{"id":46208,"date":"2026-03-02T10:31:47","date_gmt":"2026-03-02T08:31:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=46208"},"modified":"2026-03-03T12:06:08","modified_gmt":"2026-03-03T10:06:08","slug":"demandes-individuelles-vs-collectives","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/03\/02\/demandes-individuelles-vs-collectives\/","title":{"rendered":"Formations individuelles ou collectives : comment trancher ?"},"content":{"rendered":"\n

Spoiler : la bonne r\u00e9ponse n’est ni l’un ni l’autre. Car l’arbitrage du plan de formation<\/a> n’est pas un choix binaire entre deux camps irr\u00e9conciliables. C’est un exercice de pilotage strat\u00e9gique,<\/strong> \u00e0 condition de s’\u00e9quiper des bons outils pour le mener. Et c’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui manque \u00e0 trop d’organisations aujourd’hui.<\/p>\n\n\n\n

Le vrai probl\u00e8me, ce n’est pas de choisir : c’est de choisir sans boussole !<\/H2>\n\n\n\n

Soyons francs : si l’arbitrage du plan de formation \u00e9tait simplement une affaire de budget<\/a>, un bon tableur suffirait. Le probl\u00e8me est ailleurs, et il est triple.<\/p>\n\n\n\n

Premier irritant, le calendrier joue contre vous. <\/p>\n\n\n\n

Les besoins collectifs d\u00e9coulent des orientations strat\u00e9giques, souvent d\u00e9finies au premier semestre. Les besoins individuels, eux, remontent des entretiens professionnels ; parfois en janvier, soit apr\u00e8s<\/em> la consultation du CSE de d\u00e9cembre. <\/p>\n\n\n\n

R\u00e9sultat : vous arbitrez en novembre avec des donn\u00e9es collect\u00e9es \u00e0 des moments diff\u00e9rents<\/strong>, selon des logiques diff\u00e9rentes, et vous vous demandez si tout cela tient encore debout quand vient le moment de trancher.<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8me n\u0153ud : les managers. En th\u00e9orie, ils sont votre premier filtre de priorisation. En pratique, chacun recueille les besoins \u00e0 sa fa\u00e7on. Certains remontent des listes de souhaits sans hi\u00e9rarchie. D’autres d\u00e9cident seuls des besoins de leur \u00e9quipe sans consulter personne. D’autres encore (les plus consciencieux) se retrouvent \u00e0 d\u00e9fendre des demandes tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9es des priorit\u00e9s de l’entreprise, faute de vision claire sur ce qui est attendu d’eux.<\/p>\n\n\n\n

Et c’est l\u00e0 que le troisi\u00e8me probl\u00e8me devient le plus toxique : l’absence de crit\u00e8res partag\u00e9s<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Sans grille de lecture explicite, chaque d\u00e9cision peut \u00eatre per\u00e7ue comme arbitraire par les collaborateurs et les managers. Le responsable formation porte seul la charge \u00e9motionnelle du \u00ab non \u00bb<\/strong> , sans filet. <\/p>\n\n\n\n

Ajoutez \u00e0 cela que 40 % des salari\u00e9s<\/a> ne connaissent m\u00eame pas l’offre de formation propos\u00e9e par leur entreprise, et vous obtenez un cocktail parfait : des demandes mal calibr\u00e9es, des refus mal compris, et un sentiment diffus d’injustice qui mine la confiance.<\/p>\n\n\n\n

Le fond du probl\u00e8me n’est donc pas de choisir entre individuel et collectif. C’est de devoir le faire \u00e0 l’aveugle.<\/p>\n\n\n\n

Le pi\u00e8ge du tout-collectif (et celui du tout-individuel)<\/H2>\n\n\n\n

Face \u00e0 cette complexit\u00e9, la tentation est grande de trancher dans le vif.<\/p>\n\n\n\n

Certaines organisations font le choix radical du tout-collectif : on aligne le plan sur les priorit\u00e9s strat\u00e9giques, on d\u00e9ploie des parcours standardis\u00e9s, et tant pis pour les aspirations individuelles. D’autres, \u00e0 l’inverse, construisent leur plan par agr\u00e9gation des demandes terrain : un catalogue de formations cousues main, collaborateur par collaborateur.<\/p>\n\n\n\n

