{"id":47202,"date":"2026-07-06T16:47:19","date_gmt":"2026-07-06T14:47:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=47202"},"modified":"2026-07-06T16:47:21","modified_gmt":"2026-07-06T14:47:21","slug":"cartographie-metiers-ia-rend-referentiels-obsoletes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/07\/06\/cartographie-metiers-ia-rend-referentiels-obsoletes\/","title":{"rendered":"Cartographie des m\u00e9tiers : quand l’IA rend les r\u00e9f\u00e9rentiels obsol\u00e8tes avant m\u00eame leur r\u00e9vision"},"content":{"rendered":"\n

Les directions des ressources humaines font face \u00e0 une situation in\u00e9dite : leurs outils de pilotage des comp\u00e9tences sont en train de devenir inexacts voire obsol\u00e8tes. <\/strong>Non pas qu’ils soient mal con\u00e7us, mais parce que les m\u00e9tiers \u00e9voluent plus vite que les cycles de r\u00e9vision institutionnels. Et l’acc\u00e9l\u00e9ration de l’intelligence artificielle g\u00e9n\u00e9rative n’arrange rien. \u00c0 cela s’ajoute une pression r\u00e9glementaire croissante : la directive europ\u00e9enne sur l’IA (AI Act), entr\u00e9e en application progressive depuis 2024, impose aux entreprises de documenter et de ma\u00eetriser les usages de l’IA dans leurs processus RH<\/strong> \u2014 ce qui suppose, au pr\u00e9alable, de connaitre pr\u00e9cis\u00e9ment quels m\u00e9tiers sont concern\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

La cartographie <\/strong>n’est plus seulement un outil de gestion pr\u00e9visionnelle<\/strong> mais devient un imp\u00e9ratif de conformit\u00e9. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Les DRH interrog\u00e9es dans le cadre des derni\u00e8res enqu\u00eates sectorielles pointent toutes le m\u00eame paradoxe : elles disposent de plus de donn\u00e9es que jamais sur leurs collaborateurs, mais se sentent moins en capacit\u00e9 d’anticiper les transformations \u00e0 venir. Selon le Forum \u00c9conomique Mondial (https:\/\/www.weforum.org\/publications\/the-future-of-jobs-report-2025\/), 39 % des comp\u00e9tences cl\u00e9s des salari\u00e9s devront changer d’ici 2030 sous l’effet combin\u00e9 de l’IA et de l’automatisation. Ce chiffre, r\u00e9guli\u00e8rement cit\u00e9, ne dit pas grand-chose sur le ressenti quotidien des \u00e9quipes RH. <\/p>\n\n\n\n

Le vrai probl\u00e8me n’est pas statistique : c’est celui du conseiller client\u00e8le dont la fiche de poste date de 2019, du d\u00e9veloppeur junior dont les missions ont \u00e9t\u00e9 \u00e0 moiti\u00e9 absorb\u00e9es par un outil de g\u00e9n\u00e9ration de code, ou du comptable qui passe d\u00e9sormais la moiti\u00e9 de son temps \u00e0 v\u00e9rifier des sorties automatis\u00e9es plut\u00f4t qu’\u00e0 les produire. Les m\u00e9tiers se transforment sans que les r\u00e9f\u00e9rentiels bougent.<\/p>\n\n\n\n

Des familles enti\u00e8res en recomposition silencieuse<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La cartographie des m\u00e9tiers a longtemps \u00e9volu\u00e9 \u00e0 un rythme pr\u00e9visible : une r\u00e9organisation, une fusion, l’\u00e9mergence d’un nouveau march\u00e9. On actualisait les fiches de poste en cons\u00e9quence, tous les deux ou trois ans. L’IA g\u00e9n\u00e9rative a cass\u00e9 ce rythme. Elle ne supprime pas des postes en bloc \u2014 elle recompose leur contenu, parfois en quelques mois, sans que personne n’ait pris la d\u00e9cision formelle de changer quoi que ce soit.<\/p>\n\n\n\n

