{"id":6712,"date":"2016-11-15T10:15:56","date_gmt":"2016-11-15T08:15:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=6712"},"modified":"2020-12-22T09:41:36","modified_gmt":"2020-12-22T07:41:36","slug":"qvt-innovations-manageriales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2016\/11\/15\/qvt-innovations-manageriales\/","title":{"rendered":"Management et qualit\u00e9 de vie au travail : un tour du monde des pratiques innovantes."},"content":{"rendered":"<p>Si <strong>innover <\/strong>est habituellement associ\u00e9 aux termes <strong>strat\u00e9gie<\/strong><strong> d\u2019entreprise, mod\u00e8le d\u2019organisation, syst\u00e8me d&rsquo;information, technologie&#8230; <\/strong>et, rarement associ\u00e9<strong> au management,<\/strong> les innovations des pratiques manag\u00e9riales, peuvent tout \u00e0 fait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des <strong>facteurs de comp\u00e9titivit\u00e9<\/strong>, au profit de l&rsquo;am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail, <strong>pour une meilleure performance<\/strong> dans la gestion des ressources humaines et une diff\u00e9renciation dans le mod\u00e8le d&rsquo;organisation.<\/p>\n<p>Cet aper\u00e7u des <strong>pratiques manag\u00e9riales innovantes<\/strong> nous emm\u00e8nera donc \u00e0 la d\u00e9couverte d&rsquo;entreprises de diff\u00e9rents secteurs, de diff\u00e9rentes taille salariale, et situ\u00e9es dans divers pays. Les innovations mises en place au sein de ces entit\u00e9s peuvent \u00eatre scind\u00e9es en deux cat\u00e9gories :<\/p>\n<ul>\n<li>des <strong>innovations manag\u00e9riales antagonistes<\/strong> (contraires aux pratiques manag\u00e9riales courantes)<\/li>\n<li>ou des <strong>innovations manag\u00e9riales int\u00e9gratives<\/strong> (assimilant les valeurs, les comportements ou les pens\u00e9es \u00e9mergents de notre soci\u00e9t\u00e9 actuelle).<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: left;\">Pratiques manag\u00e9riales : les limites des consid\u00e9rations manag\u00e9riales contemporaines<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans la pratique, c&rsquo;est le manager qui doit motiver les collaborateurs et\u00a0 <strong>les faire adh\u00e9rer \u00e0 la strat\u00e9gie de l&rsquo;entreprise.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Son r\u00f4le est primordial, dans la mesure o\u00f9 les innovations dans le domaine des pratiques manag\u00e9riales r\u00e9sultent de la <strong>conviction de leaders<\/strong> \u00e0 apporter le changement face \u00e0 des situations contre-productives, \u00e0 <strong>r\u00e9pondre \u00e0 des situations de crise<\/strong>, \u00e0 <strong>exp\u00e9rimenter de nouvelles organisations du travail<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au fil des d\u00e9cennies, <strong>m\u00eame si les outils ont \u00e9volu\u00e9 et que les niveaux hi\u00e9rarchiques disparaissent, les processus d\u00e9cisionnels ont gard\u00e9 leur forme : c&rsquo;est le chef qui d\u00e9cide !<\/strong> En somme, force est de constater que la strat\u00e9gie reste le privil\u00e8ge de la hi\u00e9rarchie. On attend toujours des salari\u00e9s qu&rsquo;ils entrent dans le <strong>cadre de leurs attributions<\/strong>, alors que paradoxalement, on leur demande d&rsquo;<strong>\u00eatre force de proposition<\/strong> et d&rsquo;\u00eatre <strong>plus autonomes<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Parall\u00e8lement, les mod\u00e8les de management contemporains s&rsquo;articulent autour de la <strong>productivit\u00e9 <\/strong>et de la<strong> gestion des co\u00fbts<\/strong>, \u00e0 travers une <strong>utilisation rationnelle des ressources<\/strong>. Dans les ann\u00e9es 1980, la consid\u00e9ration de la <strong>motivation comme dimension \u00e0 part enti\u00e8re du management des ressources humaines<\/strong> visait l&rsquo;augmentation de la productivit\u00e9, sans consid\u00e9ration du bien-\u00eatre des travailleurs.<\/p>\n<p>Consid\u00e9rant les paradigmes manag\u00e9riaux contemporains, nous pouvons l\u00e9gitimement nous interroger : <strong>qu&rsquo;est ce qui prime actuellement au niveau des entreprises : rendre les gens heureux ou g\u00e9n\u00e9rer un maximum de profit<\/strong> ?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il ne faut pas se voiler la face, le profit et la rentabilit\u00e9 sont les moteurs d&rsquo;une entreprise. Par contre, <strong>la conciliation des imp\u00e9ratifs \u00e9conomiques avec une meilleure qualit\u00e9 de vie en entreprise ne sont pas deux objectifs incompatibles. <\/strong>Tout est dans la mani\u00e8re de les aborder.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les innovations pratiqu\u00e9es par les entreprises pr\u00e9sent\u00e9es ci-apr\u00e8s sont class\u00e9es selon des aspects qui pr\u00e9valent comme <strong>crit\u00e8res de diff\u00e9renciation<\/strong>, et marquent les <strong>types d&rsquo;innovations<\/strong> mis en\u00a0 place au niveau d&rsquo;entreprises de nationalit\u00e9s et de secteurs diff\u00e9rents :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"text-align: justify;\"><strong> la confiance,<\/strong><\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><strong> l&rsquo;engagement, <\/strong><\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><strong>le bien-\u00eatre, <\/strong><\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><strong>l&rsquo;agilit\u00e9, <\/strong><\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><strong>la collaboration, <\/strong><\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><strong>la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: left;\">Pratiques manag\u00e9riales innovantes bas\u00e9es sur la CONFIANCE<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Une <strong>collaboration profitable<\/strong> <strong>et saine<\/strong> pour tous les acteurs en entreprise <strong>repose sur la confiance<\/strong>. En effet, c&rsquo;est le premier levier d&rsquo;importance selon les entreprises fran\u00e7aises.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les <strong>valeurs r\u00e9dig\u00e9es et communiqu\u00e9es<\/strong>, telles que <strong>proximit\u00e9, partage, collaboration<\/strong>, ne doivent pas rester au stade d&rsquo;id\u00e9aux v\u00e9hicul\u00e9s, mais \u00eatre <strong>traduits en pratiques et comportements concrets<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-7277 size-medium alignleft\" src=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_90805757_SMALL-300x200.jpg\" width=\"300\" height=\"200\" srcset=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_90805757_SMALL-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_90805757_SMALL-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_90805757_SMALL-600x400.jpg 600w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_90805757_SMALL.jpg 848w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>La confiance<\/strong> remise au go\u00fbt du jour au sein des entreprises <strong>fait appel<\/strong> \u00e0 des crit\u00e8res tels que <strong>la fiabilit\u00e9 et la transparence des informations<\/strong>, une <strong>ad\u00e9quation entre ce qui est dit et ce qui se fait<\/strong> au niveau des instances dirigeantes, en particulier au niveau de la direction et des managers, le <strong>respect des engagements<\/strong> et des promesses donn\u00e9es &#8230;<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Mars Chocolat (France)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour la filiale fran\u00e7aise de Mars, 4e acteur mondial de l&rsquo;alimentaire, Thierry Gaillard, PDG de l&rsquo;entreprise depuis 2009, invite les quelques <strong>1000 salari\u00e9s de l&rsquo;usine de Haguenau<\/strong> \u00e0 une <strong>r\u00e9union de 30 minutes<\/strong>, d\u00e9compt\u00e9e dans le temps de travail.