{"id":4637,"date":"2016-01-13T11:21:41","date_gmt":"2016-01-13T09:21:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=4637"},"modified":"2017-04-04T14:45:16","modified_gmt":"2017-04-04T12:45:16","slug":"role-manager-de-proximite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2016\/01\/13\/role-manager-de-proximite\/","title":{"rendered":"Interview : le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 d\u00e9crypt\u00e9 par Bertrand Dus\u00e9hu"},"content":{"rendered":"

Bonjour M. Dus\u00e9hu, pouvez-vous nous raconter ce qui vous a conduit \u00e0 vous int\u00e9resser au management de proximit\u00e9\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Bonjour, c\u2019est d\u2019abord le fruit d\u2019une \u00e9volution professionnelle. J\u2019ai d\u00e9but\u00e9 ma carri\u00e8re en tant qu\u2019ouvrier \u00e9lectricien durant onze ans, avant de devenir co-responsable aux c\u00f4t\u00e9s de mon fr\u00e8re d\u2019une entreprise fond\u00e9e par mon grand-p\u00e8re dans l\u2019\u00e9lectricit\u00e9 du b\u00e2timent. Cette exp\u00e9rience de gestion d\u2019\u00e9quipe d\u2019une dizaine d\u2019ann\u00e9es m\u2019a \u00ab\u00a0donn\u00e9 le virus\u00a0\u00bb du management et m\u2019a fait prendre conscience des challenges qu\u2019il implique, \u00e0 plus forte raison parce que mon fr\u00e8re et moi avions deux styles de management tr\u00e8s diff\u00e9rents.<\/p>\n

Comprendre l\u2019\u00eatre humain dans l\u2019entreprise m\u2019int\u00e9ressait. Ayant envie d\u2019une reconversion, j\u2019ai d\u00e9cid\u00e9 d\u2019entreprendre une formation en psychologie et suis devenu psychologue social, un domaine qui touche de pr\u00e8s \u00e0 la sociologie.<\/p>\n

Il y a quatre ans, j\u2019ai fait le constat qu\u2019il n\u2019existait aucun livre enti\u00e8rement d\u00e9di\u00e9 au management de proximit\u00e9.<\/strong> Nourri par ma propre exp\u00e9rience aux c\u00f4t\u00e9s de mon fr\u00e8re, ainsi que par celle acquise dans toutes les entreprises pour lesquelles je travaille depuis plus de vingt ans, j\u2019ai d\u00e9cid\u00e9 d\u2019\u00e9crire sur le sujet.<\/p>\n

Pouvez-vous nous en dire plus sur le management de proximit\u00e9\u00a0? En quoi consiste ce r\u00f4le, quelle est sa sp\u00e9cificit\u00e9 par rapport au management au sens large\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Le manager de proximit\u00e9 joue d\u2019abord un r\u00f4le d\u2019interface entre le monde du travail (les gens de terrain) et le monde du management,<\/strong> \u00e0 la diff\u00e9rence d\u2019un top manager qui n\u2019a sous ses ordres que d\u2019autres managers. Le manager de proximit\u00e9 est d’ailleurs souvent issu du terrain.\u00a0Ce lien \u00e9troit avec le terrain donne au manager de proximit\u00e9 une responsabilit\u00e9 sp\u00e9cifique\u00a0: celle de devoir apprendre \u00e0 composer avec des personnalit\u00e9s totalement diff\u00e9rentes dans une m\u00eame \u00e9quipe. Le top manager, lui, a peu de personnes sous ses ordres directs et est donc moins confront\u00e9 \u00e0 ce challenge.<\/p>\n

D\u2019une entreprise \u00e0 l\u2019autre, ce r\u00f4le d\u2019interface peut \u00eatre plus ou moins pr\u00e9sent. Il arrive que le manager de proximit\u00e9 ne trouve pas sa place et que ses sup\u00e9rieurs aillent directement trouver l\u2019\u00e9quipe au lieu de respecter la cha\u00eene manag\u00e9riale. Difficile alors pour lui d\u2019\u00eatre l\u00e9gitim\u00e9 dans son r\u00f4le\u00a0!<\/p>\n

Vous dites avoir constat\u00e9 l\u2019absence de livre d\u00e9di\u00e9 au management de proximit\u00e9. Selon vous, \u00e0 quoi cela est-il d\u00fb\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

