{"id":47242,"date":"2026-07-15T10:17:28","date_gmt":"2026-07-15T08:17:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=47242"},"modified":"2026-07-15T10:17:30","modified_gmt":"2026-07-15T08:17:30","slug":"stress-travail-outils-pratiques-managers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/07\/15\/stress-travail-outils-pratiques-managers\/","title":{"rendered":"Stress au travail : quels outils pratiques pour les managers ?"},"content":{"rendered":"\n

Sans \u00eatre psychologue ni professionnel de sant\u00e9, le manager est souvent le premier \u00e0 percevoir les premiers signaux d\u2019alerte. Encore faut-il savoir les reconna\u00eetre, les interpr\u00e9ter correctement et agir tout en restant dans son r\u00f4le. C\u2019est ce que nous allons essayer d\u2019\u00e9clairer dans cet article.<\/p>\n\n\n\n

I. Comprendre le stress au travail : un enjeu pour les managers<\/h2>\n\n\n\n

1. D\u00e9finir le stress professionnel<\/h3>\n\n\n\n

Saviez-vous que sa d\u00e9finition est plus pr\u00e9cise qu\u2019il n\u2019y para\u00eet ? D\u00e8s les ann\u00e9es 1930, le m\u00e9decin et endocrinologue Hans Selye (consid\u00e9r\u00e9 comme le p\u00e8re de la recherche sur le stress) le d\u00e9crit comme \u00ab la r\u00e9ponse non sp\u00e9cifique de l’organisme \u00e0 toute demande qui lui est faite \u00bb. Autrement dit, c\u2019est un m\u00e9canisme naturel qui nous permet de nous adapter aux situations que l\u2019on juge \u00ab exigeantes \u00bb<\/strong> . <\/p>\n\n\n\n

Dans le monde du travail, cette r\u00e9action n\u2019est pas forc\u00e9ment n\u00e9gative<\/strong>. Une deadline \u00e0 respecter, une prise de parole devant un client ou le lancement d\u2019un nouveau projet peuvent g\u00e9n\u00e9rer une certaine pression sans nuire au salari\u00e9. Lorsqu\u2019elle est ponctuelle, elle peut m\u00eame pousser \u00e0 se d\u00e9passer\u2026 \u00c0 condition que cela reste sain. <\/p>\n\n\n\n

L’INRS<\/strong><\/a> explique dans un article de 2023 que le stress devient probl\u00e9matique lorsqu\u2019il existe un \u00ab d\u00e9s\u00e9quilibre entre la perception qu’a une personne des contraintes impos\u00e9es par son environnement de travail et celle des ressources dont elle dispose pour y faire face \u00bb. Deux facteurs entrent donc en jeu : la charge de travail<\/strong>, certes, mais \u00e9galement la fa\u00e7on dont chacun ressent une situation<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Cette distinction entre stress ponctuel et stress chronique<\/strong> est essentielle. Le premier correspond \u00e0 une r\u00e9ponse normale de l’organisme face \u00e0 un d\u00e9fi. Le second s’installe lorsque les contraintes persistent dans le temps et qu\u2019il n\u2019est plus possible de s\u2019adapter.<\/p>\n\n\n\n

2. Comprendre comment la pression devient contre-productive<\/h3>\n\n\n\n

La pression est donc un moteur jusqu\u2019\u00e0 un certain seuil. D\u00e8s 1908, les psychologues Robert Yerkes et John Dodson ont d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019il existait un niveau de stimulation optimal<\/strong> : si la pression est mod\u00e9r\u00e9e, elle favorise la concentration et la motivation, mais si elle devient trop importante ou se prolonge dans le temps, les performances diminuent. <\/p>\n\n\n\n

Cette th\u00e9orie, connue sous le nom de loi de Yerkes-Dodson<\/strong><\/a>, illustre un ph\u00e9nom\u00e8ne que de nombreux managers observent au quotidien. Les collaborateurs peuvent g\u00e9rer les p\u00e9riodes de forte activit\u00e9 \u00e0 condition qu\u2019elles restent exceptionnelles et qu\u2019il dispose des moyens n\u00e9cessaires. Dans le cas contraire, le stress devient un frein (au bien-\u00eatre, \u00e0 la productivit\u00e9, etc.).<\/p>\n\n\n\n

Ce basculement est \u00e9galement influenc\u00e9 par la mani\u00e8re dont le travail est organis\u00e9. Les recherches du sociologue Robert Karasek expliquent que le risque de stress augmente lorsque le salari\u00e9 n\u2019a que peu d\u2019autonomie ou n\u2019est pas soutenu par sa hi\u00e9rarchie<\/strong>. D\u2019o\u00f9 l\u2019importance du r\u00f4le du manager.<\/p>\n\n\n\n