Les deux approches se d\u00e9fendent sur le papier. Dans les faits, les deux \u00e9chouent.<\/p>\n\n\n\n

Un plan exclusivement collectif ignore un signal fort : 93 % des actifs se consid\u00e8rent aujourd’hui acteurs de leur d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences (Lefebvre Dalloz \u2013 Barom\u00e8tre 2024). Ces collaborateurs ne veulent plus \u00eatre de simples destinataires d’un programme d\u00e9cid\u00e9 en haut. <\/p>\n\n\n\n

Quand ils ont le sentiment que leurs besoins propres ne comptent pas, le d\u00e9sengagement s’installe, et avec lui, les d\u00e9parts. \u00c0 l’heure o\u00f9 47 % des actifs envisagent un projet de reconversion<\/a>, n\u00e9gliger les aspirations individuelles, c’est pousser vos talents vers la sortie.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l’inverse, un plan constitu\u00e9 principalement de l’agr\u00e9gation des besoins individuels ne serait pas porteur de sens pour l’entreprise, par manque de coh\u00e9rence et d’alignement avec ses enjeux strat\u00e9giques. <\/p>\n\n\n\n

C’est le pi\u00e8ge du bottom-up pur <\/strong>: vous avez cent formations pertinentes prises une par une, mais qui ne dessinent aucune direction commune. Le responsable formation <\/a>devient un prestataire de services internes plut\u00f4t qu’un pilote strat\u00e9gique. Et quand la direction demande en quoi le plan sert le projet d’entreprise, la r\u00e9ponse se fait embarrass\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Le bon ratio ? Dans une fili\u00e8re formation mature, 80 % des actions r\u00e9pondent \u00e0 des comp\u00e9tences collectives n\u00e9cessaires aux objectifs de l’entreprise<\/strong>. Mais cette proportion ne s’atteint pas en opposant les deux logiques. <\/p>\n\n\n\n

Elle s’atteint en posant d’abord une vision claire ; une phrase directrice qui hi\u00e9rarchise les priorit\u00e9s et donne \u00e0 chaque acteur un cadre pour d\u00e9cider. Sans cette boussole, m\u00eame le meilleur ratio du monde restera un v\u0153u pieux.<\/p>\n\n\n\n

La m\u00e9thode en 4 temps pour arbitrer sans (trop) souffrir<\/H2>\n\n\n\n

Assez de constats. Place \u00e0 la m\u00e9canique !<\/p>\n\n\n\n

Voici quatre \u00e9tapes qui transforment l’arbitrage d’un exercice subi en processus ma\u00eetris\u00e9<\/strong>  et surtout d\u00e9fendable devant la direction, les managers et les collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Temps 1 : poser la vision avant d’ouvrir le tableur<\/H3>\n\n\n\n

C’est le pr\u00e9alable que trop d’organisations escamotent. <\/p>\n\n\n\n

Avant de trier quoi que ce soit, il faut formaliser une vision du plan de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences <\/strong>qui hi\u00e9rarchise clairement les priorit\u00e9s. Pas un document de trente pages. Une phrase. Une seule, qui servira de boussole \u00e0 chaque arbitrage.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple : \u00ab Le plan de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences doit soutenir les axes strat\u00e9giques 2025-2028, garantir la conformit\u00e9 r\u00e9glementaire, et accompagner les \u00e9volutions m\u00e9tiers, dans cet ordre de priorit\u00e9, avec un budget optimis\u00e9 <\/em>\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Cette phrase, aussi simple soit-elle, change tout. Elle donne au responsable formation un mandat explicite. Elle permet aux managers de comprendre la logique derri\u00e8re un refus. Et elle offre \u00e0 la direction une grille de lecture pour valider (ou challenger) les choix propos\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Temps 2 : faire le tri m\u00e9canique\u00a0<\/H3>\n\n\n\n

Avant de plonger dans la priorisation fine, \u00e9liminez les \u00e9vidences<\/strong> !<\/p>\n\n\n\n

Trois cat\u00e9gories sortent imm\u00e9diatement du p\u00e9rim\u00e8tre d’arbitrage : <\/p>\n\n\n\n