{"id":6519,"date":"2018-04-23T08:53:33","date_gmt":"2018-04-23T06:53:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=6519"},"modified":"2021-07-21T16:05:43","modified_gmt":"2021-07-21T14:05:43","slug":"le-cout-reel-dun-recrutement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2018\/04\/23\/le-cout-reel-dun-recrutement\/","title":{"rendered":"Le co\u00fbt r\u00e9el d&rsquo;un recrutement"},"content":{"rendered":"<p>Ces co\u00fbts sont pourtant parfois loin d&rsquo;\u00eatre anodins, entre le co\u00fbt et le temps pass\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alisation des annonces, le traitement des CV, les frais li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;int\u00e9gration du salari\u00e9 etc.<\/p>\n<h2>Recrutement\u00a0: un co\u00fbt complexe \u00e0 \u00e9valuer<\/h2>\n<p>Les contr\u00f4leurs de gestion \u00e9valuent de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re le <strong>co\u00fbt de production des biens et services<\/strong> fabriqu\u00e9s par leur entreprise. Cela para\u00eet logique puisque la confrontation de ce co\u00fbt au prix de vente permet directement d&rsquo;\u00e9valuer la marge au niveau op\u00e9rationnel. Les co\u00fbts engendr\u00e9s par les <strong>services de support<\/strong> sont plus rarement \u00e9valu\u00e9s. Les services ressources humaines, et le <strong>co\u00fbt d&rsquo;un recrutement<\/strong> en particulier, \u00e9chappent rarement \u00e0 ce constat.<\/p>\n<p>L&rsquo;\u00e9valuation de ce co\u00fbt peut para\u00eetre secondaire, surtout pour un poste \u00e0 responsabilit\u00e9 en CDI. On recherchera dans ce cas \u00e0 prendre toutes les mesures possibles pour <a href=\"https:\/\/www.gereso.com\/formations\/recrutement\/formation-reussir-ses-recrutements\"><strong>\u00e9viter un mauvais recrutement<\/strong><\/a>, sans trop se soucier du temps pass\u00e9 et des co\u00fbts engendr\u00e9s par ce processus de recrutement.<\/p>\n<p>Pourtant, les budgets sous-estiment souvent ces co\u00fbts, et m\u00eame dans bien des cas, oublient de les prendre en compte. Or, le contexte \u00e9conomique difficile actuel rend indispensable <strong>l\u2019optimisation de toutes les ressources<\/strong> de l&rsquo;entreprise. La fonction RH ne peut plus faire l\u2019impasse sur l&rsquo;\u00e9valuation de ses co\u00fbts. Des outils financiers existent d\u00e9j\u00e0 \u00e0 ce sujet. On parle de <strong>\u00ab\u00a0Total Cost of Ownership\u00a0\u00bb (TCO)<\/strong> \u00a0pour \u00e9valuer le <strong>co\u00fbt complet des processus RH.<\/strong><\/p>\n<p>L&rsquo;\u00e9valuation du co\u00fbt d&rsquo;un recrutement, est, de surcro\u00eet, loin d&rsquo;\u00eatre \u00e9vidente. Un certain nombre de co\u00fbts directs et indirects doivent \u00eatre pris en compte.<\/p>\n<h2>Le co\u00fbt li\u00e9 au processus de recrutement<\/h2>\n<p>Pour proc\u00e9der au recrutement d&rsquo;un salari\u00e9, les services RH ainsi que les responsables des services concern\u00e9s par l&#8217;embauche vont passer du temps pour r\u00e9aliser les op\u00e9rations suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>Pr\u00e9paration du recrutement (expression du <strong>besoin<\/strong>)<\/li>\n<li>D\u00e9finition du <strong>profil <\/strong>du nouveau collaborateur<\/li>\n<li>R\u00e9daction de <strong>l\u2019offre d\u2019emploi<\/strong><\/li>\n<li>Choix des <strong>moyens de diffusion<\/strong> de l\u2019offre d\u2019emploi et <strong>diffusion<\/strong><\/li>\n<li><strong>Analyse et tri des candidatures<\/strong> re\u00e7ues, v\u00e9rification de leurs r\u00e9f\u00e9rences<\/li>\n<li>Envoi des r\u00e9ponses n\u00e9gatives et <strong>information des candidats<\/strong> retenus \u00e0 l\u2019entretien<\/li>\n<li>R\u00e9alisation des <strong>entretiens<\/strong><\/li>\n<li><strong>Choix du candidat<\/strong> retenu en fonction de diff\u00e9rents crit\u00e8res<\/li>\n<li>Annonce au nouveau collaborateur de la bonne nouvelle.