{"id":47429,"date":"2026-09-14T09:10:25","date_gmt":"2026-09-14T07:10:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=47429"},"modified":"2026-09-14T09:10:26","modified_gmt":"2026-09-14T07:10:26","slug":"managers-epuises-crise-silencieuse-menace-rentree-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/09\/14\/managers-epuises-crise-silencieuse-menace-rentree-2026\/","title":{"rendered":"Managers \u00e9puis\u00e9s : la crise silencieuse qui menace la rentr\u00e9e 2026"},"content":{"rendered":"\n

Trop de d\u00e9cisions, ou trop de disruption ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

On a longtemps r\u00e9sum\u00e9 la surcharge des managers \u00e0 une affaire de volume : trop de r\u00e9unions, trop de reportings, trop d’arbitrages empil\u00e9s, etc.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9alit\u00e9 que documente Gartner est plus retorse. Trois quarts des DRH<\/a> constatent que leurs managers ploient sous l’\u00e9largissement continu de leur p\u00e9rim\u00e8tre. Mais le vrai foyer d’usure se loge ailleurs.<\/p>\n\n\n\n

Gartner le formule sans d\u00e9tour : le niveau de disruption p\u00e8se plus lourd que le nombre de changements<\/strong>. Les grandes transformations organisationnelles \u00e9puisent moins que les micro-secousses du quotidien : un rattachement hi\u00e9rarchique qui bouge, une \u00e9quipe qu’on recompose, des responsabilit\u00e9s qui glissent d’un trimestre \u00e0 l’autre. Ces ajustements permanents forcent le manager \u00e0 re-d\u00e9cider en continu, sans jamais stabiliser ses rep\u00e8res. Voil\u00e0 le c\u0153ur de la surcharge d\u00e9cisionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Cette usure ne reste pas confin\u00e9e \u00e0 l’encadrant. Elle irrigue toute l’\u00e9quipe. L’engagement des managers a recul\u00e9 de 30 % \u00e0 27 % en un an<\/a>, et Gallup a \u00e9tabli de longue date que 70 % de l’\u00e9cart d’engagement entre deux \u00e9quipes se joue au niveau de leur manager.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

La m\u00e9canique est implacable : un manager qui d\u00e9croche emporte son \u00e9quipe dans sa glissade.<\/strong> Pour vous, l’enjeu d\u00e9passe largement le confort de quelques encadrants : il touche la performance de collectifs entiers !<\/p>\n\n\n\n

Manager sous tension : l’art impossible de l’arbitrage<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une bascule silencieuse s’est op\u00e9r\u00e9e. 66 % des managers consid\u00e8rent d\u00e9sormais que leur mission premi\u00e8re consiste \u00e0 s’occuper des personnes de leur \u00e9quipe<\/strong>, avant m\u00eame de faire avancer les objectifs de l’entreprise. Ils y consacrent pr\u00e8s d’un quart de leur temps, happ\u00e9s par des questions personnelles et \u00e9motionnelles. Le manager est devenu un amortisseur humain autant qu’un pilote de performance.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

L\u00e0 se loge l’injonction paradoxale, au sens o\u00f9 l’\u00e9cole de Palo Alto<\/a> la d\u00e9finissait : deux ordres contradictoires \u00e9mis par la m\u00eame autorit\u00e9, sans moyen de les satisfaire ensemble ni de s’y soustraire. <\/p>\n\n\n\n

On attend du manager qu’il soit le rempart \u00e9motionnel de son \u00e9quipe<\/strong> et le garant intransigeant des r\u00e9sultats. Qu’il \u00e9coute longuement et qu’il avance vite. Les deux \u00e0 la fois, en permanence.<\/p>\n\n\n\n

Les chiffres trahissent l’\u00e9tau. Toujours selon Gartner, 62 % des managers se sentent tenus de prot\u00e9ger leur \u00e9quipe, et 45 % reconnaissent avoir d\u00e9j\u00e0 tranch\u00e9 pour les salari\u00e9s au d\u00e9triment de l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n

Plus troublant encore, 72 % s’estiment responsables de l’exp\u00e9rience v\u00e9cue par leurs collaborateurs, alors qu’ils ont perdu la main sur les leviers concrets, avantages et politiques RH compris. <\/p>\n\n\n\n

Le paradoxe atteint l\u00e0 son sommet : rendre des comptes sur ce qu’on ne ma\u00eetrise plus.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Votre r\u00f4le commence \u00e0 cet endroit pr\u00e9cis : clarifier le mandat plut\u00f4t qu’empiler une injonction suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n\n\n\n

Piloter ce qu’on ne voit plus : le d\u00e9fi hybride<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le travail hybride a d\u00e9plac\u00e9 le sol sous les pieds des managers. Pr\u00e8s de deux managers sur trois reconnaissent que le t\u00e9l\u00e9travail a transform\u00e9 leur fa\u00e7on d’encadrer,<\/strong> selon une \u00e9tude Livestorm men\u00e9e aupr\u00e8s de 419 d’entre eux. <\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9cart g\u00e9n\u00e9rationnel m\u00e9rite l’attention : les plus exp\u00e9riment\u00e9s, entre 46 et 55 ans, se disent un peu moins nombreux (53 %) \u00e0 ressentir cette bascule, comme si l’anciennet\u00e9 amortissait une partie du choc.<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9fi n’a rien d’anecdotique. L’hybride bouscule la mani\u00e8re m\u00eame dont on mesure la valeur du travail. Quand la pr\u00e9sence physique cesse de servir de rep\u00e8re par d\u00e9faut, tout le syst\u00e8me de pilotage se met \u00e0 vaciller. Comment jauger l’engagement d’un collaborateur qu’on croise deux jours par semaine ? Comment tenir la coh\u00e9sion d’une \u00e9quipe \u00e9clat\u00e9e entre bureau, domicile et fuseaux horaires ?<\/p>\n\n\n\n

Ces questions prolongent directement la surcharge d\u00e9cisionnelle \u00e9voqu\u00e9e plus haut. Pr\u00e9sence, disponibilit\u00e9, \u00e9quit\u00e9 de traitement entre ceux qui viennent et ceux qui restent chez eux : autant d’arbitrages que le manager doit inventer au fil de l’eau, sans manuel ni jurisprudence interne. Il ne pilote plus une \u00e9quipe qu’il voit : il orchestre une pr\u00e9sence intermittente.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>

\n
\n

Votre formation sur ce th\u00e8me<\/h3>\n

 MANAGEMENT D’\u00c9QUIPE <\/h2>\n

4 jours – En pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance<\/h4>\n