{"id":9807,"date":"2018-12-18T15:37:31","date_gmt":"2018-12-18T13:37:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/?p=9807"},"modified":"2019-05-28T10:25:11","modified_gmt":"2019-05-28T08:25:11","slug":"rh-executante-ou-rh-executive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gereso.com\/actualites\/2018\/12\/18\/rh-executante-ou-rh-executive\/","title":{"rendered":"RH ex\u00e9cutante ou RH Ex\u00e9cutive ?"},"content":{"rendered":"\n

Le m\u00e9rite de la question est bien s\u00fbr de nous interroger sur notre posture, la vision de notre r\u00f4le dans notre organisation, et in fine<\/em> sur nous-m\u00eames.<\/strong> Ce qui est en jeu \u00e0 travers cette question, c\u2019est ni plus ni moins que notre influence<\/strong>, celle que nous pouvons avoir et celle que nous voulons avoir.<\/strong> Celle d\u2019ex\u00e9cutants ou celle d\u2019ex\u00e9cutifs. Et bien s\u00fbr cela s\u2019applique \u00e0 la fonction Ressources Humaines.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quel que soit votre niveau de responsabilit\u00e9, vous pouvez devenir ex\u00e9cutif !<\/strong> Quel que soit votre niveau, vous devez aussi rester ex\u00e9cutant !<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Le but de cet article est de vous donner quelques cl\u00e9s pour \u00e9quilibrer les aspects strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels dans votre fonction Ressources Humaines<\/strong>, tant pour vous personnellement, que pour la fonction RH et pour votre organisation. Car si accro\u00eetre votre influence d\u00e9pend bien s\u00fbr de vous, cela n\u00e9cessite aussi un environnement r\u00e9ceptif !<\/p>\n\n\n

Tellement \u00e0 faire d\u00e9j\u00e0 ! Et je ne suis pas dirigeant ! <\/strong><\/span><\/h2>\n\n\n

Il y a quelques ann\u00e9es, nous avions \u00e9valu\u00e9 dans une entreprise industrielle \u00e0 plus de 40% la charge de travail \u00ab subie \u00bb par les RRH de proximit\u00e9 et bien davantage pour les juristes en droit social.<\/strong> Politiques \u00e0 RH faire appliquer,changements d\u2019organisation \u00e0 d\u00e9ployer, process RH \u00e0 mettre en \u0153uvre, SIRH \u00e0 prendre en main, dont la plupart d\u2019entre eux n\u2019\u00e9taient pas \u00e0 l\u2019origine.<\/p>\n\n\n\n

Bonne nouvelle, il restait donc en apparence 60% de marges de libert\u00e9s.<\/strong> En apparence seulement, car il convient de rajouter les conflits \u00e0 g\u00e9rer, le \u00ab staffing \u00bb urgent sur des m\u00e9tiers souvent d\u00e9j\u00e0 en tension, et bien s\u00fbr le soutien aux coll\u00e8gues absents.<\/p>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui, je rencontre \u00e0 la fois des responsables RH tr\u00e8s \u00e0 l\u2019aise et d\u2019autres en difficult\u00e9, jusqu\u2019\u00e0 des situations de burn-out. Or si le stress se d\u00e9finit comme \u00ab le sentiment de ne pas disposer des ressources n\u00e9cessaires pour faire face \u00e0 un enjeu donn\u00e9 \u00bb<\/em>,ce stress se renforce pour ceux qui estiment n\u2019\u00eatre qu\u2019un rouage subalterne, de simples \u00ab ex\u00e9cutants \u00bb. <\/strong>Il est pourtant possible d\u2019aborder toute fonction, dirigeant ou non, de mani\u00e8re \u00e0 \u00eatre plus \u00ab ex\u00e9cutif \u00bb qu\u2019 \u00ab ex\u00e9cutant \u00bb. Quelques exemples :<\/p>\n\n\n\n

