{"id":46889,"date":"2026-06-08T08:55:41","date_gmt":"2026-06-08T06:55:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=46889"},"modified":"2026-06-08T08:55:42","modified_gmt":"2026-06-08T06:55:42","slug":"management-hybride","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/06\/08\/management-hybride\/","title":{"rendered":"Management hybride : obligations l\u00e9gales et risques"},"content":{"rendered":"\n

S\u2019il poss\u00e8de beaucoup d\u2019avantages, il comporte aussi son lot d\u2019inconv\u00e9nients. \u00c9quipes plus dispers\u00e9es, rythmes moins synchronis\u00e9s, communication parfois plus difficile, responsabilit\u00e9s mal d\u00e9finies\u2026 Pour les RH comme pour les managers, c\u2019est une r\u00e9alit\u00e9 impossible \u00e0 ignorer. Alors comment faire pour que ce mode de fonctionnement soit r\u00e9ellement viable ? Derri\u00e8re cette question, deux enjeux se dessinent : le cadre juridique du management hybride <\/strong>et la mani\u00e8re dont les entreprises peuvent l\u2019organiser sans fragiliser leurs \u00e9quipes<\/strong>. Nous allons \u00e9claircir ces points en d\u00e9tail dans notre article.<\/p>\n\n\n\n

I. Le management hybride, un cadre juridique structur\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

1. Le t\u00e9l\u00e9travail hybride doit \u00eatre formalis\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Avec la crise sanitaire, de nombreuses entreprises ont d\u00fb revoir leurs modes de fonctionnement. Ce qui relevait au d\u00e9part de mesures mises en place \u00ab dans l\u2019urgence \u00bb, notamment le t\u00e9l\u00e9travail, ont perdur\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 s\u2019installer durablement<\/strong>. Selon l\u2019INSEE (2024), 22 % des salari\u00e9s du priv\u00e9 y avaient recours au moins une fois par mois au premier semestre 2024, avec une moyenne de 1,9 jour \u00e0 distance par semaine. \u00c0 titre de comparaison, ils n\u2019\u00e9taient que 4 % en 2019. <\/p>\n\n\n\n

Or, d\u00e8s lors que le t\u00e9l\u00e9travail devient r\u00e9gulier, l\u2019employeur doit encadrer clairement son fonctionnement<\/strong>. Comment ? Par le biais d\u2019un accord (collectif ou individuel) ou d\u2019une charte interne. Tous les crit\u00e8res doivent \u00eatre pris en compte pour limiter les tensions : nombre de jours \u00e0 distance, conditions de retour au bureau, horaires de disponibilit\u00e9, prise en charge \u00e9ventuelle du mat\u00e9riel, etc. Les collaborateurs concern\u00e9s doivent par ailleurs b\u00e9n\u00e9ficier des m\u00eames droits que ceux en pr\u00e9sentiel.<\/p>\n\n\n\n

2. Des pratiques de contr\u00f4le fortement encadr\u00e9es par la CNIL<\/h3>\n\n\n\n

Le management hybride soul\u00e8ve \u00e9galement une question sensible : celle du contr\u00f4le des salari\u00e9s. Certes, l\u2019entreprise exerce toujours son pouvoir de direction, mais pas sans limites. Il est pourtant courant que certaines d\u2019entre elles multiplient les outils de surveillance : obligation de connexion en continu, d\u00e9lais de r\u00e9ponse impos\u00e9s, captation de l\u2019\u00e9cran ou de l\u2019activit\u00e9 num\u00e9rique\u2026<\/p>\n\n\n\n

Dans la loi, ces pratiques sont strictement encadr\u00e9es. Dans une FAQ publi\u00e9e en 2020, la CNIL<\/a> rappelle que ces dispositifs doivent rester proportionn\u00e9s, justifi\u00e9s par un objectif pr\u00e9cis et port\u00e9s \u00e0 la connaissance des personnes concern\u00e9es. Autrement dit, le t\u00e9l\u00e9travail ne peut en aucun cas justifier un hyper-contr\u00f4le du salari\u00e9<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Elle ajoute que les pratiques les plus intrusives doivent \u00eatre mises en place dans des conditions tr\u00e8s strictes, voire \u00e0 proscrire<\/strong> lorsqu\u2019elles portent atteinte aux droits des collaborateurs. Exemples : pas de webcam ou de micro activ\u00e9s en permanence, pas de partage permanent de l\u2019\u00e9cran ou pas d\u2019utilisation de keyloggers (ces logiciels qui enregistrent les frappes au clavier d\u2019une personne).<\/p>\n\n\n\n