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette rencontre entre les salari\u00e9s, l&rsquo;\u00e9quipe dirigeante et le PDG se tient <strong>toutes les 6 semaines<\/strong> et est intitul\u00e9e \u00ab\u00a0\u00c7a se discute\u00a0\u00bb. Durant la demi-heure, <strong>le PDG et son \u00e9quipe r\u00e9pond \u00e0 toutes les questions des collaborateurs<\/strong>, sans \u00ab\u00a0<em>aucun tabou, hormis des questions qui mettent individuellement au cause des personnes<\/em>\u00ab\u00a0.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Une pratique d&rsquo;autant plus int\u00e9ressante quand on sait que les salari\u00e9s font beaucoup moins confiance \u00e0 leur(s) dirigeant(s) qu&rsquo;\u00e0 leurs managers directs<strong> : 87% des salari\u00e9s estiment que l&rsquo;encadrement est ouvert et est accessible au dialogue<\/strong>, selon l&rsquo;enqu\u00eate annuelle \u00ab\u00a0Great place to work\u00a0\u00bb en 2015.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Intuit (Californie, Etats-Unis)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Chez la soci\u00e9t\u00e9 Intuit, entreprise de d\u00e9veloppement de logiciels comptant 2000 salari\u00e9s, une habitude particuli\u00e8re appel\u00e9e \u00ab\u00a0<strong>f\u00eate de la d\u00e9faite<\/strong>\u00ab\u00a0, est organis\u00e9e <strong>\u00e0 la suite d&rsquo;un \u00e9chec dans la r\u00e9alisation d&rsquo;un projet<\/strong>. Dans le cadre de cette pseudo-festivit\u00e9, <strong>tous les salari\u00e9s se r\u00e9unissent au si\u00e8ge de l&rsquo;entreprise<\/strong>&#8230; autour\u00a0 d&rsquo;un verre et, effectuent des <strong>\u00e9changes sur les erreurs faites et qui seront alors \u00e0 \u00e9viter<\/strong> \u00e0 l&rsquo;avenir.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sous une allure de d\u00e9briefing g\u00e9n\u00e9ral, c&rsquo;est une occasion pour l&rsquo;\u00e9quipe d&rsquo;\u00e9voquer les \u00e9checs afin de <strong>\u00ab\u00a0tourner collectivement la page\u00a0\u00bb et apprendre de ses erreurs<\/strong>. En mettant en place cette organisation, l&rsquo;entreprise tire parti des \u00e9checs au lieu de les renier et de s&rsquo;exposer \u00e0 une perte de confiance g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e alt\u00e9rant l&rsquo;ambiance de travail en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans les <strong>entreprises classiques<\/strong>, c&rsquo;est la culture \u00ab\u00a0<strong>erreur = sanction<\/strong>\u00a0\u00bb qui pr\u00e9domine : faire <strong>une erreur est vu comme une preuve d&rsquo;incomp\u00e9tence<\/strong>. Au contraire, dans les pays scandinaves et anglo-saxons, on part du principe que <strong>faire une erreur d\u00e9montre la capacit\u00e9 de l&rsquo;individu \u00e0 assumer l&rsquo;erreur et \u00e0 faire face \u00e0 la difficult\u00e9<\/strong>, aspect qui se ressent sur la motivation des employ\u00e9s. En effet, 94% des employ\u00e9s qui travaillent chez Inuit se disent fiers de leur appartenance \u00e0 l&rsquo;entreprise, 92% d&rsquo;entre eux consid\u00e8rent le style de management comme honn\u00eate et \u00e9thique, et 95% trouvent que la communication au sein de l&rsquo;entreprise est excellente.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>HCL Technologies (Inde)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au sein de la multinationale indienne HCL Technologies, un <strong>portail digital interne<\/strong> \u00ab\u00a0U&amp;I\u00a0\u00bb (vous et moi) permet aux salari\u00e9s d&rsquo;<strong>exprimer leurs doutes et leurs interrogations aux membres de la direction qui s&rsquo;engagent \u00e0 r\u00e9pondre, y compris le PDG<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Quelle que soit le lien de subordination ou la division concern\u00e9e, pour n&rsquo;importe quel membre de l&rsquo;entreprise, les <strong>personnes interpell\u00e9es sont tenues d&rsquo;apporter des r\u00e9ponses<\/strong>. Cette innovation rajoute une dimension particuli\u00e8re \u00e0 l&rsquo;organisation de l&rsquo;entreprise : la <strong>valeur d&rsquo;un manager<\/strong> n&rsquo;est plus estim\u00e9e par rapport \u00e0 sa position hi\u00e9rarchique dans l&rsquo;organigramme, mais <strong>en fonction de sa sph\u00e8re d&rsquo;influence<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selon Vineet Nayar, le CEO de l&rsquo;entreprise\u00a0 : <span class=\"Apple-style-span\">\u00ab<em>Trop peu d\u2019entreprises comprennent vraiment ce qu\u2019est le capital humain, ajoute-t-il. D\u00e9sormais, il faut que l\u2019humain r\u00e9int\u00e8gre la vision ne nous avons chacun du business. <strong>L\u2019humain est le socle de la confiance. Et la confiance est ce qui permet in fine de g\u00e9n\u00e9rer la valeur<\/strong> <strong>!<\/strong><\/em>\u00bb.<\/span><\/p>\n<h2 style=\"text-align: left;\">Pratiques manag\u00e9riales bas\u00e9es sur la RESPONSABILISATION ET L&rsquo;ENGAGEMENT<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Une enqu\u00eate internationale men\u00e9e par la soci\u00e9t\u00e9 Gallup, dont les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 en 2014, a montr\u00e9 que seulement <strong>11% des salari\u00e9s se disent engag\u00e9s dans leur travail<\/strong>, <strong>61% font juste ce qu&rsquo;on leur demande<\/strong>, et <strong>28% ont une vision n\u00e9gative de leur entreprise<\/strong> et se disent activement d\u00e9sengag\u00e9s, des chiffres qui n&rsquo;ont pas connu beaucoup d&rsquo;\u00e9volution au cours de la d\u00e9cennie.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-6813 alignright\" src=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/responsabilisation-en-entreprise-300x138.jpg\" alt=\"Responsabilisation en entreprise\" width=\"357\" height=\"164\" srcset=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/responsabilisation-en-entreprise-300x138.jpg 300w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/responsabilisation-en-entreprise-768x352.jpg 768w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/responsabilisation-en-entreprise-1024x470.jpg 1024w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/responsabilisation-en-entreprise-600x275.jpg 600w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/responsabilisation-en-entreprise.jpg 1090w\" sizes=\"(max-width: 357px) 100vw, 357px\" \/><\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">En faisant comprendre aux collaborateurs<strong> la strat\u00e9gie et le sens de la d\u00e9marche<\/strong> \u00e0 laquelle l&rsquo;entreprise s\u2019att\u00e8le, le <strong>collaborateur d\u00e9cide d&rsquo;adh\u00e9rer ou non<\/strong>. En donnant ce choix, cette libert\u00e9 \u00e0 chacun, la pleine implication dans la d\u00e9marche demand\u00e9e est mieux obtenue. De cette <strong>volont\u00e9 d&rsquo;implication de tous les acteurs<\/strong> de l&rsquo;entreprise na\u00eet l\u2019engagement et le sens des responsabilit\u00e9s : <strong>chacun se sent responsable de ce qu&rsquo;il a d\u00e9cid\u00e9<\/strong>, pas de ce qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 pour lui.