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour tout ce processus, il est n\u00e9cessaire de prendre en compte le <strong>co\u00fbt horaire charg\u00e9 <\/strong>(salaire brut + cotisations patronales + charges fiscales de type taxe d&rsquo;apprentissage etc.) des diff\u00e9rents protagonistes du recrutement <strong>multipli\u00e9 par le temps pass\u00e9<\/strong> pour chaque phase (r\u00e9daction de l&rsquo;annonce, analyse des candidatures, entretiens etc.).<\/p>\n<p>Ces diff\u00e9rentes \u00e9tapes chronophages peuvent \u00eatre \u00e9videmment \u00e9vit\u00e9es ou fortement r\u00e9duites en faisant appel \u00e0 un cabinet externe. Le co\u00fbt de leur prestation est souvent \u00e9lev\u00e9 mais comprend g\u00e9n\u00e9ralement une <strong>garantie de remplacement<\/strong> si la personne embauch\u00e9e ne donnait pas satisfaction pendant la p\u00e9riode d&rsquo;essai.<\/p>\n<h2>Le co\u00fbt li\u00e9 au processus d&rsquo;int\u00e9gration ou onboarding<\/h2>\n<p>Une fois le candidat choisi, d&rsquo;autres <strong>co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;int\u00e9gration (ou onboarding)<\/strong> vont obligatoirement intervenir :<\/p>\n<ul>\n<li>R\u00e9daction du<strong> contrat<\/strong> de travail, cr\u00e9ation d&rsquo;un <strong>dossier administratif<\/strong><\/li>\n<li>Prise de rendez-vous pour la <strong>visite m\u00e9dicale<\/strong><\/li>\n<li><strong>Organisation du poste de travail<\/strong> en termes de mat\u00e9riels informatiques, de tenue de travail, de fournitures etc.<\/li>\n<li><strong>Parcours d\u2019int\u00e9gration<\/strong> du salari\u00e9 en interne\u00a0: pr\u00e9sentation aux autres collaborateurs\u2026<\/li>\n<li><strong>Formation en interne<\/strong> du salari\u00e9 (voire une formation dans un \u00e9tablissement ext\u00e9rieur).<\/li>\n<\/ul>\n<p>A nouveau, le temps pass\u00e9 par les diff\u00e9rents intervenants de ce processus doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s en fonction du <strong>co\u00fbt horaire charg\u00e9<\/strong> et \u00eatre additionn\u00e9 aux <strong>co\u00fbts directs \u00e9ventuels<\/strong> (co\u00fbt de la formation dans un centre de formation notamment).<\/p>\n<p>Pour \u00eatre tout \u00e0 fait complet dans l&rsquo;\u00e9valuation du co\u00fbt de recrutement, il faut \u00e9galement ajouter :<\/p>\n<ul>\n<li>le co\u00fbt du manque \u00e0 gagner de l&rsquo;entreprise pour le <strong>temps d&rsquo;attente entre la date de recrutement et l&rsquo;arriv\u00e9e effective du candidat<\/strong> choisi, lorsque le poste est vacant,<\/li>\n<li>le co\u00fbt du manque \u00e0 gagner correspondant au temps n\u00e9cessaire pour que le nouvel embauch\u00e9 prenne effectivement en charge sa mission <strong>(co\u00fbt \u00ab\u00a0d&rsquo;improductivit\u00e9\u00a0\u00bb).<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>D&rsquo;apr\u00e8s diff\u00e9rentes \u00e9tudes, <strong><u>on estime le co\u00fbt du recrutement et de la phase d&rsquo;int\u00e9gration entre 15 et 25% du salaire brut annuel de la personne embauch\u00e9e.<\/u><\/strong><\/p>\n<h2>Le co\u00fbt d&rsquo;un mauvais recrutement<\/h2>\n<p>Le co\u00fbt de recrutement est, en r\u00e9alit\u00e9, d\u00e9multipli\u00e9 quand ce dernier est un \u00e9chec. Ces \u00ab\u00a0mauvais recrutements\u00a0\u00bb occasionneront les <strong>co\u00fbts suppl\u00e9mentaires<\/strong> suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>Mise en place de la <strong>proc\u00e9dure de rupture de la relation contractuelle<\/strong> (licenciement, fin de p\u00e9riode d&rsquo;essai etc.) : temps pass\u00e9 aux entretiens, r\u00e9daction et envoi de la lettre de licenciement, le cas \u00e9ch\u00e9ant etc.