{"id":46621,"date":"2026-04-29T17:41:21","date_gmt":"2026-04-29T15:41:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=46621"},"modified":"2026-04-29T17:41:24","modified_gmt":"2026-04-29T15:41:24","slug":"methodes-rh-gerer-conflits-intergenerationnels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/04\/29\/methodes-rh-gerer-conflits-intergenerationnels\/","title":{"rendered":"Les m\u00e9thodes RH pour g\u00e9rer les conflits interg\u00e9n\u00e9rationnels"},"content":{"rendered":"\n

I. Comprendre les conflits entre g\u00e9n\u00e9rations en d\u00e9passant les clich\u00e9s <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

1. Des g\u00e9n\u00e9rations aux contours flous<\/h3>\n\n\n\n

Il est souvent plus facile de justifier le comportement d\u2019un collaborateur parce qu\u2019il appartient \u00e0 une g\u00e9n\u00e9ration donn\u00e9e. On connait tous ce st\u00e9r\u00e9otype d\u2019un salari\u00e9 de la \u00ab g\u00e9n\u00e9ration Z \u00bb qui r\u00e9clame tout, tout de suite (du feedback, des responsabilit\u00e9s, des missions \u00e0 fort impact\u2026), ou ce senior proche de la retraite qui a pass\u00e9 des d\u00e9cennies dans la m\u00eame entreprise. Mais est-ce vraiment une question d\u2019\u00e2ge ?<\/p>\n\n\n\n

Bobby Duffy, directeur de l’Institut de politique publique du King’s College de Londres, a soulign\u00e9 dans son ouvrage The Generation Myth<\/a> (2021) que nous avons tendance \u00e0 surestimer l\u2019impact de l\u2019ann\u00e9e de naissance<\/strong> au d\u00e9triment de l\u2019\u00e9tape de vie. Pour simplifier : un \u00ab comportement de jeune \u00bb est souvent un comportement li\u00e9 au fait d’\u00eatre en d\u00e9but de carri\u00e8re, quelle que soit l’\u00e9poque.<\/p>\n\n\n\n

Comme le rappelle Bobby Duffy, les baby-boomers ou les membres de la g\u00e9n\u00e9ration X \u00e9taient per\u00e7us exactement de la m\u00eame mani\u00e8re par leurs a\u00een\u00e9s lorsqu’ils avaient 20 ans.<\/strong> En r\u00e9alit\u00e9, le conflit surgit lorsque le manager senior oublie ses propres aspirations de jeunesse : il
peut interpr\u00e9ter l’\u00e9nergie du junior comme une confrontation\u2026 alors qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une simple diff\u00e9rence de maturit\u00e9 de carri\u00e8re. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

2. Des \u00e9tiquettes sociales impos\u00e9es dans le management<\/h3>\n\n\n\n

Si l’on parle autant de g\u00e9n\u00e9rations, c\u2019est d’abord parce que c\u2019est pratique. Dans un quotidien professionnel qui va de plus en plus vite, ces cat\u00e9gories \u00ab pr\u00e9d\u00e9finies \u00bb offrent un point de rep\u00e8re facile : elles permettent de ne pas avoir \u00e0 se remettre en question.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e2ge devient alors un \u00ab joker \u00bb que l\u2019on peut brandir \u00e0 la moindre tension. On pr\u00e9f\u00e8re se dire que les gens sont incompatibles car ils sont n\u00e9s en telle ann\u00e9e, plut\u00f4t que d’admettre que certains processus sont rigides ou que l\u2019accompagnement est d\u00e9faillant.<\/strong> Un exemple frappant : selon une \u00e9tude IPSOS r\u00e9alis\u00e9e en 2024<\/a>, 77 % des dirigeants estiment que la g\u00e9n\u00e9ration Z est moins encline \u00e0 accepter des heures suppl\u00e9mentaires non pay\u00e9es. L’entreprise traite les sympt\u00f4mes en surface au lieu de soigner sa propre culture interne. <\/p>\n\n\n\n

3. Le d\u00e9calage des codes : une question de culture plus que d’\u00e2ge<\/h3>\n\n\n\n

Un autre \u00e9l\u00e9ment \u00e0 prendre en compte pour expliquer ces diff\u00e9rences entre g\u00e9n\u00e9rations : les habitudes prises au moment de d\u00e9marrer sa carri\u00e8re. <\/strong>On ne parle pas toujours le m\u00eame langage professionnel parce qu’on n’a pas commenc\u00e9 avec les m\u00eames promesses, ni les m\u00eames outils.<\/p>\n\n\n\n