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En effet, le <strong>management \u00ab\u00a0<em>par <\/em><em>la carotte ou le\u00a0b\u00e2ton<\/em>\u00ab\u00a0<\/strong> est une approche manag\u00e9riale qui infantilise les collaborateurs, o\u00f9 le r\u00f4le du manager sera cantonn\u00e9 \u00e0 r\u00e9compenser les succ\u00e8s et \u00e0 sanctionner les \u00e9checs. Bien souvent, le <strong>management par la crainte est \u00e0 l&rsquo;origine de tensions<\/strong> entre les collaborateurs et le management, ou l&rsquo;\u00e9quipe dirigeante, ce qui n&rsquo;aboutira pas \u00e0 un <strong>\u00e9panouissement dans le travail et les relations professionnelles<\/strong> au sein de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Morning Star (Etats-Unis)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans cette entreprise de transformation de tomates de pr\u00e8s de 700 salari\u00e9s, contrairement \u00e0 ce qui se fait dans la grande majorit\u00e9 des entreprises o\u00f9 les objectifs sont pr\u00e9d\u00e9finis par les managers, ce sont <strong><a href=\"http:\/\/www.innovationmanageriale.com\/responsabilisation-et-autonomie\/quand-les-objectifs-sont-negocies-entre-collegues-sans-intervention-de-la-hierarchie-morning-star\/\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow noopener noreferrer\">les collaborateurs qui n\u00e9gocient leurs objectifs entre eux<\/a><\/strong>. La <strong>\u00ab\u00a0lettre d&rsquo;entente\u00a0\u00bb,<\/strong> un document qui \u00e9num\u00e8re les <strong>engagements pris par chaque salari\u00e9,<\/strong> d\u00e9taille les <strong>actions sp\u00e9cifiques que le salari\u00e9 s&rsquo;engage \u00e0 r\u00e9aliser<\/strong> pour mener \u00e0 bien sa mission.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A chaque lettre d\u2019engagement correspond un ensemble <strong>d&rsquo;activit\u00e9s distinctes<\/strong> (pouvant aller jusqu&rsquo;\u00e0 30), actions qui seront par la suite <strong>traduites en indicateurs<\/strong> permettant de mesurer la performance. Bien entendu, ces actions sont des <strong>d\u00e9clinaisons de la strat\u00e9gie<\/strong> de chaque entit\u00e9 de l&rsquo;entreprise, mais si cela est b\u00e9n\u00e9fique pour l&rsquo;entreprise, les actions peuvent d\u00e9passer le cadre de chaque entit\u00e9 organisationnelle. Ces lettres d&rsquo;entente sont archiv\u00e9es centralement et, consultables par tous les salari\u00e9s, pour une <strong>totale transparence des engagements<\/strong> de chaque collaborateur.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c9tablis de concert avec les coll\u00e8gues concern\u00e9s par ces engagements, ces contrats sont <strong>ren\u00e9gociables<\/strong> chaque ann\u00e9e entre les principaux int\u00e9ress\u00e9s. Cette strat\u00e9gie manag\u00e9riale incite chaque collaborateur \u00e0 <strong>s&rsquo;impliquer et \u00e0 \u00eatre responsable de son engagement<\/strong> envers ses coll\u00e8gues, favorisant au passage les <strong>\u00e9changes et les interconnexions<\/strong> entre les diff\u00e9rentes entit\u00e9s et les corps de m\u00e9tiers diff\u00e9rents au sein de l&rsquo;entreprise, pour faciliter la concr\u00e9tisation des actions.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selon Chris Rufer, fondateur de Morning Star, <em>\u00ab\u00a0l&rsquo;engagement mutuel a beaucoup plus de puissance qu&rsquo;un objectif impos\u00e9 ou sugg\u00e9r\u00e9 par un manager\u00a0\u00bb<\/em>. Dans son entreprise, personne n&rsquo;est le patron des autres, tout le monde l&rsquo;est, d&rsquo;autant plus que <strong>personne n&rsquo;oserait remettre en cause ce sur quoi elle s&rsquo;est engag\u00e9e<\/strong> aupr\u00e8s des autres.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Air France (France)<br \/>\n<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">La compagnie a\u00e9rienne fran\u00e7aise a mis en place une d\u00e9marche officialisant le <strong>principe de non-punition de l&rsquo;erreur<\/strong>. Partant du constat que l&rsquo;erreur est humaine et involontaire, l&rsquo;entreprise veut <strong>privil\u00e9gier l&rsquo;apprentissage et l&rsquo;am\u00e9lioration des processus,<\/strong> en tenant compte de ces erreurs pour qu&rsquo;elles ne se reproduisent plus.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A travers sa <strong>\u00ab\u00a0Charte de non-punition\u00a0\u00bb<\/strong>, l&rsquo;entreprise encourage ses employ\u00e9s \u00e0\u00a0<strong> s&rsquo;exprimer sans crainte de repr\u00e9sailles<\/strong>. Sous couvert d&rsquo;anonymat, les collaborateurs peuvent donc d\u00e9clarer leurs erreurs, signaler des incidents ou des dysfonctionnements. Sans pour autant se verser dans la d\u00e9lation, la d\u00e9marche a pour but de d\u00e9clarer et d&rsquo;informer sur toute situation jug\u00e9e \u00ab\u00a0non-conforme\u00a0\u00bb afin de<strong> faire b\u00e9n\u00e9ficier \u00e0 tous le monde des enseignements tir\u00e9s de ses erreurs<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">L&rsquo;autorisation du droit \u00e0 l&rsquo;erreur fait partie d&rsquo;une strat\u00e9gie visant \u00e0 <strong>renforcer la responsabilisation<\/strong> des collaborateurs en leur donnant le moyen d&rsquo;assumer leur faux-pas, condition d&rsquo;une <strong>d\u00e9marche d&rsquo;apprentissage et d&rsquo;am\u00e9lioration continue des processus.<\/strong> Une strat\u00e9gie qui paie, car selon Franck Debouck, quand il \u00e9tait responsable R&amp;D chez Air France Consulting, <em>\u00ab\u00a0si l\u2019instauration de la non punition de l\u2019erreur n\u2019avait pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9cr\u00e9t\u00e9e, il y aurait \u00e0 ce jour environ un crash par semaine\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n<h3><strong>Leroy Merlin (France)<br \/>\n<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette enseigne de bricolage a mis en place dans les ann\u00e9es 90 le <strong>syst\u00e8me baptis\u00e9 \u00ab\u00a0Vision\u00a0\u00bb<\/strong> : une <strong>d\u00e9marche participative<\/strong> au cours de laquelle tous les employ\u00e9s sont invit\u00e9s, dans un premier temps, \u00e0 s&rsquo;imaginer ce que serait le <strong>fonctionnement de l&rsquo;entreprise dans l&rsquo;avenir<\/strong>, le <strong>magasin du futur<\/strong>, les <strong>menaces et opportunit\u00e9s<\/strong> auxquelles il faudrait se pr\u00e9parer. Dans un second temps, ces projections ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9es sous l&rsquo;<strong>angle op\u00e9rationnel imm\u00e9diat<\/strong>, ce qui a conduit \u00e0 l&rsquo;\u00e9mergence de bon nombre d&rsquo;\u00e9volutions dans l&rsquo;offre de service de la marque.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette pratique a ensuite \u00e9t\u00e9 institutionnalis\u00e9e par l&rsquo;enseigne Leroy Merlin afin de faire participer tous les salari\u00e9s, \u00e0 tous les niveaux, \u00e0 l&rsquo;<strong>\u00e9laboration de la strat\u00e9gie d&rsquo;entreprise<\/strong> : chaque collaborateur est fier de son appartenance \u00e0 l&rsquo;entreprise car il sait qu&rsquo;il peut apporter sa pierre \u00e0 l&rsquo;\u00e9difice.