La France a tendance \u00e0 \u00eatre un pays \u00e9litiste qui valorise davantage le top management<\/strong> que le management de proximit\u00e9. Le manager de proximit\u00e9 n\u2019y est pas tr\u00e8s reconnu dans ses fonctions.<\/p>\n

Pourquoi ce manque de valorisation\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Le top management a parfois le sentiment de valoriser un salari\u00e9 en le nommant \u00e0 un poste de manager de proximit\u00e9 mais dans les faits, consid\u00e8re encore souvent que la fonction n\u2019a pas de r\u00f4le majeur \u00e0 jouer.<\/strong> En France, on est encore dans un style de management tr\u00e8s \u00ab\u00a0ambigu\u00a0\u00bb\u00a0: on a l\u2019envie de faire des choses novatrices mais on revient souvent \u00e0 un management tr\u00e8s paternaliste.<\/p>\n

Je l\u2019ai v\u00e9cu lors d\u2019une collaboration avec un fabricant automobile\u00a0: il pr\u00f4nait un management tr\u00e8s participatif mais dans les faits, celui-ci alternait avec un management coercitif. La peur de laisser de la libert\u00e9 aux gens peut \u00eatre compr\u00e9hensible mais la France reste n\u00e9anmoins \u00e0 la tra\u00eene par rapport \u00e0 certains pays, comme les pays anglo-saxons o\u00f9 le manager de proximit\u00e9 poss\u00e8de beaucoup plus d\u2019autonomie et de responsabilit\u00e9s que chez nous.<\/p>\n

Vous \u00e9voquez des sp\u00e9cificit\u00e9s culturelles propres \u00e0 la France. Comment se passent les choses dans d\u2019autres cultures\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Au Japon, il existe par exemple le lean manufacturing<\/em>,<\/strong> une m\u00e9thode de production associ\u00e9e \u00e0 un style de management o\u00f9 l\u2019on privil\u00e9gie l\u2019autonomie et la responsabilit\u00e9 de chacun, les salari\u00e9s se voient tous confier un certain pouvoir sur leur production. Aux Etats-Unis, il y a la notion \u00ab\u00a0d\u2019empowerment<\/em>\u00a0\u00bb\u00a0:<\/strong> on laisse les salari\u00e9s g\u00e9rer car on pr\u00e9suppose qu\u2019ils ont les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien leur mission. Le lean manufacturing<\/em> est largement mis en place en France mais pas toujours avec l\u2019accompagnement que devraient avoir les managers pour le faire vivre de fa\u00e7on efficace.<\/p>\n

Par comparaison, en France, on a l\u2019image du \u00ab\u00a0chef qui sait\u00a0\u00bb\u00a0<\/strong>: les managers ont tendance \u00e0 s\u2019impliquer dans le travail des salari\u00e9s et \u00e0 prendre des d\u00e9cisions pour eux au lieu de jouer davantage un r\u00f4le \u00ab\u00a0d\u2019aiguillage\u00a0\u00bb ou de \u00ab\u00a0catalyseur\u00a0\u00bb. Les gens ressentent cette ambigu\u00eft\u00e9 au sein des \u00e9quipes, on les incite d\u2019un c\u00f4t\u00e9 \u00e0 \u00eatre autonomes et de l\u2019autre, on intervient dans leur travail.<\/p>\n

On essaie parfois d\u2019importer certaines m\u00e9thodes venues de l\u2019\u00e9tranger mais ce n\u2019est pas toujours couronn\u00e9 de succ\u00e8s. J\u2019ai beaucoup travaill\u00e9 \u00e0 la mise en place de lean<\/em> avec des consultants sp\u00e9cialis\u00e9s et je sais l\u2019importance de l\u2019accompagnement des managers, et pas seulement des managers de proximit\u00e9, afin de faire \u00e9voluer leurs comportements manag\u00e9riaux pour que \u00e7a fonctionne efficacement, car le lean est une philosophie du travail. Ce n\u2019est pas seulement de la technique, des standards et des proc\u00e9dures comme malheureusement trop de consultants le croient et l\u2019appliquent.<\/p>\n

Vous avez d\u2019autres exemples en t\u00eate\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Quand je travaillais pour le fabricant automobile que j\u2019ai \u00e9voqu\u00e9, il avait import\u00e9 un concept tr\u00e8s pris\u00e9 au Japon\u00a0: celui de la bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es.<\/strong> Chaque salari\u00e9 est invit\u00e9 \u00e0 y d\u00e9poser des id\u00e9es pour am\u00e9liorer le travail au quotidien. Mais l\u00e0 o\u00f9, au Japon, le salari\u00e9 est syst\u00e9matiquement inform\u00e9 des suites donn\u00e9es \u00e0 son id\u00e9e, qu\u2019elles soient positives ou n\u00e9gatives, en France il n\u2019y avait bien souvent aucun retour sur les suggestions propos\u00e9es si bien que la bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es a vite \u00e9t\u00e9 d\u00e9laiss\u00e9e.<\/p>\n

