture de la justification permanente. Le changement de posture est radical.<\/p>\n\n\n\n

1. Construire une architecture emplois et un r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences<\/H3>\n\n\n\n

C’est la pierre angulaire, et probablement le chantier le plus sous-estim\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Sans r\u00e9f\u00e9rentiel robuste, la directive devient tout simplement impraticable. Impossible de constituer des cat\u00e9gories de comparaison pertinentes. Impossible de r\u00e9pondre sereinement quand un salari\u00e9 exercera son droit d’acc\u00e8s \u00e0 l’information. Impossible d’expliquer un \u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration autrement que par un haussement d’\u00e9paules g\u00ean\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

L’enjeu ? B\u00e2tir une architecture des m\u00e9tiers fond\u00e9e sur les comp\u00e9tences, qui lie la r\u00e9mun\u00e9ration directement aux aptitudes, aux responsabilit\u00e9s et aux connaissances requises pour chaque poste. Avec une r\u00e8gle d’or : limiter le nombre de comp\u00e9tences \u00e0 l’essentiel (15 \u00e0 20 maximum par emploi) sous peine de produire une usine \u00e0 gaz inutilisable.<\/p>\n\n\n\n

2. Structurer les grilles salariales et ma\u00eetriser le nouveau reporting<\/H3>\n\n\n\n

L’actuel Index de l’\u00e9galit\u00e9 professionnelle, avec ses 4 \u00e0 5 indicateurs, sera remplac\u00e9 par un dispositif autrement plus exigeant : 7 indicateurs impos\u00e9s par la directive, incluant l’\u00e9cart m\u00e9dian de r\u00e9mun\u00e9ration, les \u00e9carts sur les composantes variables, ou encore la r\u00e9partition par sexe dans chaque quartile de r\u00e9mun\u00e9ration. Les grilles devront \u00eatre formalis\u00e9es sur des crit\u00e8res objectifs, accessibles et – c’est nouveau – communicables aux salari\u00e9s qui en feront la demande. Cela suppose une vraie comp\u00e9tence en analyse de donn\u00e9es salariales, y compris via le SIRH. Car m\u00eame une politique RH excellente \u00e9choue si les donn\u00e9es sont incompl\u00e8tes ou incoh\u00e9rentes. L’\u00e9quilibre entre accessibilit\u00e9 et protection des donn\u00e9es personnelles (RGPD) ajoutera une couche de complexit\u00e9 suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n\n\n\n

3. Refondre les processus de recrutement<\/H3>\n\n\n\n

Les \u00ab r\u00e9mun\u00e9ration selon profil \u00bb et autres \u00ab \u00e0 n\u00e9gocier \u00bb vont dispara\u00eetre des offres d’emploi. <\/p>\n\n\n\n

Chaque annonce devra mentionner une r\u00e9mun\u00e9ration<\/strong> ou, a minima, une fourchette clairement d\u00e9finie. Et ce n’est pas qu’une question d’affichage : les scripts d’entretien devront \u00eatre revus pour supprimer toute question sur l’historique salarial des candidats<\/strong>, une pratique encore largement r\u00e9pandue et d\u00e9sormais interdite par la directive. <\/p>\n\n\n\n

Les recruteurs devront apprendre \u00e0 cadrer la discussion autrement, en s’appuyant sur la valeur du poste plut\u00f4t que sur le salaire pr\u00e9c\u00e9dent du candidat.<\/p>\n\n\n\n

4. Piloter la transformation et former les managers<\/H3>\n\n\n\n

 Dernier bloc de comp\u00e9tences, et pas le moindre. <\/p>\n\n\n\n

Les RH devront concevoir des parcours de mont\u00e9e en comp\u00e9tences adapt\u00e9s, garantir un discours coh\u00e9rent \u00e0 tous les niveaux de l’organisation, et surtout inscrire ces nouvelles pratiques dans la dur\u00e9e. Car une formation ponctuelle ne suffit pas : sans accompagnement et suivi, les vieux r\u00e9flexes reprennent le dessus en quelques semaines. La question n’est pas \u00ab faut-il former ? \u00bb : c’est \u00ab qui forme les RH eux-m\u00eames ? \u00bb<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n

Votre formation sur ce th\u00e8me<\/h3>\n

 TRANSPARENCE SALARIALE : TRANSFORMER L’OBLIGATION EN AVANTAGE STRAT\u00c9GIQUE <\/h2>\n

2 jours – En pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance<\/h4>\n