Dans les fonctions support, la production documentaire automatis\u00e9e \u2014 r\u00e9daction de contrats-types, comptes-rendus, tableaux de bord, traitement de la facturation \u2014 modifie en profondeur le quotidien de nombreux collaborateurs de niveau interm\u00e9diaire. Le poste existe toujours, mais son contenu a chang\u00e9 de nature.<\/p>\n\n\n\n

Dans la relation client, les outils d’IA conversationnelle absorbent une part croissante des interactions standardis\u00e9es. Le conseiller qui traitait cinquante appels par jour sur des demandes identiques se retrouve repositionn\u00e9 sur les cas complexes, la gestion d’insatisfaction, l’empathie relationnelle \u2014 des comp\u00e9tences que les r\u00e9f\u00e9rentiels existants ne mod\u00e9lisent souvent pas.<\/p>\n\n\n\n

Les directions informatiques vivent peut-\u00eatre le paradoxe le plus frappant. L’IA cr\u00e9e simultan\u00e9ment de nouveaux profils \u2014 prompt engineers, responsables de l’\u00e9thique algorithmique, sp\u00e9cialistes MLOps \u2014 et fragilise des postes \u00e9tablis comme les d\u00e9veloppeurs juniors ou les analystes data de premier niveau. Des entreprises se retrouvent \u00e0 recruter des profils absents de leurs r\u00e9f\u00e9rentiels il y a dix-huit mois.<\/p>\n\n\n\n

L’angle mort des nomenclatures officielles<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L\u00e0 o\u00f9 la tension devient concr\u00e8te, c’est dans la relation entre les cartographies internes et les nomenclatures sur lesquelles elles s’appuient : codes ROME, classifications de branche, r\u00e9f\u00e9rentiels RNCP. Ces outils, construits sur des cycles de r\u00e9vision longs, ne refl\u00e8tent pas encore la r\u00e9alit\u00e9 des missions telles qu’elles s’exercent sur le terrain.<\/p>\n\n\n\n

La mise \u00e0 jour du ROME 4.0 par France Travail a constitu\u00e9 un progr\u00e8s r\u00e9el en mati\u00e8re de logique comp\u00e9tences. Mais elle ne r\u00e8gle pas le probl\u00e8me de fond : la vitesse d’\u00e9volution des usages IA d\u00e9passe les capacit\u00e9s d’actualisation des r\u00e9f\u00e9rentiels institutionnels. Des entreprises pionni\u00e8res dans l’adoption de l’IA se retrouvent \u00e0 piloter des collaborateurs dont les missions r\u00e9elles ne correspondent plus aux libell\u00e9s de leurs fiches de poste.<\/p>\n\n\n\n

Cette d\u00e9synchronisation n’est pas anodine sur le plan juridique. Un salari\u00e9 dont les missions ont \u00e9t\u00e9 profond\u00e9ment modifi\u00e9es \u2014 enrichies ou all\u00e9g\u00e9es \u2014 par l’IA sans que sa classification conventionnelle n’ait \u00e9t\u00e9 revue se trouve dans une zone grise : au regard de sa r\u00e9mun\u00e9ration, de ses droits \u00e0 la formation, de sa trajectoire professionnelle. C’est un contentieux potentiel que les services RH commencent \u00e0 mesurer.<\/p>\n\n\n\n

L’IA comme outil de cartographie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le retournement de situation est l\u00e0 : l’IA, agent perturbateur de la cartographie des m\u00e9tiers, peut aussi en devenir l’instrument de mise \u00e0 jour. Des outils sp\u00e9cialis\u00e9s \u2014 Neobrain, Beamery, Eightfold AI, mais aussi les modules int\u00e9gr\u00e9s dans les SIRH de Workday ou SAP SuccessFactors \u2014 permettent d\u00e9sormais d’analyser en temps r\u00e9el les comp\u00e9tences effectivement d\u00e9ploy\u00e9es par les collaborateurs, de les comparer aux r\u00e9f\u00e9rentiels cibles et d’identifier les \u00e9carts.<\/p>\n\n\n\n