Je suis conscient que mes propos peuvent donner une mauvaise image du management \u00e0 la fran\u00e7aise mais nous avons aussi des atouts\u00a0:<\/strong> nous sommes les champions du \u00ab\u00a0syst\u00e8me D\u00a0\u00bb,<\/strong> nous avons une grande polyvalence<\/strong> et une grande r\u00e9activit\u00e9<\/strong> l\u00e0 o\u00f9 chez certains de nos voisins comme les Allemands, une prise de d\u00e9cision exige plus de temps parce qu\u2019elle est tributaire d\u2019experts cloisonn\u00e9s.<\/p>\n

Vous parlez de r\u00e9activit\u00e9, est-ce la cl\u00e9 de l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un bon manager de proximit\u00e9\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Il est surtout primordial qu\u2019il soit l\u00e9gitim\u00e9 dans son r\u00f4le par son \u00e9quipe et par sa hi\u00e9rarchie,<\/strong> car le manager de proximit\u00e9 travaille aux c\u00f4t\u00e9s de cette \u00e9quipe tout au long de la journ\u00e9e, il doit donc se faire accepter et \u00eatre reconnu par les gens.<\/strong> C\u2019est un \u00e9quilibre qui n\u2019est pas toujours \u00e9vident \u00e0 trouver\u00a0: certains mettent de la distance \u00e0 l\u2019exc\u00e8s tandis que d\u2019autres tombent dans le \u00ab\u00a0copinage\u00a0\u00bb.<\/p>\n

La r\u00e9activit\u00e9 est bonne si elle est ponctuelle, elle devient nocive si elle est syst\u00e9matique. Encore faut-il que le manager de proximit\u00e9 ait une vision de sa mission lui permettant d\u2019anticiper afin de ne pas toujours \u00eatre dans cette r\u00e9activit\u00e9.<\/p>\n

Parfois, certains salari\u00e9s sont nomm\u00e9s managers de proximit\u00e9 et sont amen\u00e9s \u00e0 manager leurs anciens coll\u00e8gues. C\u2019est une situation d\u00e9licate, n\u2019est-ce pas\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

J\u2019ai \u00e0 ce sujet une anecdote v\u00e9cue en Afrique\u00a0: j\u2019ai rencontr\u00e9 des managers de proximit\u00e9 ayant sous leurs ordres le chef de leur village. Au travail, il \u00e9tait simple ouvrier sous l\u2019autorit\u00e9 du manager. Au village, il redevenait le chef. La situation peut tout \u00e0 fait se passer harmonieusement. Mais souvent, elle se r\u00e9v\u00e8le d\u00e9licate pour le manager qui est parfois mis en d\u00e9faut par ses anciens coll\u00e8gues.<\/p>\n

Quand une difficult\u00e9 survient, elle provient souvent du fait qu\u2019un bon technicien ne fait pas n\u00e9cessairement un bon manager.<\/strong> Le top management n\u2019en a pas toujours conscience\u00a0: ce n\u2019est pas parce qu\u2019une personne est performante dans son activit\u00e9 d\u2019ouvrier par exemple qu\u2019elle a la capacit\u00e9 \u00e0 manager une \u00e9quipe. J\u2019ai d\u00e9j\u00e0 rencontr\u00e9 au fil de mon parcours des personnes nomm\u00e9es \u00e0 des postes de management alors m\u00eame qu\u2019elles ne se sentaient pas l\u2019\u00e9toffe d\u2019un manager, elles \u00e9taient pleinement conscientes de ne pas avoir cette capacit\u00e9 \u00e0 manager.<\/p>\n

Confier \u00e0 quelqu\u2019un un poste de manager de proximit\u00e9 est souvent per\u00e7u comme une promotion<\/strong> que l\u2019on accorde, une \u00e9volution dans l\u2019entreprise, si bien qu\u2019il est impossible de faire marche arri\u00e8re. Le manager de proximit\u00e9 peut alors devenir tr\u00e8s laxiste ou au contraire tr\u00e8s autoritaire, sans mentionner l\u2019angoisse qui d\u00e9coule du sentiment de ne pas \u00eatre \u00e0 sa place dans ce r\u00f4le.<\/p>\n