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par ailleurs, le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue \u00e9galement \u00e0 l&rsquo;<strong>engagement <\/strong>et \u00e0 la <strong>responsabilisation de chacun<\/strong>, car les salari\u00e9s, \u00e0 tous les \u00e9chelons, se sentent impliqu\u00e9s dans la cr\u00e9ation de valeur dont les b\u00e9n\u00e9fices seront r\u00e9partis de mani\u00e8re \u00e9quitable entre tous.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Pratiques manag\u00e9riales bas\u00e9es sur LE BIEN-\u00caTRE ET LE PLAISIR AU TRAVAIL<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selon les r\u00e9sultats de l&rsquo;\u00e9dition 2016 du barom\u00e8tre Edenred-Ipsos, <strong>67% des salari\u00e9s fran\u00e7ais se disent satisfaits de leur bien-\u00eatre au travail<\/strong>. Par contre, <strong>42% des salari\u00e9s interrog\u00e9s<\/strong>, en 2015, dans le cadre du Barom\u00e8tre Cegos <strong>constatent une d\u00e9gradation du climat social dans leur entreprise<\/strong> (Barom\u00e8tre Cegos-Climat social 2015).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par ailleurs, seulement <strong>20% des salari\u00e9s fran\u00e7ais consid\u00e8rent leur travail comme une source de plaisir<\/strong>, d&rsquo;apr\u00e8s une enqu\u00eate Edenred-Ipsos (2012).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans la foul\u00e9e, 35,71% des hommes et 42,15% des femmes interrog\u00e9s lors d&rsquo;une enqu\u00eate men\u00e9e par patrimoine-rh en 2015, sur le bonheur, plaisir et engagement au travail, disent que l&#8217;emploi qu&rsquo;ils occupent ne correspondent pas \u00e0 leur formation, la raison principale (\u00e0 raison de 24,13%) pour laquelle ils restent \u00e0 leur poste actuel est qu&rsquo;il n&rsquo;y a pas d&rsquo;autre possibilit\u00e9 d&#8217;emploi. Pourtant, les r\u00e9sultats de cette m\u00eame enqu\u00eate concluent que les personnes ayant un poste leur permettant ou leur demandant d&rsquo;\u00eatre cr\u00e9atives disent \u00e0 plus de 90% \u00eatre \u00e9panouies au travail .<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img decoding=\"async\" class=\" wp-image-6816 alignleft\" src=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/le-bonheur-au-travail-300x223.jpg\" alt=\"le bonheur au travail\" width=\"289\" height=\"215\" srcset=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/le-bonheur-au-travail-300x223.jpg 300w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/le-bonheur-au-travail-768x571.jpg 768w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/le-bonheur-au-travail-600x446.jpg 600w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/le-bonheur-au-travail-112x82.jpg 112w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/le-bonheur-au-travail.jpg 1000w\" sizes=\"(max-width: 289px) 100vw, 289px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le plaisir au travail, source du bien-\u00eatre au travail repose essentiellement sur deux facteurs :<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li style=\"text-align: justify;\">les <strong>activit\u00e9s effectu\u00e9es<\/strong> dans le cadre du travail proprement dit ainsi que l&rsquo;<strong>implication personnelle<\/strong> qu&rsquo;elles demandent : t\u00e2ches, responsabilit\u00e9s &#8230;<\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\">le <strong>climat social<\/strong> dans lequel se d\u00e9roule le travail effectu\u00e9 : convivialit\u00e9 des relations, ambiance de travail &#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">En am\u00e9liorant les <strong>conditions de travail<\/strong>, on agit sur la <strong>satisfaction des collaborateurs<\/strong>, mais cela n&rsquo;augmente pas le plaisir au travail. La responsabilit\u00e9 de l&rsquo;aboutissement \u00e0 la cr\u00e9ation du plaisir au travail repose alors sur qui\u00a0 : l&rsquo;entreprise, le salari\u00e9, ou les deux ?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le premier facteur \u00e9tant un facteur endog\u00e8ne \u00e0 chaque salari\u00e9, d\u00e9pendant du propre ressenti du salari\u00e9 dans la r\u00e9alisation de ses missions, tandis que l&rsquo;entreprise peut agir sur le deuxi\u00e8me. Aussi, <strong>le bien-\u00eatre et le plaisir au travail<\/strong> ne sont pas du seul fait de l&rsquo;entreprise ou du salari\u00e9, mais fruits d&rsquo;une <strong>responsabilit\u00e9 partag\u00e9e<\/strong> entre ces deux acteurs.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Google (Etats-Unis)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le g\u00e9ant am\u00e9ricain reste ind\u00e9tr\u00f4nable dans le classement des entreprises am\u00e9ricaines o\u00f9 il fait bon travailler. \u00c0 part les exemples en mati\u00e8re de <strong>prise en charge des aspects sociaux<\/strong> pour les employ\u00e9s (couverture sant\u00e9 totale, 18 mois de cong\u00e9s pour les jeunes mamans, 6 mois pour les nouveaux p\u00e8res, prime \u00e0 la naissance d&rsquo;un enfant &#8230;), les avantages divers (repas gratuits, transport gratuit entre domicile et lieu de travail, infrastructures sportives \u00e0 disposition des salari\u00e9s &#8230;), <strong>les employ\u00e9s peuvent disposer de 20% de leur temps de travail pour des projets personnels<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les employ\u00e9s ont alors la pleine libert\u00e9 de g\u00e9rer leur temps de travail afin de faire correspondre les besoins de l&rsquo;entreprise (productivit\u00e9, r\u00e9alisations &#8230;) sans peur de se faire reprocher l&rsquo;utilisation des mat\u00e9riels de l&rsquo;entreprise \u00e0 des fins d&rsquo;utilisation personnelle, contribuant ainsi \u00e0 \u00e9galement instaurer une responsabilisation au niveau des diff\u00e9rents acteurs de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>Fiat (Br\u00e9sil)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Conscients que la <strong>bonne ou la mauvaise humeur de chaque collaborateur<\/strong> leur est propre, avec des causes pouvant \u00eatre ext\u00e9rieures \u00e0 l&rsquo;entreprise <strong>influence leur motivation<\/strong>, les responsables d&rsquo;une usine du constructeur automobile Fiat install\u00e9 au Br\u00e9sil ont mis en place un <strong>syst\u00e8me permettant de d\u00e9tecter et de prendre en consid\u00e9ration l&rsquo;\u00e9tat \u00e9motionnel des salari\u00e9s<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ainsi, chaque matin, <strong>chaque collaborateur renseigne un tableau de pr\u00e9sence pr\u00e9sentant des feux tricolores<\/strong> plac\u00e9 \u00e0 l&rsquo;entr\u00e9e de l&rsquo;usine : le <strong>vert s&rsquo;il est plein d&rsquo;entrain<\/strong>, l&rsquo;<strong>orange s&rsquo;il est moyennement motiv\u00e9<\/strong>, et le <strong>rouge si le collaborateur a un probl\u00e8me<\/strong>. Les salari\u00e9s qui se d\u00e9clarent \u00ab\u00a0<strong>en rouge<\/strong>\u00ab\u00a0, une situation dans laquelle se retrouve plus de 80% des salari\u00e9s au moins une fois par an, sont alors <strong>re\u00e7us par un manager et un sp\u00e9cialiste RH<\/strong> afin de voir s&rsquo;ils peuvent apporter des solutions ou les orienter si l&rsquo;origine du probl\u00e8me ne rentre pas dans le p\u00e9rim\u00e8tre professionnel.