<\/li>\n<li>R\u00e9alisation du <strong>solde de tout compte et autre documents administratifs<\/strong> relatifs \u00e0 la rupture<\/li>\n<li><strong>Perte d&rsquo;exploitation<\/strong> li\u00e9e \u00e0 la valeur ajout\u00e9e non per\u00e7ue par l&rsquo;entreprise pendant toute la p\u00e9riode \u00ab\u00a0d&rsquo;improductivit\u00e9\u00a0\u00bb du salari\u00e9. Ce co\u00fbt correspond \u00e0 la valeur ajout\u00e9e non per\u00e7ue par l&rsquo;entreprise par rapport \u00e0 l\u2019investissement r\u00e9alis\u00e9. Ce co\u00fbt peut \u00eatre estim\u00e9 au minimum \u00e0 <strong>1,5 fois \u00a0le salaire charg\u00e9 d\u2019un salari\u00e9<\/strong>, et peut augmenter voire doubler suivant l&rsquo;activit\u00e9 de l&rsquo;entreprise, le taux de marge op\u00e9rationnel et le rapport des frais de personnel\u00a0 par rapport \u00e0 l&rsquo;exc\u00e9dent brut d&rsquo;exploitation (EBE ou EBITDA).<\/li>\n<li>Co\u00fbts suppl\u00e9mentaires li\u00e9s au <strong>lancement d&rsquo;un nouveau processus de recrutement<\/strong> et d&rsquo;int\u00e9gration pour remplacer le mauvais recrutement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces mauvais recrutements, tr\u00e8s co\u00fbteux si l&rsquo;on additionne tous les frais, sont en progression ces derni\u00e8res ann\u00e9es. D&rsquo;apr\u00e8s une enqu\u00eate Dares du minist\u00e8re du travail (janvier 2015) :<\/p>\n<ul>\n<li>12,7% des recrutements en CDI font l&rsquo;objet d&rsquo;une rupture de la p\u00e9riode d&rsquo;essai<\/li>\n<li>Plus d&rsquo;un tiers des contrats en CDI sont rompus au cours de la premi\u00e8re ann\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Exemple :<\/strong><\/p>\n<p>Un salari\u00e9 nouvellement embauch\u00e9 per\u00e7oit un <strong>salaire brut mensuel de 2.500 \u20ac<\/strong> (30.000 \u20ac annuel). Ne donnant pas satisfaction, sa p\u00e9riode d&rsquo;essai est rompue au bout de 2 mois.<br \/>Pour \u00e9valuer son co\u00fbt de recrutement et d&rsquo;int\u00e9gration (entre 15 et 25%) on retiendra un taux moyen de 20% soit 6.000 \u20ac (30.000 x 20%).<\/p>\n<p>Pendant sa p\u00e9riode d&rsquo;essai, le salari\u00e9 touchera un salaire brut de 5.000 \u20ac (soit 2.500 \u20ac x 2). En prenant en compte les charges patronales, les autres charges sociales et fiscales (taxe d&rsquo;apprentissage, comit\u00e9 d&rsquo;entreprise, participation etc.), les co\u00fbts d&rsquo;infrastructure (nouveau bureau&#8230;), ce co\u00fbt peut \u00eatre multipli\u00e9 au minimum par 1,8 ce qui donne 9.000 \u20ac.<\/p>\n<p>Pour tenir compte de la perte d&rsquo;exploitation li\u00e9e \u00e0 la valeur ajout\u00e9e non per\u00e7ue, on peut \u00e0 nouveau multiplier ce chiffre par 1,5 (et encore, en faisant abstraction des frais administratifs de rupture du contrat : entretien, solde de tout compte etc.) soit 13.500 \u20ac.<\/p>\n<p>Avec cette \u00e9valuation sommaire, <strong>on peut estimer le co\u00fbt de ce mauvais recrutement \u00e0 13.500 \u20ac,<\/strong> auquel il faudrait additionner le nouveau co\u00fbt de recrutement et d&rsquo;int\u00e9gration de son rempla\u00e7ant pour avoir une id\u00e9e du co\u00fbt du processus global de recrutement \u00ab\u00a0d\u00e9finitif et satisfaisant\u00a0\u00bb pour ce poste. Il est \u00e9videmment n\u00e9cessaire que ce chiffre soit \u00ab\u00a0affin\u00e9\u00a0\u00bb par les calculs d&rsquo;un contr\u00f4leur de gestion, notamment pour l&rsquo;\u00e9valuation du manque \u00e0 gagner li\u00e9 la valeur ajout\u00e9e non per\u00e7ue.<\/p>\n<p>Imaginons que cette ann\u00e9e, l&rsquo;entreprise \u00e9tudi\u00e9e est embauch\u00e9e en tout <strong>100 salari\u00e9s en CDI,<\/strong> au m\u00eame salaire. Si on en croit les statistiques, environ <strong>13% de ces recrutements se solderont par un \u00e9chec<\/strong> et par une rupture de la p\u00e9riode d&rsquo;essai (12,7% selon les derni\u00e8res statistiques). Sur ces 100 salari\u00e9s, 13 seraient ainsi susceptibles d&rsquo;\u00eatre d&rsquo;en cette situation.