Comment peut-on former ces managers de proximit\u00e9 pour qu\u2019ils soient plus \u00e0 l\u2019aise dans leurs fonctions\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Lors de mes formations, j\u2019essaie de mettre en place des jeux de r\u00f4les<\/strong> sur les probl\u00e9matiques qui sont les plus douloureuses pour les managers, comme la gestion des conflits. Je filme les participants puis nous regardons et analysons la vid\u00e9o ensemble, l\u2019occasion de leur faire prendre conscience de leurs capacit\u00e9s mais aussi de leurs faiblesses \u00e9ventuelles afin de leur \u00e9viter d\u2019y succomber.<\/p>\n

Quel type de faiblesse constatez-vous en g\u00e9n\u00e9ral\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Leur faiblesse est souvent de chercher \u00e0 se faire aimer\u2026 <\/strong>Ils choisissent de taire les choses n\u00e9gatives ou, \u00e0 l\u2019inverse, de les souligner sans prendre de gants. Un manager n\u2019est pas l\u00e0 pour \u00eatre aim\u00e9 mais pour manager\u2026 et \u00e7a implique, parfois, de traverser des moments o\u00f9 l\u2019on est rejet\u00e9. Ce rejet fait partie du jeu mais si le manager est l\u00e9gitime aux yeux de son \u00e9quipe, \u00e7a ne dure jamais longtemps.<\/p>\n

C\u2019est pour cette raison qu\u2019il est important d\u2019apprendre \u00e0 parler des choses n\u00e9gatives<\/strong> car si le manager ne dit rien \u00e0 ce sujet, il ne se l\u00e9gitime pas lui-m\u00eame.<\/p>\n

J\u2019imagine qu\u2019il y a aussi des mani\u00e8res d\u2019exprimer les points n\u00e9gatifs\u2026<\/strong><\/h2>\n

Absolument, je travaille justement avec de petits outils qui permettent aux managers de proximit\u00e9 de comprendre que lorsque l\u2019on a une remarque \u00e0 faire, il faut toujours la faire par rapport \u00e0 une action, et jamais par rapport \u00e0 la personne elle-m\u00eame. <\/strong>Ce n\u2019est pas la personne que l\u2019on remet en cause mais l\u2019erreur factuelle qu\u2019elle a commise. Le but \u00e9tant d\u2019\u00e9viter les jugements de valeur qui posent de gros probl\u00e8mes en management.<\/p>\n

Le but n\u2019est pas de rechercher un fautif \u2013 ce que l\u2019on fait encore trop souvent \u2013 mais plut\u00f4t de comprendre l\u2019origine du probl\u00e8me,<\/strong> les d\u00e9terminants qui ont conduit \u00e0 commettre une erreur et comment ne plus la refaire.<\/p>\n

Vous mentionniez tout \u00e0 l’heure\u00a0que tout le monde n\u2019\u00e9tait pas fait pour le management. Que peut apporter une formation \u00e0 ces managers en souffrance\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

On essaie de leur donner des cl\u00e9s pour leur \u00e9viter les erreurs les plus courantes. La formation leur permet d\u2019\u00e9voluer, \u00e0 d\u00e9faut d\u2019avoir ces capacit\u00e9s manag\u00e9riales \u00ab\u00a0instinctives\u00a0\u00bb<\/strong> dont b\u00e9n\u00e9ficient certaines personnes. Le jeu de r\u00f4les, justement, aide beaucoup.<\/p>\n

Le manque de comp\u00e9tences manag\u00e9riales est-il le seul obstacle que vous constatez\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Non, beaucoup de managers de proximit\u00e9 manquent aussi de temps<\/strong> pour assurer correctement leurs missions de management. Certains ont encore des t\u00e2ches de production \u00e0 effectuer, ils sont parfois ouvriers \u00e0 90% et managers \u00e0 10%. Ils sont donc confront\u00e9s au challenge de devoir \u00eatre aussi productifs que les autres tout en ayant moins de temps que les autres.<\/p>\n

Est-ce aussi li\u00e9, de la part du top management, \u00e0 l\u2019absence de prise de conscience des r\u00e9alit\u00e9s du terrain\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

