{"id":8548,"date":"2017-10-19T17:41:06","date_gmt":"2017-10-19T15:41:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=8548"},"modified":"2017-10-19T17:42:56","modified_gmt":"2017-10-19T15:42:56","slug":"management-dequipe-et-performance-une-question-de-culture","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2017\/10\/19\/management-dequipe-et-performance-une-question-de-culture\/","title":{"rendered":"Management d\u2019\u00e9quipe et performance, une question de culture"},"content":{"rendered":"<p>Le <strong>management d\u2019\u00e9quipe<\/strong> du point de vue organisationnel situe le collectif de travail dans un environnement d\u00e9fini par des r\u00e8gles internes de fonctionnement. Ses r\u00e8gles internes rev\u00eatent une dimension formelle mais aussi une dimension informelle :<\/p>\n<ul>\n<li>La <strong>dimension formelle<\/strong> est transcrite \u00e0 travers l\u2019ensemble des processus, proc\u00e9dures, documents sur lesquels l\u2019entreprise appuie sa gestion.<\/li>\n<li>La <strong>dimension informelle<\/strong> repose sur la culture de l\u2019entreprise, les r\u00e9seaux interpersonnels, les r\u00e8gles implicites.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si la premi\u00e8re est impos\u00e9e par les dirigeants, la seconde est produite par l\u2019ensemble des collaborateurs. Il existe donc toujours une double lecture des organisations. Le Professionnel RH doit tr\u00e8s rapidement rep\u00e9rer ces deux r\u00e9alit\u00e9s organisationnelles qui peuvent \u00eatre parfois tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9es l\u2019une de l\u2019autre. A cette r\u00e9alit\u00e9 bi dimensionnelle vient s\u2019ajouter une troisi\u00e8me dimension temporelle qui vient complexifier la lecture des mod\u00e8les d\u2019organisation. Ainsi l\u2019historique d\u2019une entreprise continue \u00e0 influencer les modes d\u2019organisation et les comportements \u00e0 travers les plus anciens collaborateurs. Porteurs de la culture initiale de l\u2019organisation, ils d\u00e9fendent parfois un ancien mod\u00e8le face \u00e0 un nouveau mod\u00e8le v\u00e9cu comme contraignant.<\/p>\n<p>Aborder le management d\u2019\u00e9quipe exige donc de consid\u00e9rer des param\u00e8tres culturels, manag\u00e9riaux et\u00a0 fonctionnels. Le Professionnel RH est au c\u0153ur de ces influences. Au del\u00e0 des outils et des processus, la fonction RH apporte une expertise sur le facteur humain. Pour ce faire il est important de comprendre les diff\u00e9rents ph\u00e9nom\u00e8nes qui influencent aujourd\u2019hui le <strong>management des Hommes et des Organisations<\/strong>.<\/p>\n<p>L\u2019\u00e9tude des cultures et de leur mode d\u2019organisation est une source importante pour comprendre le comportement humain dans son expression collective.\u00a0 Au sein de nombreuses organisations, le mod\u00e8le dominant, issu de la globalisation des march\u00e9s, coexiste avec les anciens mod\u00e8les issus des cultures locales. Pour comprendre cette dynamique souvent dualiste, nous nous sommes int\u00e9ress\u00e9s aux travaux des anthropologues et les avons compar\u00e9s \u00e0 ceux effectu\u00e9s sur l\u2019<strong>Intelligence Prismatique<\/strong>. Cela nous a permis d\u2019aller au del\u00e0 de la dimension formelle des organisations pour appr\u00e9hender leur dimension informelle.<\/p>\n<p>Dans son livre \u00ab\u00a0La logique de l\u2019Honneur\u00a0\u00bb, Seuil 1989, Philippe d\u2019Iribarne rapporte une large \u00e9tude anthropologique effectu\u00e9e au sein d\u2019entreprises fran\u00e7aises, am\u00e9ricaines et n\u00e9erlandaises. Il en conclue l\u2019existence de sens tr\u00e8s vari\u00e9s au sein des cultures nationales g\u00e9n\u00e9rant des mod\u00e8les d\u2019organisation \u00e9conomiques et sociales diff\u00e9rents.<\/p>\n<p>Il consid\u00e8re qu\u2019en France existe une <strong>logique de l\u2019honneur<\/strong> soudant l\u2019individu \u00e0 son collectif plus fortement qu\u2019un contrat formel. Cette logique repose sur l\u2019existence d\u2019un syst\u00e8me de privil\u00e8ges reliant le chevalier \u00e0 son seigneur. Cette logique persiste aujourd\u2019hui \u00e0 travers les avantages que chacun peut avoir du fait de sa relation avec le pouvoir. Le fait qu\u2019il existe des diff\u00e9rences entre privil\u00e8ge importe peu. La participation \u00e0 ce syst\u00e8me de privil\u00e8ge est en fait le garant de la construction sociale. Elle privil\u00e9gie les liens d\u2019appartenance entre individus et s\u00e9curise le collectif.