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sachant que les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par les salari\u00e9s peuvent avoir une incidence sur la motivation et donc l&rsquo;efficacit\u00e9 des salari\u00e9s, avec ces entretiens, le management cherche \u00e0 cr\u00e9er de meilleures conditions du bien-\u00eatre pour les collaborateurs, en instaurant un climat de compr\u00e9hension et de confiance dans un esprit collaboratif.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><strong>WL Gore (Etats-Unis)<\/strong><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Au sein de l&rsquo;entreprise WL Gore<\/strong>, une entreprise de 8 000 salari\u00e9s, sp\u00e9cialis\u00e9e dans la fabrication de solutions technologiques pour diverses applications (\u00e0 l&rsquo;exemple du textile Gore-tex), on met en avant <strong>deux principes du plaisir au travail<\/strong> : l&rsquo;<strong>appartenance \u00e0 un groupe<\/strong> au sein duquel le collaborateur peut \u00e9voluer et s&rsquo;\u00e9panouir, et l&rsquo;<strong>int\u00e9r\u00eat pour travail effectu\u00e9<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En effet, durant la phase d&#8217;embauche, les nouveaux associ\u00e9s (le terme \u00ab\u00a0employ\u00e9\u00a0\u00bb est banni dans cette entreprise) ont <strong>quelques semaines pour effectuer un tour des projets et choisir l&rsquo;\u00e9quipe au sein de laquelle ils aspirent \u00e0 travailler<\/strong>, en fonction du plaisir et de l&rsquo;affinit\u00e9 qu&rsquo;ils ressentent pour chacune d&rsquo;entre elles.Le choix d&rsquo;accepter ou de refuser la candidature incombe ensuite \u00e0 l&rsquo;\u00e9quipe choisie par le (la) nouveau(elle) collaborateur(trice).<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Pratiques manag\u00e9riales bas\u00e9es sur L&rsquo;AGILIT\u00c9<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le management agile peut \u00eatre per\u00e7u comme un <strong>mod\u00e8le organisationnel <\/strong>bas\u00e9 sur la<strong> motivation rationnelle des ressources humaines<\/strong>. Ses valeurs et principes aux fondements du taylorisme : parcelliser le travail, \u00e9clater les mod\u00e8les hi\u00e9rarchiques traditionnels, favoriser l&rsquo;\u00e9mergence de l&rsquo;auto-organisation, d\u00e9velopper l&rsquo;intelligence collective.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-6875 alignright\" src=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/empilement-car\u00e9s-de-bois.jpg\" alt=\"\" width=\"275\" height=\"183\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans le contexte \u00e9conomique et environnemental actuel, la <strong>pression de la concurrence<\/strong> force les entreprises \u00e0 revoir leur mod\u00e8les d\u00e9cisionnels et fonctionnels, en \u00e9tant <strong>plus souples<\/strong>, <strong>plus adaptables<\/strong>, <strong>plus r\u00e9actives<\/strong>. Il est alors n\u00e9cessaire que les managers soient forces d&rsquo;adaptation et d&rsquo;anticipation, afin d&rsquo;insuffler \u00e0 son organisation la <strong>capacit\u00e9 de se mouvoir de mani\u00e8re juste et coordonn\u00e9e, dans une dynamique collective pertinente et efficace<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Se lib\u00e9rer des <strong>anciennes m\u00e9thodes de management<\/strong> est donc imp\u00e9ratif et incontournable, pour appr\u00e9hender et mettre en pratique les principes et valeurs, en int\u00e9grant l&rsquo;agilit\u00e9 manag\u00e9riale comme principe d&rsquo;innovation : redonner du sens aux actions entreprises pour s&rsquo;affranchir du carcan d&rsquo;un formalisme contreproductif, mobiliser les comp\u00e9tences afin de canaliser les actions sur de nouvelles probl\u00e9matiques, modifier les structures afin de s&rsquo;affranchir de la lourdeur hi\u00e9rarchique caract\u00e9ristique d&rsquo;une soci\u00e9t\u00e9 en d\u00e9clin, offrir plus de libert\u00e9s aux salari\u00e9s afin de redonner sa valeur \u00e0 l&rsquo;engagement et \u00e0 la responsabilisation de chaque acteur&#8230; sans perdre de vue les r\u00e9sultats qui, somme toute, font figure de moteur de la performance.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Corps des sapeurs pompiers (Sa\u00f4ne-et-Loire, France)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le directeur du Centre des sapeurs pompiers de Sa\u00f4ne-et-Loire (71), le colonel Marlot a mis en place, au sein de son organisation qui compte quelques 2.500 combattants du feu, un service nomm\u00e9 \u00ab\u00a0R\u00e9seau d&rsquo;intelligence territoriale\u00a0\u00bb (R.I.A.). La d\u00e9marche a fait suite \u00e0 une r\u00e9flexion du colonel Marlot, selon quoi : <em>\u00ab\u00a0Comment se fait-il que les pompiers \u00e9taient capables, en intervention, d&rsquo;<strong>inventer de nouvelles pratiques<\/strong>, sachant que chaque incendie est unique et diff\u00e9rent, et <strong>perdaient instantan\u00e9ment cette agilit\u00e9<\/strong> de retour au Service d\u00e9partemental d&rsquo;incendie et de secours (SDIS 71) ?\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le constat expliquant ce <strong>changement de comportement<\/strong> est que sur le terrain, les pompiers sont encourag\u00e9s \u00e0 prendre des initiatives et \u00e0 \u00eatre r\u00e9actifs ; de retour \u00e0 la caserne, ils redevenaient des \u00ab\u00a0rouages\u00a0\u00bb du m\u00e9canisme, soumis aux r\u00e8gles hi\u00e9rarchiques, plus particuli\u00e8rement au sein d&rsquo;un environnement public fortement hi\u00e9rarchis\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ainsi, le R.I.A. a pour vocation de <strong>mobiliser l&rsquo;intelligence du grand nombre afin de r\u00e9soudre les probl\u00e9matiques li\u00e9es \u00e0 l&rsquo;incertitude et aux situations \u00ab\u00a0sans solutions connues\u00a0\u00bb<\/strong>, au niveau de la lutte contre le feu et l&rsquo;apport de secours dans le d\u00e9partement. Les participants \u00e0 cette initiative acceptent alors de laisser de c\u00f4t\u00e9 les cat\u00e9gories hi\u00e9rarchiques, \u00e9changent, donnent et partagent leurs points de vue afin de trouver des solutions sur les \u00ab\u00a0pr\u00e9occupations\u00a0\u00bb qu&rsquo;ils rencontrent, dans un cadre privil\u00e9giant la libert\u00e9 d&rsquo;expression.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Semco (Br\u00e9sil)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Consid\u00e9rant que la <strong>r\u00e9mun\u00e9ration est un facteur non n\u00e9gligeable de la motivation de ses salari\u00e9s<\/strong>, Ricardo Semler, patron de la soci\u00e9t\u00e9 br\u00e9silienne SEMCO, d&rsquo;un effectif de plus de 3.000 salari\u00e9s, a mis en place une pratique pour la moins non conventionnelle : proposer aux collaborateurs qui le d\u00e9sirent de se fixer eux-m\u00eames leurs r\u00e9mun\u00e9rations.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selon Ricardo Semler : <em>\u00ab\u00a0<strong>Pourquoi traiter les employ\u00e9s comme des enfants en leur imposant des r\u00e8gles alors qu&rsquo;il est possible de booster leur cr\u00e9ativit\u00e9 en leur laissant plus de libert\u00e9 ?<\/strong>\u00ab\u00a0. <\/em>Joignant les actes \u00e0 la parole,\u00a0 le patron de l&rsquo;entreprise permet ainsi \u00e0 ses salari\u00e9s de choisir le salaire qu&rsquo;ils estiment convenir eu \u00e9gard au travail effectu\u00e9, et c&rsquo;est \u00e9galement \u00e0 eux de d\u00e9terminer leurs journ\u00e9es et leurs horaires de travail.