<\/p>\n<p><strong>Le co\u00fbt annuel li\u00e9 \u00e0 des mauvais recrutements s&rsquo;\u00e9l\u00e8verait ainsi \u00e0 13.500 x 13 = 175.500 \u20ac.<\/strong><\/p>\n<p>Ces chiffres montrent clairement l&rsquo;impact du processus de recrutement sur les r\u00e9sultats de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p>Une am\u00e9lioration du processus de recrutement, certes, souvent plus longue et co\u00fbteuse peut \u00e0 moyen &#8211; long terme faire \u00e9conomiser des co\u00fbts importants li\u00e9s \u00e0 des mauvais recrutements.<\/p>\n\n\n<article class=\"obj_encart-formation\">\n<div class=\"ctn_encart\">\n<h3>Votre formation sur ce th\u00e8me<\/h3>\n<h2>&nbsp;FINANCE POUR RESPONSABLES ET COLLABORATEURS RH&nbsp;<\/h2>\n<h4>2 jours \u2013 En pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance<\/h4>\n<ul>\n<li><strong>Mesurer les impacts financiers<\/strong> des d\u00e9cisions prises en mati\u00e8re de ressources humaines.<\/li>\n<li><strong>Comprendre les principaux<\/strong> \u00e9tats financiers et les interpr\u00e9ter.<\/li>\n<li><strong>Dialoguer<\/strong> avec les responsables comptables et financiers et les dirigeants de la soci\u00e9t\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"ctn_btn\">\n<a class=\"obj_btn\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/GFIH\" rel=\"noopener\"><span>En savoir plus<\/span><\/a>\n<a class=\"obj_btn\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.gereso.com\/client\/programme-pdf\/GFIH.pdf\" rel=\"noopener\"><span>T\u00e9l\u00e9charger le programme PDF<\/span><\/a>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/article>\n\n\n\n<h2>Autre solution : recruter un salari\u00e9 d\u00e9j\u00e0 connu<\/h2>\n<p>L&rsquo;autre solution pour r\u00e9duire drastiquement les co\u00fbts de recrutement et d&rsquo;int\u00e9gration consiste <strong>\u00e0 recruter en CDI, des personnes ayant d\u00e9j\u00e0 travaill\u00e9 pour l&rsquo;entreprise sous d&rsquo;autres statuts <\/strong>(contrat d&rsquo;apprentissage ou de professionnalisation, stages, statut ind\u00e9pendant) et ayant donn\u00e9 satisfaction.<\/p>\n<p>Les <strong>candidats \u00ab\u00a0conseill\u00e9s\u00a0\u00bb par d&rsquo;autres salari\u00e9s de l&rsquo;entreprise<\/strong> (on parle de <strong>\u00ab\u00a0cooptation\u00a0\u00bb)<\/strong> permettent \u00e9galement de r\u00e9duire la plupart du temps, le temps li\u00e9 \u00e0 la phase de recrutement et d&rsquo;int\u00e9gration. Dans ce dernier cas, le co\u00fbt de recrutement est g\u00e9n\u00e9ralement divis\u00e9 par 2 voire plus.  Ces 2 solutions permettent \u00e0 la fois de r\u00e9duire le risque de mauvais recrutement et de diminuer fortement le temps et le co\u00fbt du processus complet de recrutement.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ces co\u00fbts sont pourtant parfois loin d&rsquo;\u00eatre anodins, entre le co\u00fbt et le temps pass\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alisation des annonces, le traitement des CV, les frais li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;int\u00e9gration du salari\u00e9 etc. Recrutement\u00a0: un co\u00fbt complexe \u00e0 \u00e9valuer Les contr\u00f4leurs de gestion \u00e9valuent de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re le co\u00fbt de production des biens et services fabriqu\u00e9s [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":45,"featured_media":6520,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_mi_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[8,2],"tags":[992,993,123],"class_list":["post-6519","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-paie-et-administration-du-personnel","category-ressources-humaines","tag-charges-de-personnel","tag-cout-salarial","tag-recrutement"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.4 - 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