  • Comme Juriste social,<\/strong> les enjeux actuels d\u2019attractivit\u00e9, de fid\u00e9lisation, ne vous demandent-ils pas de devenir \u00ab ex\u00e9cutif \u00bb de nouvelles pratiques sociales qui contribuent grandement \u00e0 la marque employeur : environnement et temps de travail, immenses possibilit\u00e9s offertes par la RSE (appui des aidants,renforcement de partenariats en lien avec les repr\u00e9sentants,\u2026). Que dire des possibilit\u00e9s offertes par la mise en place du Conseil Social et Economique (CSE), qui rend possible une approche large des enjeux sociaux et \u00e9conomiques. Avez-vous propos\u00e9 des pistes aux n\u00e9gociateurs ?<\/li>
  • Comme Responsable ou Charg\u00e9 de Formation<\/strong>, la disparition des plans de formation au profit des Plans de D\u00e9veloppement des Comp\u00e9tences (PDC) est l\u2019occasion de co-construire avec les op\u00e9rationnels des modalit\u00e9s de formation ou Formations En Situation de Travail (FEST) plus attendues et plus efficaces. Comment comptez-vous faire pr\u00e9f\u00e9rer par vos salari\u00e9s les formations que vous proposez \u00e0 celles que ne manqueront pas de leur proposer directement les organismes de formation sur des CPF mon\u00e9tis\u00e9s ?<\/li>
  • Comme Gestionnaire RH<\/strong>, et donc salari\u00e9, vous connaissez d\u2019exp\u00e9rience la qualit\u00e9 de service attendue que ce soit sur les applis, par mail, en ligne. Comment proposez-vous d\u2019am\u00e9liorer leur exp\u00e9rience et de contribuer ainsi \u00e0 leur fid\u00e9lisation ? <\/li>
  • Comme Responsable Ressources Humaines de proximit\u00e9,<\/strong> ou Human Ressources Business Partner (HRBP), connaissez-vous l\u2019int\u00e9r\u00eat de vos dirigeants op\u00e9rationnels \u00e0 agir autant que ceux de la fonction RH dont vous faites partie ? Si tel est le cas, \u00eates-vous \u00e0 m\u00eame de r\u00e9pondre \u00e0 ces int\u00e9r\u00eats, en coop\u00e9ration avec les experts RH \u00e9voqu\u00e9s ci-dessus ? Que pr\u00e9voyez-vous de tester avec eux ou faire exp\u00e9rimenter dans votre p\u00e9rim\u00e8tre ? Pouvez-vous les \u00e9tonner avec de nouvelles m\u00e9thodes de travail collaboratif ? Par quel questionnement leur permettez-vous de d\u00e9caler leur regard pour progresser ?<\/li>
  • Comme dirigeant RH, <\/strong>comment permettez-vous \u00e0 vos \u00e9quipes de transf\u00e9rer leur \u00e9nergie de la seule ex\u00e9cution des politiques et urgences et se tourner vers l\u2019\u00e9laboration de nouveaux \u00e9cosyst\u00e8mes coh\u00e9rents avec les \u00e9volutions business technologiques et soci\u00e9tales et votre culture organisationnelle ? Quel plaisir prenez-vous \u00e0 \u00e9tonner vos coll\u00e8gues du Comit\u00e9 Ex\u00e9cutif ou de direction et \u00e0 f\u00eater les r\u00e9ussites personnelles et collectives ?<\/li><\/ul>\n\n\n

    Deux erreurs fr\u00e9quentes et deux postures efficaces<\/strong><\/span><\/h2>\n\n\n

    R\u00e9\u00e9quilibrer \u00ab ex\u00e9cutant \u00bb et \u00ab ex\u00e9cutif \u00bbn\u00e9cessite de se d\u00e9barrasser de quelques boulets que beaucoup d\u2019entre nous tirent toujours. La premi\u00e8re erreur est celle de trop jouer l\u2019expert<\/strong>, le sachant, la loi et la r\u00e8gle seule. Il ne s\u2019agit \u00e9videmment pas de les ignorer mais de nous mettre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des enjeux de nos interlocuteurs et de l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019organisation. Jouer la r\u00e8gle peut contraindre efficacement sur le court terme, mais reste insuffisant pour influencer durablement par le sens. La seconde erreur est celle du sauveur<\/strong>, qui prend sur lui ce qui rel\u00e8ve des autres, et notamment du management op\u00e9rationnel : traiter \u00e0 la place du manager les conflits que lui-m\u00eame n\u2019a pas g\u00e9r\u00e9, c\u2019est prendre sur ses \u00e9paules le\u00ab singe \u00bb que beaucoup aimeraient vous coller. Si cela donne l\u2019illusion d\u2019\u00eatre utile, cela aussi met en danger .<\/p>\n\n\n\n

