{"id":47664,"date":"2026-11-13T11:47:22","date_gmt":"2026-11-13T09:47:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=47664"},"modified":"2026-11-13T11:48:17","modified_gmt":"2026-11-13T09:48:17","slug":"formation-professionnelle-comment-mesurer-ce-que-collaborateurs-apprennent-vraiment-et-ce-que-cela-change-dans-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2026\/11\/13\/formation-professionnelle-comment-mesurer-ce-que-collaborateurs-apprennent-vraiment-et-ce-que-cela-change-dans-entreprise\/","title":{"rendered":"Formation professionnelle\u00a0: comment mesurer ce que les collaborateurs apprennent vraiment\u2026 et ce que cela change dans l’entreprise\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n

Des budgets sous pression, des r\u00e9sultats \u00e0 d\u00e9montrer<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00c0 l’approche des arbitrages budg\u00e9taires de 2027, les directions Learning et D\u00e9veloppement (L&D) doivent d\u00e9fendre leurs investissements. Le projet de loi de finances 2027 pr\u00e9voit notamment 2,5 milliards d’euros d’\u00e9conomies pour le minist\u00e8re du Travail, tandis que plusieurs dispositifs de financement de la formation sont appel\u00e9s \u00e0 \u00e9voluer.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce contexte, les indicateurs traditionnels ne suffisent plus<\/strong>. Le nombre de formations dispens\u00e9es, les taux de compl\u00e9tion ou la satisfaction \u00e0 chaud renseignent sur l’activit\u00e9, mais rarement sur ses effets r\u00e9els.<\/p>\n\n\n\n

Pour convaincre une direction g\u00e9n\u00e9rale ou financi\u00e8re, il faut d\u00e9sormais d\u00e9montrer ce que la formation change concr\u00e8tement<\/strong> : moins d’erreurs, des d\u00e9lais r\u00e9duits, une meilleure qualit\u00e9 de service ou davantage de mobilit\u00e9 interne. Autrement dit, passer de la formation suivie \u00e0 la comp\u00e9tence d\u00e9velopp\u00e9e<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Cette \u00e9volution suppose de rapprocher les \u00e9quipes formation des directions op\u00e9rationnelles<\/strong>. En amont, il s’agit d’identifier les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es sur le terrain et les objectifs \u00e0 atteindre : accompagner le lancement d’un outil, am\u00e9liorer la relation client ou pr\u00e9parer les \u00e9quipes \u00e0 de nouvelles responsabilit\u00e9s. La formation devient ainsi une r\u00e9ponse \u00e0 un besoin concret<\/strong>, et non une action isol\u00e9e dans un plan annuel.<\/p>\n\n\n\n

De la satisfaction \u00e0 l’acquisition r\u00e9elle des comp\u00e9tences<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une formation appr\u00e9ci\u00e9e<\/strong> est-elle n\u00e9cessairement une formation efficace<\/strong> ? Pas toujours. Le v\u00e9ritable enjeu consiste \u00e0 v\u00e9rifier si les connaissances sont retenues, puis mobilis\u00e9es en situation de travail<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Cela suppose de d\u00e9finir les objectifs et les indicateurs d\u00e8s la conception du parcours<\/strong>. Une formation commerciale pourra, par exemple, \u00eatre \u00e9valu\u00e9e \u00e0 travers l’\u00e9volution du taux de transformation. Une formation technique pourra \u00eatre rapproch\u00e9e de la r\u00e9duction des erreurs ou des d\u00e9lais d’intervention.<\/p>\n\n\n\n

