{"id":6708,"date":"2018-08-29T08:59:16","date_gmt":"2018-08-29T06:59:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=6708"},"modified":"2019-02-12T10:52:21","modified_gmt":"2019-02-12T08:52:21","slug":"gestion-des-talents","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2018\/08\/29\/gestion-des-talents\/","title":{"rendered":"Management : les points cl\u00e9s pour r\u00e9ussir sa gestion des talents"},"content":{"rendered":"

Tandis que la comp\u00e9tence<\/strong> est d\u2019ordre cognitif, le talent<\/strong> est une propension naturelle \u00e0 chaque personne, une capacit\u00e9 facile \u00e0 mobiliser, source de plaisir du point de vue des activit\u00e9s effectu\u00e9es, ce qui conduit habituellement au succ\u00e8s de son d\u00e9tenteur.<\/p>\n

Nonobstant le fait que la comp\u00e9tence et le talent sont tous les deux des capacit\u00e9s propres \u00e0 chaque collaborateur, il est n\u00e9cessaire de souligner que leur implication ne se con\u00e7oit pas de la m\u00eame mani\u00e8re, et leurs gestions diff\u00e8rent en termes de buts recherch\u00e9s.<\/p>\n

Le d\u00e9veloppement des talents<\/strong> est un des aspects manag\u00e9riaux qu\u2019il convient de qualifier d\u2019essentiel. Contrairement \u00e0 ce que son importance requiert au niveau des entreprises, ce sujet est ordinairement rel\u00e9gu\u00e9 au second plan en mati\u00e8re de pr\u00e9occupation des managers. Une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par le cabinet McKinsey a abouti sur le constat suivant : pr\u00e8s de 50% des dirigeants pensent que les managers ne sont pas assez impliqu\u00e9s dans la gestion et le d\u00e9veloppement des talents.<\/strong><\/p>\n

Et pour cause, les managers y consacrent peu de temps au vu de la charge de missions et d\u2019exigences qui leur est attribu\u00e9e. De fait, au d\u00e9triment de la relation interpersonnelle, pour bon nombre de managers, le recrutement et la gestion des comp\u00e9tences et des talents demeurent l\u2019affaire des RH.<\/p>\n

Recrutement des talents : une t\u00e2che manag\u00e9riale !<\/h2>\n

\u00ab J\u2019ai bien pr\u00e9cis\u00e9 le profil dont j\u2019ai besoin pour ma future campagne, c\u2019est \u00e0 eux de se d\u00e9brouiller pour trouver les candidats qui colleraient avec \u00e7a \u00bb,<\/em> \u00ab Le recrutement c\u2019est leur affaire, il faut bien se partager les t\u00e2ches, non ? \u00bb<\/em>\u2026 Autant de phrases exprim\u00e9es par les managers pour se d\u00e9lester du r\u00f4le important qu\u2019ils devraient jouer au niveau du processus de recrutement de \u00ab leurs talents \u00bb.<\/strong><\/p>\n

Bon nombre de managers consid\u00e8rent que le processus de recrutement<\/strong> demeure l\u2019attribution des RH, ou du cabinet de recrutement, dans le cas o\u00f9 cette op\u00e9ration est externalis\u00e9e. Bien loin s\u2019en faut, car quand bien m\u00eame la mise en \u0153uvre du processus est du ressort du service des RH, c\u2019est le manager qui sera en charge de la personne qu\u2019il devra manager et pour laquelle il cherche \u00e0 recruter.<\/p>\n

Principalement, c\u2019est le manager, en tant que responsable op\u00e9rationnel,<\/strong> qui est au fait des comp\u00e9tences et des exp\u00e9riences dont il a besoin dans son \u00e9quipe. Si c\u2019est en remplacement pour le poste laiss\u00e9 vacant suite \u00e0 sa promotion que le manager cherche \u00e0 recruter, le ciblage du profil rel\u00e8ve totalement de sa comp\u00e9tence vu qu\u2019il doit \u00eatre en parfaite connaissance des attributs de la fonction, des qualit\u00e9s requises pour mener \u00e0 bien les missions, en somme de toutes les informations n\u00e9cessaires pour les activit\u00e9s auxquelles le candidat devra s\u2019atteler.<\/p>\n

L\u2019\u00e9valuation, au c\u0153ur de la gestion des talents<\/h2>\n

Pour les RH,<\/strong> la gestion des talents vise \u00e0 am\u00e9liorer les processus pour 3 objectifs :<\/strong> les rendre plus fluides, plus flexibles, et les optimiser.<\/p>\n

De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, pour la branche op\u00e9rationnelle<\/strong>, la gestion des talents n\u00e9cessite la mise en place de m\u00e9thodes et d\u2019outils adapt\u00e9s, qui permettront d\u2019attirer, de retenir, et de d\u00e9velopper le capital humain de l\u2019entreprise. C\u2019est l\u00e0 que le manager entre en jeu.<\/p>\n

\u00c0 travers une bonne \u00e9valuation des ressources humaines<\/strong> qui composent son \u00e9quipe, le manager pourra se faire une id\u00e9e pr\u00e9cise de la capacit\u00e9 des collaborateurs qui l\u2019entoure. Un bon manager doit parfaitement conna\u00eetre l\u2019environnement de travail et les interactions qui existent au sein de son \u00e9quipe. Par ailleurs, il doit avoir une id\u00e9e des facteurs de r\u00e9ussite et de blocage dont il doit tenir compte afin de mener \u00e0 bien les projets qu\u2019on lui a charg\u00e9s de mener.<\/p>\n