    Face \u00e0 ces deux erreurs, il me semble que deux attitudes s\u2019imposent : le questionnement et le mode projet agile.<\/strong> Pour \u00e9viter de jouer l\u2019expert, questionnez avant d\u2019affirmer. Votre affirmation sera alors plus efficace car fond\u00e9e sur une connaissance de la situation  r\u00e9elle.Pour aider un dirigeant, travaillez avec en mode projet d\u2019autres acteurs, partenaires sociaux, coll\u00e8gues et experts. S\u2019il s\u2019agit de situation individuelle, refusez de porter le singe comme le coach qui n\u2019agit pas \u00e0 la place du coach\u00e9 mais l\u2019aide \u00e0 trouver sa propre solution.<\/p>\n\n\n\n

    Une fois ces erreurs reconnues, se pose la question de la capacit\u00e9 de la fonction RH \u00e0 agir par rapport \u00e0 son environnement.<\/strong><\/p>\n\n\n

    Quelle est la maturit\u00e9 de votre organisation sur ses enjeux RH ?<\/strong><\/span><\/h2>\n\n\n

    De tr\u00e8s nombreuses sources identifient chaque ann\u00e9e les fameuses Tendances RH<\/em>.<\/strong> Parmi celles cit\u00e9es par Deloitte pour 2018 figurent la \u00ab symphonie des dirigeants \u00bb<\/em><\/strong> pour r\u00e9pondre \u00e0 la collaboration insuffisamment d\u00e9velopp\u00e9e (qui n\u2019existerait r\u00e9ellement que dans 30% des organisations) et la \u00ab forte personnalisation \u00bb<\/em><\/strong> attendue, 74% seulement des organisations estimant qu\u2019elles n\u2019aident pas suffisamment les salari\u00e9s \u00e0 prendre leur carri\u00e8re en main. Ces deux tendances se traduisent par des actions tr\u00e8s concr\u00e8tes relatives au leadership, \u00e0 la marque employeur, la formation,  la fid\u00e9lisation, de nombreuses initiatives en mati\u00e8re de Responsabilit\u00e9 Soci\u00e9tale de l\u2019entreprise ou d\u2019environnement de travail.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Sch\u00e9ma (1) \u2013 r\u00f4les RH selon Dave Ulrich<\/p>\n\n\n\n

    Par ailleurs, vous connaissez la roue d\u2019Ulrich<\/strong> qui positionne les r\u00f4le futurs de la fonction RH. Les 3 cercles d\u2019action des RH, l\u2019individu, l\u2019organisation et l\u2019environnement nourrissent six r\u00f4les. (voir sch\u00e9ma 1)<\/p>\n\n\n\n

    A ce stade, la question cl\u00e9 est la suivante : Quels sont les enjeux et tendances RH sur lesquels votre organisation aura vraiment besoin de bouger et acceptera vraiment de transformer ?<\/strong> Par organisation, entendons autant la DRH, votre D\u00e9partement, Site, Filiale ou m\u00eame le Groupe. Souvent, il suffit que l\u2019un des niveaux de l\u2019organisation l\u2019accepte pour que vous puissiez passer, au moins en partie,d\u2019un r\u00f4le d\u2019 \u00ab ex\u00e9cutant \u00bb \u00e0 un r\u00f4le \u00ab Ex\u00e9cutif \u00bb. <\/p>\n\n\n\n