<\/p>\n<p>Pour revenir vers le mod\u00e8le de l\u2019Intelligence Prismatique, nous constatons que le Sujet est plus important que l\u2019Objet. En effet ce sont les liens avec le collectif qui priment sur tout aspect contractuel. Si nous projetons ce constat dans le cadre du management d\u2019\u00e9quipe, la relation avec le manager de proximit\u00e9 s\u2019en retrouve renforc\u00e9e. Le lien avec l\u2019\u00e9quipe est bien s\u00fbr de fait important. Ce m\u00e9canisme exclut une diff\u00e9rentiation trop forte entre les membres. Si l\u2019autorit\u00e9 peut s\u2019appuyer sur la distribution des privil\u00e8ges, elle ne doit pas remettre en cause une base \u00e9galitaire de traitement. On comprendra mieux pourquoi la mise en place des \u00e9valuations annuelles et la fixation d\u2019objectifs individualis\u00e9s puissent \u00eatre en profonde contradiction avec ce mod\u00e8le culturel fran\u00e7ais. Le mod\u00e8le le plus repr\u00e9sentatif de cette culture nationale est bien s\u00fbr l\u2019Administration Publique fran\u00e7aise.<\/p>\n<p>Les cultures n\u00e9erlandaises et am\u00e9ricaines, \u00e0 l\u2019inverse du mod\u00e8le fran\u00e7ais, privil\u00e9gient le contrat sur les relations personnelles. Les liens sociaux et \u00e9conomiques sont formalis\u00e9s sous forme de contrat : \u00ab\u00a0les am\u00e9ricains sont hant\u00e9s par l\u2019image id\u00e9ale du contrat qui, pass\u00e9 entre des hommes libres, reste juste parce que la loi s\u2019est unie \u00e0 la morale pour limiter le pouvoir du plus fort\u00a0\u00bb. Aussi, le contrat entre individu est-il r\u00e9gul\u00e9 par une autorit\u00e9 sup\u00e9rieure, supra humaine. On comprend mieux l\u2019importance des r\u00e8gles \u00e9thiques au sein des organisations am\u00e9ricaines. La tendance \u00e0 privil\u00e9gier le contrat sur la relation interpersonnelle, entra\u00eene une instrumentalisation des relations entre individus. Cette instrumentalisation avantage bien s\u00fbr une gestion propre \u00e0 l\u2019Objet qui consid\u00e8re le contrat comme une s\u00e9curit\u00e9. Les chartes et les d\u00e9ontologies sont issues de cette logique s\u00e9curitaire par le contrat. Il nous appara\u00eet \u00e9galement \u00e9vident que la gestion de performance individuelle sous forme d\u2019objectif annuel correspond parfaitement \u00e0 ce mod\u00e8le privil\u00e9giant le contrat entre individus sur le lien personnel.<\/p>\n<p>Aux Pays-Bas, le respect des diff\u00e9rences est la base m\u00eame de la soci\u00e9t\u00e9. L\u2019affirmation des diff\u00e9rences entre individus permet plus facilement d\u2019imposer un mod\u00e8le de management individualis\u00e9. La contractualisation par l\u2019entretien annuel est m\u00eame bien consid\u00e9r\u00e9e car elle cadre les activit\u00e9s de l\u2019ann\u00e9e et \u00e9vite les d\u00e9bordements d\u2019horaires et les changements rapides de responsabilit\u00e9s.<\/p>\n<p>Il appara\u00eet que dans ce groupe de pays anglo-saxons, les rapports entre individus passent prioritairement par une autorit\u00e9 instrumentalis\u00e9e\u00a0: la loi et les contrats. Face \u00e0 l\u2019individualit\u00e9 propre au traitement diff\u00e9renci\u00e9 des personnes, il est n\u00e9cessaire de contre balancer par un m\u00e9canisme contractuel. Cette logique instrumentale a pour avantage de souder un collectif autour de projets communs formalis\u00e9s sous forme de contrat. Elle r\u00e9tribue les membres du collectif selon un calcul de retour sur investissement\u00a0: plus l\u2019individu s\u2019est investi, plus il gagnera. Cet investissement se mesure par l\u2019atteinte d\u2019objectifs chiffr\u00e9s et temporalis\u00e9s.<\/p>\n<p>Cette logique instrumentale est possible dans une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019hommes et de femmes libres. Le strict respect du contrat \u00e9vite l\u2019\u00e9clatement social bas\u00e9 sur la reconnaissance des diff\u00e9rences et l\u2019acceptation d\u2019un principe de non \u00e9galit\u00e9 entre les membres.<\/p>\n<p>Evidemment, nous pouvons facilement faire le lien avec les mod\u00e8les de management par objectifs issus des entreprises am\u00e9ricaines. Leur g\u00e9n\u00e9ralisation au sein des organisations priv\u00e9es comme publiques g\u00e9n\u00e8rent encore aujourd\u2019hui des difficult\u00e9s d\u2019application. Ces mod\u00e8les de management se heurtent en fait \u00e0 un socle culturel inverse de celui dont ils sont issus. Des strat\u00e9gies d\u2019\u00e9vitement se mettent alors in\u00e9vitablement en place car les acteurs n\u2019y trouvent pas leur compte. Nous comprenons qu\u2019au del\u00e0 des mod\u00e8les de gestion, des croyances persistent avec leurs productions sociales et \u00e9conomiques.