En connaissance des forces et des faiblesses de son \u00e9quipe,<\/strong> le manager sera capable de distinguer les qualit\u00e9s que les candidats retenus devront avoir, en fonction des missions qui leur seront attribu\u00e9es. Pour les managers issus de la concurrence, ils auront en outre des informations sur de potentiels collaborateurs, pouvant \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 grossir les rangs de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n

Un manager correctement accompagn\u00e9 \u00e0 mieux se conna\u00eetre et \u00e0 s\u2019auto-\u00e9valuer<\/strong> sera conscient de ses propres qualit\u00e9s et lacunes, de ses atouts et ses limites\u2026 Afin que la collaboration soit efficiente et efficace, il devra alors tenir compte de ces points afin d\u2019optimiser la constitution de son \u00e9quipe, en s\u2019adjoignant de collaborateurs dont les comp\u00e9tences, le style et la personnalit\u00e9 profitent \u00e0 l\u2019ensemble, qui sera alors am\u00e9lior\u00e9 dans son fonctionnement.<\/p>\n

L\u2019accompagnement des managers\u2026 pour une meilleure performance entrepreneuriale<\/h2>\n

Bien souvent, suite \u00e0 sa promotion, un manager ne b\u00e9n\u00e9ficie pas d\u2019un accompagnement ou de conseils. Aussi, il doit apprendre par lui-m\u00eame, tirer parti de ses exp\u00e9riences afin de d\u00e9velopper ses aptitudes et ses comp\u00e9tences,<\/strong> y compris dans le cadre des processus d\u2019\u00e9valuation. Cependant, cette lacune impacte directement l\u2019entreprise en ce sens que le manager fra\u00eechement promu, et \u00e9galement ceux plus anciens au poste ont des id\u00e9es toutes faites sur la mani\u00e8re d\u2019appr\u00e9hender les choses.<\/p>\n

Aussi, il ne faut pas s\u2019interroger devant une \u00e9quipe qui manque de diversit\u00e9, autant le manque de points de rep\u00e8res et d\u2019accompagnement<\/strong> s\u2019en ressent sur la gestion de l\u2019\u00e9quipe : diversification des profils, pouvant aller de l\u2019attribution de poste \u00e0 responsabilit\u00e9 aux femmes \u00e0 un mix entre des profils provenant de start-up et de grands groupes collaborant ensemble ou \u00e0 l\u2019int\u00e9gration d\u2019autodidactes capables et ayant fait leurs preuves.<\/p>\n

Le service RH et les managers doivent aller travailler de concert <\/strong>pour \u00e9carter tout risque de manque de coordination et de partage des informations. Ce qui serait pr\u00e9judiciable pour l\u2019entreprise tout enti\u00e8re, c\u2019est que les pr\u00e9jug\u00e9s prennent le pas au niveau des processus RH.<\/p>\n

En effet, \u00ab comp\u00e9tence \u00bb et \u00ab exp\u00e9rience \u00bb<\/strong> sont deux choses diff\u00e9rentes bien qu\u2019elles \u0153uvrent toutes deux au m\u00eame but : en privil\u00e9giant le ou la candidat(e) ayant occup\u00e9 le poste le plus proche de celui \u00e0 pourvoir, on s\u2019expose \u00e0 un mauvais choix, au d\u00e9triment de celui ou celle qui poss\u00e8de la motivation suffisante et un v\u00e9ritable potentiel pour progresser rapidement et acc\u00e9der au niveau souhait\u00e9.<\/p>\n

Il faut rappeler que pour 52% des DRH, un recrutement inadapt\u00e9 impacte n\u00e9gativement les performances des managers et de leurs \u00e9quipes<\/strong> qui doivent alors faire des efforts suppl\u00e9mentaires dans l\u2019accompagnement des ressources concern\u00e9es.<\/p>\n

Manager ses talents : un processus \u00e0 double sens<\/h2>\n

Autant pour le manager que pour les candidats et les collaborateurs, l\u2019enjeu de l\u2019\u00e9valuation<\/strong> est \u00e0 double sens. Pour le manager, c\u2019est un exercice, n\u00e9cessaire pour situer et comprendre les capacit\u00e9s et les comp\u00e9tences de son \u00e9quipe.<\/p>\n

Au niveau des candidats et des collaborateurs, c\u2019est une mani\u00e8re d\u2019appr\u00e9hender et de cerner leur interlocuteur principal. Le manager doit alors \u00eatre capable de se conna\u00eetre suffisamment et de jouer le jeu, afin de permettre \u00e0 ses recrues de composer avec lui afin de collaborer efficacement pour le bien de toute l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n

Il incombera alors au manager d\u2019instaurer les r\u00e8gles et les usages au sein de son \u00e9quipe. Cela lui permettra de bien asseoir ses marques par rapport \u00e0 la collaboration qu\u2019il attend de la part des membres de son \u00e9quipe, pour instaurer un cadre pour des \u00e9changes pertinents et efficaces.<\/strong><\/p>\n

Cette ouverture permettra aux candidats et aux collaborateurs de choisir de se conformer et d\u2019adh\u00e9rer<\/strong> ou non \u00e0 ses m\u00e9thodes, de comprendre ses motivations, en leur permettant de tirer le meilleur du travail en \u00e9quipe et prendre plaisir au travail.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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