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Actuellement, pr\u00e8s de 75% des salari\u00e9s de l&rsquo;entreprise ont choisi de <strong>fixer par eux-m\u00eames leurs r\u00e9tributions<\/strong>, en se basant sur l&rsquo;int\u00e9gration de <strong>5 crit\u00e8res<\/strong>, \u00e0 savoir : ce qu&rsquo;ils pensent pouvoir gagner ailleurs, ce que gagnent leurs coll\u00e8gues au m\u00eame niveau de responsabilit\u00e9s, ce que gagnent leur entourage pour des formations comparables, ce dont ils ont besoin pour vivre, et finalement, <strong>ce qu&rsquo;ils esp\u00e8rent apporter \u00e0 l&rsquo;entreprise<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A terme, un rapprochement entre la r\u00e9mun\u00e9ration du salari\u00e9 et sa contribution est effectu\u00e9, par l&rsquo;ensemble des salari\u00e9s de la soci\u00e9t\u00e9, ce qui rend transparent les extravagances ou les propositions sur-\u00e9valu\u00e9s (ou sous-\u00e9valu\u00e9s, le contraire pr\u00e9vaut \u00e9galement), de mani\u00e8re \u00e0 mettre tout le monde sur un m\u00eame pied d&rsquo;\u00e9galit\u00e9 par rapport \u00e0 sa contribution et \u00e0 sa pr\u00e9tention.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Poult (France)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En 2007, pour face \u00e0 une crise financi\u00e8re de taille, le PDG de la soci\u00e9t\u00e9 Poult (biscuitterie) Carlos Verkaeren a d\u00e9cid\u00e9 de revoir, avec l&rsquo;aide de ses salari\u00e9s de l&rsquo;usine de Montauban, le mode de management \u00e0 mettre en place pour \u00eatre plus performant, plus proche des clients, et plus innovante.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le <strong>principal frein<\/strong> consid\u00e9r\u00e9 \u00e9tait alors la <strong>division du travail et un processus d\u00e9cisionnel infantilisant et trop long<\/strong>, ce qui a conduit l&rsquo;entreprise \u00e0 s&rsquo;engager sur la voie de la <strong>d\u00e9hi\u00e9rarchisation et de l&rsquo;autonomisation<\/strong> des processus d\u00e9cisionnels au profit des collaborateurs, afin de <strong>responsabiliser et d&rsquo;impliquer tout le monde<\/strong>. Ainsi, les postes de chefs d&rsquo;\u00e9quipe ont \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9s par des postes d&rsquo;animateurs d&rsquo;unit\u00e9, des responsabilit\u00e9s transversales pouvant \u00eatre prises \u00e0 tour de r\u00f4le, ou sur la base de volontariat. Les d\u00e9cisions se prennent <strong>de mani\u00e8re collective<\/strong>, et chaque collaborateur est <strong>libre d&rsquo;explorer de nouvelles id\u00e9es<\/strong>, de les mettre en pratique ou de les partager <strong>sans le poids de la<\/strong> <strong>contrainte hi\u00e9rarchique ou fonctionnelle<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">C&rsquo;est un mode d&rsquo;organisation fonctionnel, bas\u00e9 sur l&rsquo;<strong>aspect collaboratif de la relation en entreprise<\/strong>, visant \u00e0 <strong>resserrer les liens entre les op\u00e9rateurs et \u00e0 rendre l&rsquo;entreprise plus agile et proactif<\/strong>.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Pratiques manag\u00e9riales bas\u00e9es sur LA COLLABORATION ET LA COH\u00c9SION<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>La primaut\u00e9 du r\u00e9sultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la pr\u00e9dominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont alt\u00e9r\u00e9 la qualit\u00e9 de la collaboration.<\/strong><br \/>\nL&rsquo;innovation manag\u00e9riale consiste \u00e0 recr\u00e9er du lien, de la proximit\u00e9, mobiliser l&rsquo;intelligence collective, autoriser chacun \u00e0 s&rsquo;exprimer, donner un avis sur un proc\u00e9d\u00e9, une personne, renforcer les liens entre entit\u00e9s et instaurer des moments de convivialit\u00e9 au sein d&rsquo;un service, entre directions et au niveau de toute l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-7194 alignleft\" src=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_80048095_MEDIUM-300x200.jpg\" alt=\"Group of business people assembling jigsaw puzzle, team support and help concept\" width=\"300\" height=\"200\" srcset=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_80048095_MEDIUM-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_80048095_MEDIUM-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_80048095_MEDIUM-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_80048095_MEDIUM-600x400.jpg 600w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_80048095_MEDIUM.jpg 1696w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En effet, dans un contexte de travail o\u00f9 la <strong>convivialit\u00e9 et la proximit\u00e9 entre les diff\u00e9rents acteurs<\/strong> qui constituent l&rsquo;entreprise sont de mise, une <strong>plus forte collaboration<\/strong> na\u00eet entre les membres des \u00e9quipes, le board manag\u00e9rial, le top management, car chacun prend plaisir \u00e0 se c\u00f4toyer, et la mise en \u0153uvre d&rsquo;actions en vue de l&rsquo;atteinte d&rsquo;objectifs collectifs est facilit\u00e9e.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour le manager, <strong>rester accessible et ouvert \u00e0 la communication<\/strong> est un gage d&rsquo;une relation saine avec les membres de son \u00e9quipe. Dans ce cadre, <strong>faire participer ses collaborateurs<\/strong> au processus de d\u00e9cisions, du moment que c&rsquo;est possible, est un moyen de les valoriser, en leur donnant une latitude, une marge d&rsquo;initiative, et une forme de responsabilisation, afin de d\u00e9velopper sainement la coh\u00e9sion et la productivit\u00e9 de son \u00e9quipe.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il ne faut \u00e9galement pas perdre de vue que le manager est l&rsquo;interface entre le top management et\u00a0 les collaborateurs. Il lui incombe donc de <strong>faire le lien<\/strong> entre ces deux groupes au sein de l&rsquo;entreprise, afin que les d\u00e9cisions des premiers soient comprises et assimil\u00e9es par l&rsquo;op\u00e9rationnel, mais \u00e9galement, les besoins et attentes des seconds soient transmises, afin que tout le monde puisse <strong>\u00eatre en accord sur les objectifs communs<\/strong> que l&rsquo;ensemble des salari\u00e9s de l&rsquo;entreprise vise \u00e0 atteindre, dans <strong>un but collaboratif en vue d&rsquo;une efficacit\u00e9 collective<\/strong>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Zappos (Etats-Unis)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Chez cette entreprise de 2.000 salari\u00e9s, sp\u00e9cialis\u00e9e dans la vente en ligne de chaussures (et d&rsquo;autres accessoires), <a href=\"http:\/\/lentreprise.lexpress.fr\/rh-management\/mes-trucs-pour-faire-le-bonheur-des-salaries-de-zappos_1512309.html\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow noopener noreferrer\">le bonheur au travail est un principe sacr\u00e9<\/a>, ce qui fait que Zappos appara\u00eet r\u00e9guli\u00e8rement au top 100 des entreprises o\u00f9 il fait bon travailler.