C\u2019est possible et l\u00e0 aussi, c\u2019est une question de culture\u00a0: chez les Japonais par exemple, un top manager doit d\u2019abord passer six mois \u00e0 un poste subalterne avant de prendre ses fonctions, afin de mieux mesurer les probl\u00e9matiques du terrain, idem pour les ing\u00e9nieurs. En France, l\u2019id\u00e9e du patron ou du manager qui prend la place d\u2019un salari\u00e9 n\u2019existe pas, hormis de mani\u00e8re ponctuelle \u00e0 des fins de communication.<\/p>\n

J\u2019ai dans mon entourage une connaissance qui a \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9e en Cor\u00e9e et qui a eu la surprise de d\u00e9couvrir que l\u00e0-bas, on ne parle jamais des probl\u00e8mes dans la journ\u00e9e\u2026 mais toute l\u2019\u00e9quipe se retrouve au bistrot apr\u00e8s le travail pour en discuter. De m\u00eame, dans l\u2019entreprise o\u00f9 il travaille, le vendredi apr\u00e8s-midi est consacr\u00e9 au karaok\u00e9 et toute l\u2019entreprise, de l\u2019ouvrier au DG, participe. La dimension \u00e9litiste du management telle qu\u2019elle peut exister en France ne se rencontre pas l\u00e0-bas.<\/p>\n

Est-ce qu\u2019un manager de proximit\u00e9 peut devenir un bon dirigeant\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

C\u2019est une \u00e9volution rare mais possible.<\/strong> J\u2019ai en t\u00eate une personne qui a \u00e9t\u00e9 manager de proximit\u00e9 durant 4 ans avant de prendre la direction de toutes les attractions d\u2019un parc de loisirs puis de devenir directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019un autre parc de loisirs. Il a un talent inn\u00e9 et une personnalit\u00e9 qui permet ce type d\u2019\u00e9volution mais ce n\u2019est pas le cas de tout le monde.<\/p>\n

En tant qu\u2019auteur et formateur, vous \u00eates \u00e0 m\u00eame de constater les transformations de ce r\u00f4le de manager de proximit\u00e9. Remarquez-vous des \u00e9volutions\u00a0?<\/strong><\/h2>\n

Je pense que les nouveaux managers sont moins dans l\u2019autoritarisme<\/strong> qu\u2019avant. Les jeunes ont cette ouverture au monde que n\u2019ont pas les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes, j\u2019en vois de plus en plus qui \u00e0 trente ans ont d\u00e9j\u00e0 eu des exp\u00e9riences dans des pays \u00e9trangers. Un manager doit \u00eatre directif \u00e0 certains moments, savoir prendre une d\u00e9cision, en particulier si des probl\u00e8mes surviennent\u2026 mais il n\u2019a pas besoin d\u2019autoritarisme pour le faire. La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration me semble davantage dans la n\u00e9gociation, l\u2019\u00e9coute\u2026<\/strong> Elle s\u2019\u00e9loigne de l\u2019\u00e9poque o\u00f9 le chef donnait un ordre et o\u00f9 les ouvriers l\u2019ex\u00e9cutaient.<\/p>\n

La France a cette capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer, elle a une culture de l\u2019intellect tr\u00e8s forte et je pense que cela peut redonner de la valeur \u00e0 chacune des strates de l\u2019entreprise. On change doucement\u2026 mais on change\u00a0!<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Bonjour M. Dus\u00e9hu, pouvez-vous nous raconter ce qui vous a conduit \u00e0 vous int\u00e9resser au management de proximit\u00e9\u00a0? Bonjour, c\u2019est d\u2019abord le fruit d\u2019une \u00e9volution professionnelle. J\u2019ai d\u00e9but\u00e9 ma carri\u00e8re en tant qu\u2019ouvrier \u00e9lectricien durant onze ans, avant de devenir co-responsable aux c\u00f4t\u00e9s de mon fr\u00e8re d\u2019une entreprise fond\u00e9e par mon grand-p\u00e8re dans l\u2019\u00e9lectricit\u00e9 du […]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":4686,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_mi_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[284,55],"class_list":["post-4637","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-et-leadership","tag-management","tag-manager"],"acf":[],"yoast_head":"\nInterview : le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 d\u00e9crypt\u00e9 par Bertrand Dus\u00e9hu - Le Blog GERESO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2016\/01\/13\/role-manager-de-proximite\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Interview : le r\u00f4le du manager de proximit\u00e9 d\u00e9crypt\u00e9 par Bertrand Dus\u00e9hu - Le Blog GERESO\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Bonjour M. 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