Certains croisent les donn\u00e9es internes avec des signaux de march\u00e9 \u2014 offres d’emploi, \u00e9volutions sectorielles, tendances de formation \u2014 pour anticiper les m\u00e9tiers en tension ou en d\u00e9clin. Ce qui n\u00e9cessitait plusieurs mois de travail RH (entretiens, ateliers m\u00e9tiers, saisie dans les outils) peut d\u00e9sormais produire une photographie actualis\u00e9e en quelques semaines. Ces syst\u00e8mes permettent \u00e9galement de d\u00e9tecter des comp\u00e9tences cach\u00e9es : un collaborateur qui utilise des outils no-code au quotidien, ma\u00eetrise une langue \u00e9trang\u00e8re non mentionn\u00e9e dans son dossier, ou a d\u00e9velopp\u00e9 une expertise sectorielle informelle que l’organisation ignore.<\/p>\n\n\n\n

L’enjeu de la mobilit\u00e9 interne en d\u00e9coule directement. Plut\u00f4t que de recruter \u00e0 l’ext\u00e9rieur pour combler les besoins cr\u00e9\u00e9s par l’IA, certaines entreprises utilisent ces outils pour identifier les collaborateurs dont le profil est le plus proche des m\u00e9tiers cibles \u2014 et investir dans leur reconversion plut\u00f4t que dans une embauche. La SNCF illustre concr\u00e8tement cette ambition : avec 155 000 collaborateurs r\u00e9partis sur des dizaines de m\u00e9tiers tr\u00e8s diff\u00e9rents, le groupe a lanc\u00e9 le projet Station C, une refonte de son r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences int\u00e9grant l’IA pour enrichir les profils et am\u00e9liorer le matching entre collaborateurs et postes disponibles en interne (https:\/\/www.altays.com\/ressources\/webinar-competences-ia-mobilite-de-vrais-leviers-de-performance-pour-la-sncf\/). L’objectif affich\u00e9 est d’anticiper les m\u00e9tiers qui disparaissent, de faire \u00e9merger ceux qui naissent, et de valoriser les talents existants plut\u00f4t que de recruter \u00e0 l’ext\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n

Trois comp\u00e9tences transversales \u00e0 int\u00e9grer sans attendre<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 des m\u00e9tiers qui \u00e9mergent ou disparaissent, c’est la question des comp\u00e9tences transversales qui m\u00e9rite d’\u00eatre pos\u00e9e en premier. Deux d’entre elles s’imposent d\u00e9sormais comme des exigences de base, quelle que soit la famille professionnelle concern\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re est ce que les anglophones appellent l’AI literacy : la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre ce que font les outils d’IA, \u00e0 en \u00e9valuer les sorties de fa\u00e7on critique, \u00e0 en mesurer les limites et les biais. Cette comp\u00e9tence n’est plus l’apanage des \u00e9quipes techniques \u2014 elle est aussi pertinente pour un juriste, un contr\u00f4leur de gestion ou un responsable RH.<\/p>\n\n\n\n

La deuxi\u00e8me est la capacit\u00e9 de jugement dans un environnement de production automatis\u00e9e. Face \u00e0 des outils qui g\u00e9n\u00e8rent contenus, analyses et recommandations \u00e0 grande vitesse, la valeur ajout\u00e9e humaine r\u00e9side dans la contextualisation, la d\u00e9tection des erreurs, la prise de d\u00e9cision en situation ambigu\u00eb. C’est difficile \u00e0 formaliser dans un r\u00e9f\u00e9rentiel, mais c’est pr\u00e9cis\u00e9ment pour \u00e7a qu’il faut s’y atteler.<\/p>\n\n\n\n

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