3. Le r\u00f4le du manager dans la pr\u00e9vention du stress<\/h3>\n\n\n\n

Parce qu\u2019il est en contact permanent avec son \u00e9quipe, le manager occupe une place privil\u00e9gi\u00e9e dans la pr\u00e9vention du stress au travail<\/strong>. Il est souvent le premier \u00e0 remarquer un changement chez ses collaborateurs : cette position lui permet d\u2019\u00eatre plus vigilant et d\u2019agir avant qu\u2019une situation de n\u2019aggrave.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, il est essentiel de lever une ambigu\u00eft\u00e9 fr\u00e9quente : le manager n’est pas un psychologue<\/strong>. Vouloir endosser ce r\u00f4le est une erreur classique qui peut mener \u00e0 l’\u00e9puisement du manager lui-m\u00eame. Sa mission est centr\u00e9e sur l’organisation du travail : c\u2019est sur ce levier qu\u2019il a un r\u00e9el pouvoir d\u2019action. <\/p>\n\n\n\n

Comme le souligne l\u2019INRS, la pr\u00e9vention est une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e<\/strong>. Si le manager doit veiller \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre de son \u00e9quipe au quotidien, l’entreprise, elle, doit garantir une politique de Qualit\u00e9 de Vie au Travail (QVT), mettre \u00e0 disposition des outils RH et assurer un soutien via la m\u00e9decine du travail (nous y reviendrons plus bas dans l\u2019article). <\/p>\n\n\n\n

Mais reste une question essentielle : quels sont les signaux qui doivent alerter un manager et l’inciter \u00e0 agir ?<\/p>\n\n\n\n

II. Rep\u00e9rer les situations \u00e0 risque et les premiers signes d’alerte<\/h2>\n\n\n\n

1. Identifier les facteurs de stress li\u00e9s \u00e0 l’organisation du travail<\/h3>\n\n\n\n

Il existe de nombreuses situations professionnelles pouvant induire du stress. Le premier facteur g\u00e9n\u00e9ralement identifi\u00e9 est la surcharge de travail<\/strong> : elle peut r\u00e9sulter d\u2019objectifs trop ambitieux, de d\u00e9lais irr\u00e9alistes, d\u2019accumulation de t\u00e2ches, d’heures suppl\u00e9mentaires incessantes\u2026 Ici, ce n’est pas uniquement le volume de travail qui pose probl\u00e8me, mais l’impossibilit\u00e9 de le g\u00e9rer dans des conditions soutenables. Un exemple parlant : selon la<\/p>\n\n\n\n

DARES<\/strong><\/a> (2018) 44 % des salari\u00e9s sont r\u00e9guli\u00e8rement confront\u00e9s \u00e0 des rythmes atypiques<\/strong> (horaires prolong\u00e9s, irr\u00e9guliers, pr\u00e9sence requise le week-end, etc.). <\/p>\n\n\n\n

De la m\u00eame mani\u00e8re, l‘hyperconnexion et la multiplication des canaux de communication<\/strong> participent \u00e0 une intensification du rythme de travail. Une attention fragment\u00e9e, c\u2019est un temps de r\u00e9cup\u00e9ration r\u00e9duit et un stress qui augmente.<\/p>\n\n\n\n

Le manque de clart\u00e9 dans l\u2019organisation de l\u2019entreprise<\/strong> est \u00e9galement un autre point d\u00e9terminant. Si les objectifs sont flous ou que les responsabilit\u00e9s sont mal d\u00e9finies, les collaborateurs sont livr\u00e9s \u00e0 eux-m\u00eames. Ils avancent \u00e0 l\u2019aveugle et cette incertitude permanente peut rapidement devenir une source de tension. C\u2019est \u00e9galement le cas si, \u00e0 l\u2019inverse, ils n\u2019ont pas assez d\u2019autonomie.<\/p>\n\n\n\n

Pris \u00e0 part, chacun de ces \u00e9l\u00e9ments peut rester g\u00e9rable. C’est leur accumulation (ou leur caract\u00e8re durable) qui modifie les conditions d’exercice du travail.<\/p>\n\n\n\n