Dans les ann\u00e9es 80 ou 90, la hi\u00e9rarchie et la patience \u00e9taient la norme. Une fois rentr\u00e9 dans l\u2019entreprise, on faisait ses preuves pour grimper les \u00e9chelons et arriver \u00e0 un poste \u00e0 haut niveau. Mais aujourd\u2019hui, les jeunes salari\u00e9s sont n\u00e9s avec le num\u00e9rique et l\u2019imm\u00e9diatet\u00e9 et ne voient pas toujours l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019attendre des ann\u00e9es pour obtenir des responsabilit\u00e9s. Cette enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e par Deloitte (2024)<\/a> est d’ailleurs tr\u00e8s claire : 44 % des membres de la g\u00e9n\u00e9ration Z ont d\u00e9j\u00e0 refus\u00e9 un poste parce qu’il ne correspondait pas \u00e0 leurs valeurs.<\/strong> Pour eux, la loyaut\u00e9 envers l\u2019employeur n’est plus automatique, elle se m\u00e9rite.<\/p>\n\n\n\n

Ce n\u2019est pas une guerre de g\u00e9n\u00e9ration : les salari\u00e9s d\u2019\u00e2ge diff\u00e9rent n\u2019ont juste pas travers\u00e9 les m\u00eames \u00e9poques et n\u2019ont donc pas les m\u00eames codes, pas les m\u00eames r\u00e9flexes. Un d\u00e9calage se cr\u00e9e forc\u00e9ment et cela se ressent en entreprise.<\/p>\n\n\n\n

II. Identifier les points d\u2019incompr\u00e9hension g\u00e9n\u00e9rationnels <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

1. La communication entre g\u00e9n\u00e9rations<\/h3>\n\n\n\n

Ici, le conflit ne porte pas sur le fond du message, mais sur sa forme.<\/strong> Deux g\u00e9n\u00e9rations principales s\u2019opposent : pour le collaborateur senior, l\u2019appel t\u00e9l\u00e9phonique ou le passage \u00e0 l\u2019improviste dans le bureau sont les r\u00e9flexes d\u2019une \u00e9poque o\u00f9 le direct \u00e9tait la solution la plus simple pour \u00e9changer. Mais pour les salari\u00e9s plus jeunes, ces m\u00e9thodes peuvent \u00eatre per\u00e7ues comme des intrusions, ce qui explique qu\u2019ils privil\u00e9gient aujourd\u2019hui les canaux indirects comme les e-mails ou les messageries instantan\u00e9es (Slack, Whatsapp, etc.).<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est la premi\u00e8re incompr\u00e9hension professionnelle. L\u00e0 o\u00f9 le manager pense gagner du temps avec une question rapide, il brise sans le vouloir l\u2019attention de son coll\u00e8gue.<\/strong> Or, dans une journ\u00e9e d\u00e9j\u00e0 coup\u00e9e par les sollicitations, chaque interruption devient un co\u00fbt invisible. R\u00e9sultat ? Ce qui semble \u00eatre un d\u00e9tail pour l’un devient une session de travail fragment\u00e9e pour l’autre.<\/p>\n\n\n\n

Le malentendu est alors total. Le senior attend une r\u00e9activit\u00e9 synonyme d’implication\u2026 Quand le junior cherche \u00e0 privil\u00e9gier l\u2019\u00e9crit pour pouvoir travailler \u00e0 son rythme (et donc \u00eatre plus productif). <\/p>\n\n\n\n

2. Le culte du pr\u00e9sentiel en entreprise<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est souvent sur ce sujet que les tensions deviennent les plus visibles. Pendant longtemps, la pr\u00e9sence au bureau et la disponibilit\u00e9 \u00e9taient de v\u00e9ritables preuves d\u2019implication<\/strong> (c\u2019est d\u2019ailleurs ce que nous \u00e9voquions plus longuement dans notre article sur la surcharge collaborative). Voir ses \u00e9quipes, pouvoir passer dans les bureaux, observer qui est l\u00e0 tard le soir\u2026 Ce sont des rep\u00e8res concrets, presque rassurants, pour beaucoup de managers.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, l\u2019\u00e8re COVID et l\u2019av\u00e8nement du t\u00e9l\u00e9travail ont progressivement chang\u00e9 la fa\u00e7on de travailler, jusqu\u2019\u00e0 devenir un crit\u00e8re essentiel dans le choix d\u2019un poste. Selon l’APEC (2024)<\/a>, la suppression du t\u00e9l\u00e9travail provoquerait le m\u00e9contentement de 82 % des cadres<\/strong>, et 45 % d\u2019entre eux iraient m\u00eame jusqu\u2019\u00e0 envisager de quitter leur entreprise pour cette raison. Ce chiffre monte \u00e0 57 % chez les moins de 35 ans.<\/p>\n\n\n\n

Ce qui cr\u00e9e des tensions, ce n\u2019est pas tant le t\u00e9l\u00e9travail en lui-m\u00eame que la mani\u00e8re dont on \u00e9value l\u2019implication. Pour certains, elle reste li\u00e9e \u00e0 la pr\u00e9sence et \u00e0 la disponibilit\u00e9. Pour
d\u2019autres, elle se mesure davantage \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 et aux r\u00e9sultats. L\u2019objectif est le m\u00eame, mais les rep\u00e8res ne le sont plus.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