    J\u2019ai fait la connaissance r\u00e9cemment d\u2019un responsable d\u2019ateliers dans l\u2019a\u00e9ronautique qui avait bataill\u00e9 deux ans avec ses dirigeants pour obtenir le fait d\u2019exp\u00e9rimenter de nouvelles organisations du travail et une forme d\u2019\u00e9quipes autonomes jusque dans les nominations par mode \u00e9lectif des chefs d\u2019ateliers.<\/strong> Aujourd\u2019hui l\u2019entit\u00e9 en questions fait figure de mod\u00e8le. Etes vous pr\u00eat \u00e0 attendre deux ans ? Avez-vous \u00e0 votre disposition des donn\u00e9es, des exemples, des benchmarks, ou parfois une confiance suffisante, qui vous aideront \u00e0 convaincre vos interlocuteurs op\u00e9rationnels ?<\/p>\n\n\n

    Et vous, quels sont vos int\u00e9r\u00eats, vos forces, vos domaines d\u2019excellence ?<\/strong><\/span><\/h2>\n\n\n

    Mais avant m\u00eame la question de la maturit\u00e9 de votre organisation se pose celle de nos propres attentes,<\/strong> nous membres de la fonction RH, et donc des Forces et des moteurs internes qui nous animent. Que nous soyons juriste, gestionnaire, charg\u00e9(e) de formation, responsable des talents, recruteur(teuse), HR Business Partner, responsable comp\u00e9tences, Comp & Ben : Quelles sont nos ambitions pour nous-m\u00eame et pour notre organisation ? <\/strong>Quels sont mes domaines d\u2019excellence, non seulement en termes d\u2019expertises, mais en termes de qualit\u00e9s reconnues. <\/strong>Quel est le fondement de mon influence actuelle ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Sch\u00e9ma (2) \u2013 influence et organisation<\/p>\n\n\n\n

    Le sch\u00e9ma (2) vous aide \u00e0 d\u00e9terminer si selon le type d\u2019organisation(votre d\u00e9partement, filiale, groupe) et les sources d\u2019influence que vous utilisez la zone dans laquelle vous disposez de la meilleure possibilit\u00e9 d\u2019influencer le destin qui est celle de l\u2019ex\u00e9cutif.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Cela ne suffit pas tout \u00e0 fait. Qu\u2019est-ce qui vous anime ? Les \u00e9volutions soci\u00e9tales ? L\u2019innovation ? Les technologies ? Le service ? Les process ? Le management de projets ? Les relations ? Le d\u00e9veloppement des leaders ? Approfondir votre expertise ? Le business ? <\/p>\n\n\n\n

    Enfin la connaissance de soi <\/strong>est pour un sp\u00e9cialiste ou un manager RH un \u00e9l\u00e9ment essentiel, pourtant encore trop n\u00e9glig\u00e9 par ceux qui le conseillent pour les autres. Sachez donc sur quelles forces personnelles vous appuyer, elles deviendront votre colonne vert\u00e9brale et la source de votre apport de valeur. Trouver son \u00ab g\u00e9nie personnel \u00bb ou sa \u00ab marque de fabrique \u00bb<\/strong> est parfois d\u2019autant plus difficile qu\u2019il est souvent enfoui derri\u00e8re des costumes mal taill\u00e9s ou contraint par le regard quel\u2019environnement porte sur notre fonction RH et sur nous-m\u00eame. \u00ab Ah, tu es RH, tu dois donc \u2026 \u00bb Pourtant c\u2019est bien votre propre touche personnelle,votre \u00ab pr\u00e9sence \u00bb qui vous fera passer d\u2019ex\u00e9cutant \u00e0 ex\u00e9cutif, renforcera votre influence et votre impact. <\/p>\n\n\n

    Un exemple : les ventes et les RH<\/strong><\/span><\/h2>\n\n\n

    L\u2019influence n\u00e9cessite une approche politique des situations et des relations.<\/strong> Le plus important est de changer le regard port\u00e9 sur la fonction RH globalement. Surprendre devient le ma\u00eetre mot pour \u00eatre visible autrement. C\u2019est ainsi que le DRH d\u2019un  groupe industriel a construit une quasi \u00ab strat\u00e9gie de marque \u00bbpour sa DRH,<\/strong> qui a permis aux \u00e9quipes d\u2019entrainer dans le m\u00eame sillage, direction partenaires sociaux et ligne manag\u00e9riale dans une transformation profonde, traduit par un pacte industriel et social.<\/p>\n\n\n\n