2. Reconna\u00eetre les signaux faibles chez les collaborateurs et dans l’\u00e9quipe<\/h3>\n\n\n\n

Les premiers signes de stress au travail ne sont pas toujours spectaculaires<\/strong>. Ils apparaissent souvent petit \u00e0 petit, par de petites \u00e9volutions dans le comportement ou dans la mani\u00e8re de travailler. L\u2019INRS<\/strong><\/a> rappelle que le stress professionnel peut se traduire par des manifestations concr\u00e8tes : difficult\u00e9s de concentration, augmentation des erreurs, tensions relationnelles, baisse de la qualit\u00e9 du travail ou encore absent\u00e9isme. <\/p>\n\n\n\n

Cela peut se traduire par une personne habituellement active en r\u00e9union qui devient plus en retrait, ou un collaborateur discret qui se montre plus irritable. On peut aussi observer des retards plus fr\u00e9quents, une multiplication des oublis ou un travail qui a besoin de plus de corrections qu\u2019\u00e0 l\u2019habitude. Et ce n\u2019est pas rare : selon une \u00e9tude de Qualisocial<\/strong><\/a> (2026), 22 % des travailleurs sont en mauvaise sant\u00e9 mentale.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Des tensions peuvent \u00e9galement appara\u00eetre au sein de l\u2019\u00e9quipe, avec des \u00e9changes moins fluides ou une communication plus difficile entre certains salari\u00e9s. M\u00eame ponctuels, ces changements peuvent suffire \u00e0 attirer l\u2019attention du manager<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

3. \u00c9viter les erreurs d’interpr\u00e9tation<\/h3>\n\n\n\n

Le risque principal pour le manager est de tirer des conclusions h\u00e2tives<\/strong>. Dans son ouvrage Thinking, Fast and Slow<\/a><\/em><\/strong>, le psychologue Daniel Kahneman explique que notre cerveau a naturellement tendance \u00e0 s’appuyer sur des raccourcis mentaux (appel\u00e9s \u00ab heuristiques \u00bb). Ces m\u00e9canismes peuvent conduire \u00e0 interpr\u00e9ter une situation trop rapidement, alors qu\u2019on ne dispose pas de toutes les informations n\u00e9cessaires.<\/p>\n\n\n\n

Cette r\u00e9flexion fait \u00e9cho aux travaux du psychologue Marshall Rosenberg. Dans Les mots sont des fen\u00eatres (ou bien ce sont des murs<\/em><\/strong><\/a>), il insiste sur l’importance de distinguer les faits des interpr\u00e9tations<\/strong>. Autrement dit, observer avant d’\u00e9valuer. <\/p>\n\n\n\n

Pour un manager, cela signifie s’appuyer sur des \u00e9l\u00e9ments concrets avant de chercher \u00e0 expliquer le comportement d’un collaborateur<\/strong>. Une baisse de performance, un changement d’attitude ou une participation plus discr\u00e8te en r\u00e9union sont des observations. En conclure qu’un salari\u00e9 est stress\u00e9 rel\u00e8ve d\u00e9j\u00e0 de l’interpr\u00e9tation. <\/p>\n\n\n\n

Avant d’agir, il est donc essentiel de replacer ces signaux dans leur contexte et d’analyser la situation dans son ensemble. Ensuite seulement, le manager peut envisager des solutions.<\/p>\n\n\n\n

III. Pr\u00e9venir et r\u00e9duire le stress : les leviers d’action du manager au quotidien<\/h2>\n\n\n\n

1. Organiser le travail pour pr\u00e9venir le stress<\/h3>\n\n\n\n

Puisqu\u2019une grande partie du stress professionnel vient de l\u2019organisation du travail, le manager doit savoir clarifier et structurer les t\u00e2ches. La matrice d\u2019Eisenhower<\/strong>, par exemple, permet de distinguer ce qui est important ou urgent : c\u2019est un excellent moyen de r\u00e9duire la sensation de surcharge permanente.  <\/p>\n\n\n\n

Il faut \u00e9galement r\u00e9guler la charge de travail <\/strong>et pour cela, le manager doit savoir piloter l’avancement des missions, anticiper les pics d’activit\u00e9 et ajuster si besoin. Quand chacun sait exactement ce qu’il a \u00e0 faire, les malentendus s’effacent et le travail devient plus fluide. <\/p>\n\n\n\n

Certaines entreprises ont d\u2019ailleurs structur\u00e9 leur fonctionnement autour de cette logique. C\u2019est notamment le cas de Google<\/strong><\/a>, qui d\u00e9taille dans ses guides de gestion (SRE<\/em>) des m\u00e9thodes concr\u00e8tes pour pr\u00e9venir l\u2019\u00e9puisement<\/strong>. Si une \u00e9quipe se sent surcharg\u00e9e, elle dispose de proc\u00e9dures claires pour alerter sa hi\u00e9rarchie et r\u00e9organiser ses priorit\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

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