Les m\u00e9thodes d’\u00e9valuation doivent elles aussi \u00eatre adapt\u00e9es \u00e0 la comp\u00e9tence vis\u00e9e.<\/strong> Un questionnaire de satisfaction renseigne sur le ressenti des participants, mais pas n\u00e9cessairement sur ce qu’ils ont retenu. Une mise en situation, une \u00e9tude de cas ou une comparaison du niveau des apprenants avant et apr\u00e8s la formation permettent d’aller plus loin. L’enjeu est de ne pas confondre m\u00e9morisation et capacit\u00e9 \u00e0 agir<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Du savoir \u00e0 la pratique : le d\u00e9fi du transfert des apprentissages<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le transfert des acquis d\u00e9pend aussi de l’environnement professionnel<\/strong>. Le manager joue ici un r\u00f4le essentiel : fixer des objectifs avant la formation, encourager la mise en pratique<\/strong> et organiser un suivi quelques semaines apr\u00e8s le parcours permettent de transformer les apprentissages en nouvelles habitudes de travail<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ce suivi peut prendre des formes simples<\/strong> : un \u00e9change individuel sur les acquis, un objectif concret \u00e0 mettre en \u0153uvre ou un partage d’exp\u00e9rience au sein de l’\u00e9quipe. Il permet aussi d’identifier les freins \u00e9ventuels \u00e0 l’application des nouvelles comp\u00e9tences, comme le manque de temps, des outils inadapt\u00e9s ou l’absence d’occasions de pratiquer.<\/p>\n\n\n\n

L’apprentissage ne s’arr\u00eate donc pas \u00e0 la sortie de la salle ou \u00e0 la fin d’un module en ligne. Il se construit aussi dans les situations professionnelles<\/strong>, gr\u00e2ce \u00e0 l’exp\u00e9rimentation et aux \u00e9changes entre coll\u00e8gues.<\/p>\n\n\n\n

IA : la performance ne signifie pas toujours comp\u00e9tence<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L’arriv\u00e9e de l’intelligence artificielle ajoute une nouvelle difficult\u00e9 \u00e0 l’\u00e9valuation des apprentissages<\/strong>. Selon l’Apec, la moiti\u00e9 des cadres utilisent d\u00e9sormais l’IA g\u00e9n\u00e9rative au moins une fois par semaine, mais moins d’un tiers d\u00e9clarent avoir \u00e9t\u00e9 form\u00e9s \u00e0 son utilisation par leur employeur.<\/p>\n\n\n\n

Un collaborateur peut ainsi produire une analyse ou un rapport de qualit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l’IA sans n\u00e9cessairement ma\u00eetriser les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires<\/strong> pour le r\u00e9aliser ou en v\u00e9rifier la fiabilit\u00e9. La performance apparente progresse, mais le niveau r\u00e9el de comp\u00e9tence n’\u00e9volue pas toujours au m\u00eame rythme.<\/p>\n\n\n\n

Les responsables formation doivent donc distinguer ce que les outils r\u00e9alisent \u00e0 la place des \u00e9quipes<\/strong> de ce que celles-ci savent v\u00e9ritablement faire. Cela implique de d\u00e9velopper l’esprit critique, la capacit\u00e9 \u00e0 v\u00e9rifier les r\u00e9sultats et la ma\u00eetrise des fondamentaux m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n

La question est particuli\u00e8rement importante pour les collaborateurs les plus juniors<\/strong>, dont les premi\u00e8res exp\u00e9riences professionnelles permettent progressivement de construire l’expertise. Si l’IA prend en charge certaines t\u00e2ches, les occasions d’apprendre par la pratique peuvent se rar\u00e9fier. Il devient donc essentiel de repenser les parcours pour continuer \u00e0 d\u00e9velopper les capacit\u00e9s d’analyse, de d\u00e9cision et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n

Les technologies et les nouveaux formats p\u00e9dagogiques (microlearning, tutorat, AFEST ou apprentissage entre pairs) peuvent faciliter ces \u00e9volutions. \u00c0 condition de rester au service des objectifs p\u00e9dagogiques, plut\u00f4t que de multiplier les outils sans strat\u00e9gie claire.<\/p>\n\n\n\n

Quels indicateurs pour mesurer le retour sur investissement de la formation ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pour d\u00e9montrer la valeur de la formation, mieux vaut privil\u00e9gier quelques indicateurs directement reli\u00e9s aux enjeux de l’entreprise :<\/strong><\/p>\n\n\n\n