3. L\u2019\u00e9volution et la recherche de reconnaissance<\/h3>\n\n\n\n

Dans le monde professionnel, il est courant de prendre la parole uniquement lorsque quelque chose ne va pas.<\/strong> Tant que le travail est bien r\u00e9alis\u00e9, rien n\u2019est dit, comme si le silence \u00e9tait automatiquement synonyme de validation. Beaucoup de managers exp\u00e9riment\u00e9s pensent d\u2019ailleurs que c\u2019est faire preuve de confiance envers leur \u00e9quipe : en s\u2019abstenant de commentaire, on laisse de l\u2019autonomie.<\/p>\n\n\n\n

Selon les g\u00e9n\u00e9rations, ce silence n\u2019est pas toujours re\u00e7u de la m\u00eame mani\u00e8re. Pour une partie des collaborateurs (g\u00e9n\u00e9ralement les millenials ou la g\u00e9n\u00e9ration Z), cette absence de commentaires est au mieux neutre, au pire n\u00e9gative.<\/strong> Ne rien dire n\u2019est pas forc\u00e9ment rassurant quand on attend des retours sur son travail : ils peuvent ressentir un manque de reconnaissance de la part de leur hi\u00e9rarchie, alors que la diff\u00e9rence tient surtout \u00e0 la mani\u00e8re dont le feedback est attendu.<\/p>\n\n\n\n

Pour r\u00e9duire les \u00e9carts d\u2019interpr\u00e9tation (et donc les incompr\u00e9hensions), les entreprises doivent anticiper ces points sensibles. Comment faire ? <\/p>\n\n\n\n

III. Des leviers RH concrets pour r\u00e9duire les malentendus <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

1. Favoriser le feedback continu<\/h3>\n\n\n\n

Le feedback doit \u00eatre d\u00e9sacralis\u00e9<\/strong> : il est primordial d\u2019en faire un rituel r\u00e9gulier afin de r\u00e9duire le foss\u00e9 entre le besoin de rep\u00e8re des uns et l\u2019autonomie des autres. Plut\u00f4t que d\u2019attendre plusieurs semaines (voire l\u2019entretien annuel dans certains cas !) pour faire un point, instaurer des \u00e9changes courts et fr\u00e9quents facilite la communication g\u00e9n\u00e9rationnelle. Dix minutes par semaine suffisent souvent \u00e0 lever les doutes.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est cette approche qu\u2019a valid\u00e9e Adobe<\/a> en rempla\u00e7ant ses \u00e9valuations formelles par des \u00ab check-ins \u00bb <\/strong>centr\u00e9s sur les priorit\u00e9s du moment. En traitant les blocages d\u00e8s qu\u2019ils apparaissent, l\u2019entreprise a non seulement r\u00e9duit son turnover de 30 %, mais elle a surtout chang\u00e9 quelque chose de plus discret : la mani\u00e8re dont le feedback est v\u00e9cu. Moins solennel, plus continu, il perd son c\u00f4t\u00e9 anxiog\u00e8ne et devient plus facile \u00e0 recevoir c\u00f4t\u00e9 collaborateur. <\/p>\n\n\n\n

2. Former les managers et les \u00e9quipes<\/h3>\n\n\n\n

Le management a radicalement chang\u00e9 en dix ou vingt ans, car il doit d\u00e9sormais faire cohabiter des g\u00e9n\u00e9rations dont les rapports au travail sont parfois oppos\u00e9s.<\/strong> Aujourd\u2019hui, un chef d\u2019\u00e9quipe n\u2019encadre plus un profil type : il doit composer avec les attentes de seniors attach\u00e9s \u00e0 une hi\u00e9rarchie claire et celles de jeunes talents qui privil\u00e9gient la flexibilit\u00e9. Ce d\u00e9calage de rep\u00e8res cr\u00e9e souvent des tensions inutiles, simplement parce que les codes de l’un ne sont pas ceux de l’autre.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce contexte, former les managers n\u2019est plus une option, mais une n\u00e9cessit\u00e9 pour les aider \u00e0 s’adapter \u00e0 cette nouvelle donne.<\/p>\n\n\n\n

Pour aller plus loin, certaines entreprises comme AXA<\/strong> ou Orange<\/strong> ont franchi un pas suppl\u00e9mentaire avec le \u00ab Reverse Mentoring \u00bb<\/strong>. L’id\u00e9e est de casser la pyramide classique : ici, ce sont les plus jeunes qui accompagnent les cadres dirigeants pour leur transmettre leurs codes et leurs usages. C\u2019est un signal fort pour l\u2019organisation, qui montre que chaque g\u00e9n\u00e9ration a quelque chose \u00e0 apporter. <\/p>\n\n\n\n

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