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selon son PDG, Tony Hsieh (on prononce Shay), <strong>les collaborateurs qui sont investis dans leur travail sont plus productifs<\/strong>, comme le montrent \u00e9galement de nombreuses \u00e9tudes, et un des meilleurs indicateurs de cet engagement est le nombre d&rsquo;amis qu&rsquo;un collaborateur a dans l&rsquo;entreprise. Cela marque la culture de l&rsquo;entreprise, \u00e0 travers la convivialit\u00e9 et la proximit\u00e9 entre les diff\u00e9rentes personnes qui composent les \u00e9quipes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au niveau manag\u00e9rial, afin de mieux conna\u00eetre ses salari\u00e9s, le PDG fait appel \u00e0 une application informatique, qui, \u00e0 chaque matin lors de la connexion \u00e0 l&rsquo;ordinateur, pr\u00e9sente la photo d&rsquo;un des nombreux collaborateurs de l&rsquo;entreprise et demande \u00e0 l&rsquo;associer avec l&rsquo;un de trois noms. Une fois le choix entre les 3 noms effectu\u00e9, que ce soit le bon ou non, la fiche de pr\u00e9sentation du collaborateur sort.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Une pratique renfor\u00e7ant la <strong>connaissance des collaborateurs par le top management<\/strong>, d&rsquo;autant plus que l&rsquo;\u00e9loignement des effectifs et leur importance peuvent se pr\u00e9senter comme des limites pour la coh\u00e9sion au sein d&rsquo;une entreprise.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>HCLT (Inde)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En 2008, le PDG de la soci\u00e9t\u00e9 HCLT (d\u00e9veloppement de logiciels) Vineet Nayar, a mis en place des innovations en termes de management hi\u00e9rarchique (d\u00e9hi\u00e9rarchisation), ce qui a permis \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 de sortir de situation de crise dans laquelle elle \u00e9tait, et \u00e9galement de redonner aux salari\u00e9s confiance au management.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Un exemple d&rsquo;innovation mis en place, bas\u00e9e sur la collaboration et la coh\u00e9sion, le dispositif \u00ab\u00a0Feed forward\u00a0\u00bb a \u00e9t\u00e9 institu\u00e9 au niveau de l&rsquo;entreprise. Il permet \u00e0 chaque salari\u00e9 au sein de la soci\u00e9t\u00e9 de <strong>faire un retour concernant un manager avec qui il a travaill\u00e9<\/strong>, en l&rsquo;occurrence sur les comp\u00e9tences appr\u00e9ci\u00e9es et celles qu&rsquo;il pr\u00e9conise de d\u00e9velopper ou de consolider chez la personne \u00e9valu\u00e9e.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette d\u00e9marche, effectu\u00e9e dans l&rsquo;anonymat, et dans un cadre formel permet aux managers de l&rsquo;entreprise de profiter des points de vue de leurs coll\u00e8gues pour s&rsquo;am\u00e9liorer et de progresser, concernant des aspects \u00e0 \u00f4t\u00e9 desquels ils seraient pass\u00e9 dans le cadre d&rsquo;une \u00e9valuation hi\u00e9rarchique classique.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>S.N.C.F. (France)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au sein de ce groupe fran\u00e7ais, afin que les responsables des diff\u00e9rents services puissent <strong>\u00e9changer et partager leurs exp\u00e9riences<\/strong> sur les probl\u00e9matiques qu&rsquo;il rencontrent, un portail communautaire d\u00e9di\u00e9 aux encadrants a \u00e9t\u00e9 mis en place. Accessibles \u00e0 tous les managers, cette plateforme leur permet \u00e9galement de <strong>solliciter un soutien ou des conseils<\/strong> de la part d&rsquo;un expert sur les situations d\u00e9licates qu&rsquo;ils rencontrent dans le cadre de leurs pratiques.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Parti du constat qu&rsquo;il y a des <strong>situations manag\u00e9riales<\/strong> sur lesquelles les managers de proximit\u00e9 peuvent buter, la d\u00e9marche instaur\u00e9e permet de <strong>d\u00e9passer le cloisonnement<\/strong> des diff\u00e9rentes fonctions de management au sein de l&rsquo;entreprise, et \u00e9galement de <strong>resserrer les liens<\/strong> entre les corps de m\u00e9tiers diff\u00e9rents.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En outre, cette communaut\u00e9 a l&rsquo;avantage d&rsquo;\u00eatre un espace au niveau duquel les diff\u00e9rents managers associ\u00e9s aux diff\u00e9rentes branches et activit\u00e9s peuvent <strong>mieux se conna\u00eetre<\/strong>, et <strong>prendre conscience de l&rsquo;importance du travail des autres<\/strong>, mais pas uniquement se focaliser sur celle de son \u00e9quipe, d&rsquo;autant plus que toutes les activit\u00e9s de l&rsquo;entreprise sont imbriqu\u00e9es.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Pratiques manag\u00e9riales bas\u00e9es sur LA CR\u00c9ATIVIT\u00c9<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans le contexte entrepreneurial actuel, la cr\u00e9ativit\u00e9 est consid\u00e9r\u00e9e comme l&rsquo;un des <strong>moteurs de la performance<\/strong>. Elle permet \u00e0 l&rsquo;entreprise de garder une avance par rapport \u00e0 ses concurrents, en anticipant mieux, et \u00e9tant plus innovant, plus agile, plus performant.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-7195 alignright\" src=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_20286696_MEDIUM-300x199.jpg\" alt=\"Business Forecasting\" width=\"300\" height=\"199\" srcset=\"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_20286696_MEDIUM-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_20286696_MEDIUM-768x510.jpg 768w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_20286696_MEDIUM-1024x680.jpg 1024w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_20286696_MEDIUM-600x399.jpg 600w, https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/iStock_20286696_MEDIUM.jpg 1699w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La cr\u00e9ativit\u00e9 comme base du management vise \u00e0 d\u00e9velopper chez les collaborateurs un <strong>esprit cr\u00e9atif<\/strong>, propre \u00e0 se sortir des situations complexes, ou d\u00e9licates, ou \u00e0 l&rsquo;autre extr\u00e9mit\u00e9, instaurer un syst\u00e8me manag\u00e9rial prompt \u00e0 <strong>d\u00e9velopper les capacit\u00e9s cr\u00e9atives des salari\u00e9s<\/strong>. En tout cas, que ce soit pour l&rsquo;un ou l&rsquo;autre m\u00e9thode, demander aux salari\u00e9s de faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et d&rsquo;ing\u00e9niosit\u00e9 n\u00e9cessite, de la part de l&rsquo;entreprise, de mettre en place un cadre ad\u00e9quat et propice \u00e0 cet \u00e9tat d&rsquo;esprit.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aujourd&rsquo;hui, l&rsquo;entreprise ne doit plus se limiter au cadre des r\u00e9unions \u00e9ph\u00e9m\u00e8res pour explorer de nouvelles id\u00e9es et d\u00e9velopper de nouvelles approches au niveau des pratiques manag\u00e9riales.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cela ne signifie pas bannir le cadre organisationnel et jeter le formalisme \u00e0 la poubelle, mais il s&rsquo;agit plus de s&rsquo;ouvrir \u00e0 l&rsquo;expression des id\u00e9es de chacun, quelle que soit la fonction, le statut, ou la position dans l&rsquo;entreprise, tout le monde pouvant avoir de bonnes id\u00e9es, la question est de savoir si l&rsquo;on veut les \u00e9couter.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Orange (<\/strong><strong>France)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au sein de cette entreprise fran\u00e7aise de t\u00e9l\u00e9phonie et de fourniture d&rsquo;acc\u00e8s internet, les salari\u00e9s sont <strong>encourag\u00e9s \u00e0 exprimer leurs id\u00e9es<\/strong> \u00e0 travers un plateforme interne appel\u00e9 <strong>\u00ab\u00a0IdClic\u00a0\u00bb.