3. L\u2019employeur conserve une obligation de s\u00e9curit\u00e9 pleine et enti\u00e8re<\/h3>\n\n\n\n

M\u00eame si le travail \u00e0 distance se d\u00e9mocratise, les responsabilit\u00e9s de l\u2019employeur en mati\u00e8re de sant\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9 ne changent pas : il reste tenu de garantir des conditions de travail s\u00fbres, en pr\u00e9sentiel comme en distanciel<\/strong>. \u00c0 ce titre, l\u2019\u00e9valuation des risques professionnels (et son document unique DUERP) reste obligatoire et doit s\u2019adapter aux transformations de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, cela signifie que les risques ne sont plus uniquement li\u00e9s au poste de travail physique<\/strong>, mais englobent tous les changements : surcharge li\u00e9e aux outils num\u00e9riques (nous l\u2019avions d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 dans notre article sur la surcharge collaborative), isolement de certains salari\u00e9s ou difficult\u00e9 \u00e0 maintenir des temps de travail d\u00e9limit\u00e9s. Le management hybride oblige donc \u00e0 \u00e9largir la mani\u00e8re d\u2019appr\u00e9hender ces dangers.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019ANACT<\/strong> (Agence nationale pour l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail) rappelle d\u2019ailleurs que certaines pratiques manag\u00e9riales peuvent accentuer les risques psychosociaux<\/strong>. Et dans la sph\u00e8re professionnelle, ces fragilit\u00e9s prennent plusieurs formes.<\/p>\n\n\n\n

II. Les risques juridiques, organisationnels et sociaux pour l\u2019entreprise<\/h2>\n\n\n\n

1. Une organisation du travail plus fragment\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n

En soi, le t\u00e9l\u00e9travail n\u2019est pas un probl\u00e8me : c\u2019est la mani\u00e8re dont il est organis\u00e9 et manag\u00e9 qui peut cr\u00e9er des d\u00e9s\u00e9quilibres<\/strong>. Parce que les rythmes de travail sont modifi\u00e9s, les \u00e9quipes ne se croisent plus toujours au m\u00eame moment ni au m\u00eame endroit, ce qui limite les \u00e9changes informels et oblige \u00e0 mieux se coordonner (c\u2019est d\u2019ailleurs tout l\u2019enjeu de la s\u00e9rendipit\u00e9 organis\u00e9e).<\/p>\n\n\n\n

Cette \u00e9volution s\u2019accompagne forc\u00e9ment d\u2019une intensification des \u00e9changes \u00e0 distance<\/strong>. Un rapport de Microsoft Work Trend Index<\/https:><\/a> (2023) met en avant une forte hausse du temps pass\u00e9 en r\u00e9unions en ligne depuis f\u00e9vrier 2020, avec une progression de plus de 250 %. <\/p>\n\n\n\n

Les journ\u00e9es deviennent ainsi plus morcel\u00e9es, avec une succession de sollicitations (appels en visio, messages, e-mails, notifications\u2026) qui r\u00e9duit les p\u00e9riodes de concentration continue. Et, \u00e0 terme, cela peut peser sur la productivit\u00e9 de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

2. Des risques d\u2019in\u00e9galit\u00e9s et de d\u00e9s\u00e9quilibre entre salari\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n

Il faut savoir que le d\u00e9veloppement du travail hybride n\u2019affecte pas les salari\u00e9s de la m\u00eame mani\u00e8re. Une \u00e9tude de la DARES<\/a> montrait d\u00e9j\u00e0 en 2019, avant m\u00eame la crise sanitaire, une forte in\u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s au t\u00e9l\u00e9travail selon les m\u00e9tiers et les fonctions<\/strong> : 11,1 % des cadres y avaient recours r\u00e9guli\u00e8rement, contre 1,4 % des employ\u00e9s et 0,2 % des ouvriers. <\/p>\n\n\n\n