<\/p>\n<p>Si nous reprenons la typologie de l\u2019Intelligence Prismatique, nous pouvons d\u00e9passer le niveau culturel national pour aborder une r\u00e9alit\u00e9 plus individuelle. Les personnalit\u00e9s privil\u00e9giant l\u2019Objet vont plus facilement adh\u00e9rer \u00e0 des modes de management privil\u00e9giant le contrat sur la relation. Les collaborateurs sont reconnus \u00e0 travers des crit\u00e8res formels et une grille de r\u00e9sultats factuels. Les objectifs ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9alablement contractualis\u00e9s lors de l\u2019entretien annuel. Cette d\u00e9marche est rassurante car elle limite les pouvoirs individuels et structure le collectif autour d\u2019objectifs. La non atteinte des objectifs et ses cons\u00e9quences sur les r\u00e9mun\u00e9rations individuelles est plus facilement acceptable.<\/p>\n<p>Au contraire, dans les syst\u00e8mes o\u00f9 la logique Sujet est prioris\u00e9e, le mode de management par objectif individuel d\u00e9structure le collectif. Il est plus difficile pour ces personnes de concevoir l\u2019atteinte d\u2019un objectif uniquement par un effort individuel. De plus la reconnaissance des atteintes de l\u2019objectif ne tient pas compte de leur niveau d\u2019engagement personnel pour maintenir l\u2019harmonie au sein du collectif. Les personnes privil\u00e9giant une approche Sujet ont bien du mal \u00e0 adh\u00e9rer \u00e0 un management bas\u00e9 sur la performance individuelle alors m\u00eame que leurs croyances les poussent vers une priorisation du collectif sur l\u2019individu.<\/p>\n<p>Nous constatons que deux dynamiques sociales et \u00e9conomiques s\u2019opposent\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Une dynamique bas\u00e9e sur le contrat, orient\u00e9e prioritairement sur une logique propre \u00e0 l\u2019Objet<\/li>\n<li>Une dynamique bas\u00e9e sur l\u2019appartenance, orient\u00e9e prioritairement sur une logique propre au Sujet<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Dans la dynamique bas\u00e9e sur le contrat<\/strong>, le management d\u2019\u00e9quipe valorise la performance individuelle. Elle utilise le processus des objectifs annuels pour formaliser l\u2019apport individuel aux objectifs de l\u2019ensemble de l\u2019organisation. Elle favorise l\u2019\u00e9mergence de nombreux entretiens tournant autour de la personne elle-m\u00eame\u00a0: entretien de carri\u00e8re, entretien professionnel, entretien de performance. Elle reconna\u00eet la performance individuelle par une politique de r\u00e9mun\u00e9ration individualis\u00e9e. Elle valorise la culture du r\u00e9sultat et accepte des comportements comp\u00e9titifs au sein m\u00eame de l\u2019\u00e9quipe. Bien s\u00fbr des r\u00e8gles \u00e9thiques r\u00e9gulent les risques d\u2019\u00e9clatement du collectif. Les individus ne basent pas n\u00e9cessairement leur progression professionnelle sur une fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 l\u2019organisation.<\/p>\n<p><strong>Dans la dynamique bas\u00e9e sur l\u2019appartenance<\/strong>, le management d\u2019\u00e9quipe valorise la performance collective. Elle peut s\u2019organiser autour de petit collectif comme des \u00e9quipes autonomes. Les objectifs communs \u00e0 l\u2019\u00e9quipe sont mis en avant. La politique de r\u00e9mun\u00e9ration int\u00e8gre une r\u00e9mun\u00e9ration variable calcul\u00e9e sur la performance du collectif. Pour atteindre collectivement les objectifs, la dynamique d\u2019appartenance valorise les comportements collaboratifs. <strong>La culture d\u2019entreprise est le socle du lien social<\/strong>. Les comportements comp\u00e9titifs au sein de l\u2019\u00e9quipe sont mal per\u00e7us. Des modus vivendi se mettent en place pour favoriser le consensus au sein de l\u2019\u00e9quipe. Les individus privil\u00e9gient la fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 l\u2019organisation dans leur progression professionnelle.<\/p>\n<p>De fait les deux cultures coexistent aujourd\u2019hui au sein des organisations fran\u00e7aises amenant in\u00e9vitablement l\u2019\u00e9mergence d\u2019une culture hybride. Entre performance individuelle et performance collective, manager n\u2019aura jamais \u00e9t\u00e9 aussi complexe.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le management d\u2019\u00e9quipe du point de vue organisationnel situe le collectif de travail dans un environnement d\u00e9fini par des r\u00e8gles internes de fonctionnement. Ses r\u00e8gles internes rev\u00eatent une dimension formelle mais aussi une dimension informelle : La dimension formelle est transcrite \u00e0 travers l\u2019ensemble des processus, proc\u00e9dures, documents sur lesquels l\u2019entreprise appuie sa gestion. 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