    Notre environnement compl\u00e8te progressivement monde de la norme<\/strong> (la qualit\u00e9, la loi), par celui de transaction<\/strong> (le contrat) qui laisse palace \u00e0 celui de la relation <\/strong>(l\u2019exp\u00e9rience,les r\u00e9seaux et le \u00ab phygital \u00bb). La fonction Ressources Humaines dispose alors d\u2019un immense atout, sa capacit\u00e9 d\u2019empathie et de relation. C\u2019est elle qui lui permet de sentir et d\u2019objectiver les attentes du corps social et m\u00eame des clients. S\u2019int\u00e9resser aux \u00ab end-users \u00bb devient indispensable. J\u2019ai rencontr\u00e9 deux vices pr\u00e9sidentes d\u2019une tr\u00e8s grande entreprise canadienne,celle des ventes et celle en charge des talents. Les deux venaient d\u2019\u00e9changer leurs postes quelques mois auparavant. Le lendemain, dans une autre entreprise,je faisais la connaissance \u00e0 Montr\u00e9al du Directeur des Ressources Humaines et des Ventes d\u2019une organisation de plus de 6000 salari\u00e9s ! Cultivez donc l\u2019exp\u00e9rience salari\u00e9, c\u2019est le gage d\u2019une exp\u00e9rience client r\u00e9ussie ! Ce qu\u2019il est convenu d\u2019appeler la sym\u00e9trie des attentions<\/strong> est un diff\u00e9renciateur sur lequel la DRH a un r\u00f4le majeur d\u2019influenceur. <\/p>\n\n\n\n

    Pour conclure, j\u2019aimerais vous \u00e9voquer aussi trois autres domaines o\u00f9 la fonction RH peut jouer un r\u00f4le cl\u00e9. <\/strong>Chaque organisation rec\u00e8le des enjeux vari\u00e9s et nombreux, mais toutes sont concern\u00e9es par l\u2019innovation<\/em>,<\/strong>qui n\u00e9cessite dans les \u00e9quipes un regard d\u00e9cal\u00e9 apport\u00e9 par la fonction RH, qui alimente ainsi autant la fid\u00e9lisation et l\u2019\u00e9panouissement des talents que la performance collective. Autre domaine, le leadership<\/strong><\/em>,<\/strong> qu\u2019il soit projet ou manag\u00e9rial, permet encore \u00e0 l\u2019entreprise de faire \u00e9merger des talents de chacun et mettre en r\u00e9seau les communaut\u00e9s, en s\u2019appuyant sur les technologies. Enfin en repensant les strat\u00e9gies de marque employeur<\/em><\/strong> la fonction RH revoit avec tous les acteurs sa politique de management et de RH et entra\u00eene l\u2019ensemble de l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n

    Dans chacun de ces domaines, la DRH travaille n\u00e9cessairement avec tous les acteurs de l\u2019entreprise<\/strong> (DSI,DAF, Direction des Ventes, Innovation et Transformation, \u2026) et de nombreux partenaires hors de l\u2019entreprise. Mais n\u2019est-ce pas elle, aussi qui contribue \u00e0 configurer les espaces de travail pour favoriser coop\u00e9ration et \u00e9quilibre vie priv\u00e9e vie professionnelle ? Elle est alors \u00e0 la fois leader et follower.<\/strong> Ses membres combinent alors les r\u00f4les d\u2019 \u00ab ex\u00e9cutif \u00bb et d\u2019 \u00ab ex\u00e9cutant \u00bb.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Le m\u00e9rite de la question est bien s\u00fbr de nous interroger sur notre posture, la vision de notre r\u00f4le dans notre organisation, et in fine sur nous-m\u00eames. Ce qui est en jeu \u00e0 travers cette question, c\u2019est ni plus ni moins que notre influence, celle que nous pouvons avoir et celle que nous voulons avoir. 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