Cette tendance s\u2019observe d\u2019ailleurs encore aujourd\u2019hui, puisque selon l\u2019\u00e9tude de l\u2019INSEE abord\u00e9e dans la premi\u00e8re partie (2024), pr\u00e8s d\u2019un salari\u00e9 sur cinq t\u00e9l\u00e9travaille dans le secteur priv\u00e9 (majoritairement des cadres). Cette pratique reste encore tr\u00e8s marginale chez les ouvriers.<\/p>\n\n\n\n

Ces \u00e9carts ne sont pas sans cons\u00e9quence dans les \u00e9quipes. Dans son livre <\/remote><\/https:><\/a> (2021), l\u2019autrice Tsedal Neeley met en \u00e9vidence un \u00ab biais de proximit\u00e9 \u00bb : les salari\u00e9s visibles physiquement sont plus valoris\u00e9s<\/strong> au sein de l\u2019entreprise. Ils ont davantage de promotions ou sont plus facilement associ\u00e9s aux projets importants. \u00c0 l\u2019inverse, ceux qui travaillent \u00e0 distance sont p\u00e9nalis\u00e9s alors que leur niveau d\u2019implication ou leurs r\u00e9sultats sont \u00e9quivalents.<\/p>\n\n\n\n

Ce d\u00e9calage peut cr\u00e9er un v\u00e9ritable sentiment d\u2019in\u00e9galit\u00e9 et un manque de reconnaissance.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est la raison pour laquelle un management hybride plus \u00e9quilibr\u00e9 devient primordial.<\/p>\n\n\n\n

3. Un r\u00f4le manag\u00e9rial profond\u00e9ment transform\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Pendant longtemps, le management s\u2019est construit autour de la pr\u00e9sence physique<\/strong> : \u00e9quipe au m\u00eame endroit, \u00e9changes informels et spontan\u00e9s \u00e0 la machine \u00e0 caf\u00e9, \u00e9valuation de la performance bas\u00e9e sur l\u2019assiduit\u00e9, horaires et rythmes communs… C\u2019\u00e9tait la normalit\u00e9 professionnelle. <\/p>\n\n\n\n

Mais aujourd\u2019hui, le d\u00e9veloppement du travail hybride bouscule ce m\u00e9canisme. Dans son \u00e9tude sur le t\u00e9l\u00e9travail<\/a> (publi\u00e9e dans la Harvard Business Review en 2014), Nicholas Bloom montre qu\u2019une partie de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise devient \u00ab invisible \u00bb car elle se d\u00e9place dans la sph\u00e8re num\u00e9rique, hors du champ de vision de la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n\n\n\n

Il peut alors \u00eatre plus complexe de suivre le quotidien des salari\u00e9s et dans ce cas, les managers n\u2019adoptent pas tous les m\u00eames r\u00e9flexes. Certains vont avoir tendance \u00e0 renforcer les contr\u00f4les pour se rassurer, et d\u2019autres \u00e0 glisser dans le d\u00e9sinvestissement, faute de savoir encadrer des \u00e9quipes \u00e0 distance. <\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 ces difficult\u00e9s, il est essentiel de poss\u00e9der les bonnes cl\u00e9s pour un management hybride efficace. Alors comment faire ?<\/p>\n\n\n\n

III. Comment s\u00e9curiser le management hybride en entreprise ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

1. Accompagner les managers dans leurs nouvelles pratiques<\/h3>\n\n\n\n

Le manager est le premier expos\u00e9 aux difficult\u00e9s du mod\u00e8le hybride. Lui demander de \u00ab s\u2019adapter sur le terrain \u00bb est une erreur strat\u00e9gique : la gestion d\u2019\u00e9quipe \u00e0 distance exige des comp\u00e9tences <\/strong>que seule une formation adapt\u00e9e pourra apporter. <\/p>\n\n\n\n

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 MANAGEMENT \u00c0 DISTANCE ET EN PR\u00c9SENTIEL <\/h2>\n

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