<\/strong> Quel que le poste, le statut, ou le service auquel le collaborateur appartient, il peut <strong>d\u00e9poser une id\u00e9e qui sera \u00e9tudi\u00e9e<\/strong> par des experts volontaires issus de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Chaque id\u00e9e propos\u00e9e est soit archiv\u00e9e, soit explor\u00e9e dans le cadre d&rsquo;une \u00e9tude de faisabilit\u00e9, avec une estimation des gains qui peuvent en d\u00e9couler. Si l&rsquo;\u00e9tude de faisabilit\u00e9 est concluante, l&rsquo;id\u00e9e est mise en exploitation, avec l&rsquo;auteur, et peut m\u00eame \u00eatre mise en \u0153uvre au niveau national.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le collaborateur qui a eu l&rsquo;id\u00e9e est ensuite r\u00e9tribu\u00e9 par des \u00ab\u00a0talents\u00a0\u00bb, une monnaie virtuelle au sein de l&rsquo;entreprise, qui lui permettra d&rsquo;effectuer des achats dans une boutique d\u00e9di\u00e9e. Depuis 2007, cette d\u00e9marche a permis \u00e0 l&rsquo;entreprise d&rsquo;\u00e9conomiser plusieurs centaines de millions, dans le cadre du d\u00e9ploiement de 10% de quelques 120.000 id\u00e9es d\u00e9ploy\u00e9es par les collaborateurs.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>3M (Etats-Unis)<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Une pratique mise en place au sein de la soci\u00e9t\u00e9 3M par son PDG de l&rsquo;\u00e9poque, William McKnight, et reprise depuis par bon nombre d&rsquo;entreprises telles que Google, Atlassian &#8230; : permettre aux salari\u00e9s qui le souhaitent de passer<strong> 20% de leur temps de travail dans l&rsquo;entreprise \u00e0 se consacrer \u00e0 des projets personnels<\/strong> de leurs choix.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette d\u00e9marche permet au collaborateur de mettre \u00e0 profit les ressources mises \u00e0 sa disposition par l&rsquo;entreprise, afin de d\u00e9velopper ses id\u00e9es et de mener \u00e0 bien son projet personnel, qui d&rsquo;ailleurs, est en continuit\u00e9 des activit\u00e9s de son domaine, la plupart du temps.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour l&rsquo;entreprise, cette d\u00e9marche r\u00e9pond \u00e0 deux enjeux majeurs : d&rsquo;une part, <strong>lutter contre le turn-over<\/strong> des cadres et des collaborateurs qui aimeraient plus se consacrer \u00e0 la concr\u00e9tisation de leurs projets personnels, et d&rsquo;autre part, <strong>attirer les profils<\/strong> qui souhaitent garder une certaine autonomie dans la r\u00e9alisation de leurs aspirations personnelles, sans toutefois se limiter \u00e0 une \u00e9volution hors contexte entrepreneurial.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cet aspect manag\u00e9rial singulier n&rsquo;est pas sans cons\u00e9quence sur la performance des collaborateurs. En effet, il les <strong>incitent \u00e0 travailler plus rapidement<\/strong>, sans toutefois omettre la mise en place de syst\u00e8me de contr\u00f4le de la qualit\u00e9 du travail effectu\u00e9, afin de pouvoir d\u00e9gager les 1\/5\u00e8me de temps de cr\u00e9ation personnelle.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Au final, innover c&rsquo;est&#8230; se d\u00e9faire des pratiques anciennes<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Selon les statistiques, <strong>85% des dirigeants consid\u00e8rent qu&rsquo;innover est primordial<\/strong> pour une organisation qui veut rester comp\u00e9titive. Pourtant, en entreprise, seulement 10% du temps est accord\u00e9 \u00e0 l&rsquo;innovation. Autre consid\u00e9ration, plus de la moiti\u00e9 des collaborateurs, \u00e0 hauteur de 54%, sugg\u00e8rent de nouvelles id\u00e9es \u00e0 leurs responsables hi\u00e9rarchiques, alors que, seulement 11% disent que ces suggestions sont prises en compte.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au final, toute la difficult\u00e9 de l&rsquo;innovation sur le plan des pratiques manag\u00e9riales r\u00e9side dans la <strong>capacit\u00e9 des managers et des d\u00e9cisionnaires \u00e0 se d\u00e9lester des consid\u00e9rations anciennes<\/strong>, afin de s&rsquo;ouvrir \u00e0 de nouvelles id\u00e9es, sachant qu&rsquo;en parlant de changement et d&rsquo;innovations, un changement de technologie se fait sur 6 \u00e0 18 mois, tandis qu&rsquo;un changement culturel se met en place entre 1 et 5 ans.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">C&rsquo;est surement \u00e0 cause de cette difficult\u00e9 que <strong>les pratiques manag\u00e9riales \u00e9voluent \u00e0 un rythme aussi lent.<\/strong> C&rsquo;est une dimension qui, somme toute, est difficile \u00e0 faire \u00e9voluer, plus par peur du changement et des \u00e9checs que par manque de conviction sur les am\u00e9liorations qui peuvent en r\u00e9sulter, illustr\u00e9es par le cas des pionniers en la mati\u00e8re.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Toutefois, <strong>se d\u00e9faire des pratiques anciennes<\/strong> ne signifie pas copier les innovations mises en \u0153uvre par les autres entreprises.\u00a0 il faut consid\u00e9rer les aspects propres \u00e0 l&rsquo;organisation de l&rsquo;entreprise et \u00e0 sa culture, avant de se pencher sur les points \u00e0 reconsid\u00e9rer afin de conduire l&rsquo;entit\u00e9 sur la voie des transformations\/changements qui produiront effectivement le progr\u00e8s \u00e9conomique et social voulu.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sources :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"text-align: justify;\"><a href=\"https:\/\/nicolascordier.wordpress.com\/2014\/11\/10\/les-pratiques-manageriales-les-plus-innovantes-du-monde\/\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow noopener noreferrer\">Les pratiques manag\u00e9riales les plus innovantes<\/a><\/li>\n<li style=\"text-align: justify;\"><a href=\"http:\/\/www.innovationmanageriale.com\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow noopener noreferrer\">www.innovationmanageriale.com<\/a><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Si innover est habituellement associ\u00e9 aux termes strat\u00e9gie d\u2019entreprise, mod\u00e8le d\u2019organisation, syst\u00e8me d&rsquo;information, technologie&#8230; et, rarement associ\u00e9 au management, les innovations des pratiques manag\u00e9riales, peuvent tout \u00e0 fait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des facteurs de comp\u00e9titivit\u00e9, au profit de l&rsquo;am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail, pour une meilleure performance dans la gestion des ressources [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":6721,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_mi_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[11,10,2,13],"tags":[284,810,55,575],"class_list":["post-6712","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-de-projet-strategie-et-organisation","category-management-et-leadership","category-ressources-humaines","category-sante-et-securite-au-travail","tag-management","tag-management-de-linnovation","tag-manager","tag-qualite-de-vie-au-travail"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v23.4 - 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