Les 3 casquettes du manager : BOSS, LEADER ET COACH

Un métier à part entière, au croisement des exigences et des transformations

Être manager aujourd’hui ne se résume plus à encadrer une équipe ou à relayer les décisions stratégiques de l’entreprise. Face à des contextes de plus en plus mouvants, des enjeux d’engagement accrus et des attentes multiples parfois contradictoires, la fonction managériale évolue. Elle devient un métier à part entière qui nécessite des repères clairs, une reconnaissance de son rôle central et un véritable travail de professionnalisation.

Or, beaucoup de managers sont encore désignés sans avoir été préparés. Experts métier promus au management sans accompagnement structuré, ils se retrouvent en première ligne, confrontés à la complexité à la fois humaine, organisationnelle et opérationnelle. Leur réussite ne peut plus reposer uniquement sur leur bonne volonté ou leur intuition. Elle suppose le développement d’une expertise managériale, fondée sur des compétences spécifiques, mobilisables selon les situations.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre traduction des rôles de la fonction managériale, les 3 casquettes du manager :

Ces trois dimensions ne sont ni des postures figées ni des polarités opposées. Ce sont des rôles complémentaires, à articuler selon les besoins de l’équipe, les priorités du moment et le niveau de maturité de chacun.

Les compétences transversales : activer ses ressources dans chaque casquette

Exercer le métier de manager, c’est assumer plusieurs rôles. Mais pour bien les incarner, le manager doit également s’appuyer sur un socle de compétences transversales.

Ces compétences, mobilisées dans chaque mode d’action et chaque casquette, assurent la continuité entre les rôles du manager et la complexité des situations qu’il affronte.

Souvent qualifiées de soft skills, ces aptitudes relèvent moins du savoir technique ou de l’expertise-métier que d’aptitudes personnelles, sociales et méthodologiques, mobilisées dans toutes les dimensions de l’action managériale. Elles sont le pendant indispensable des hard skills qui renvoient aux outils, méthodes et savoirs à mettre en œuvre selon les situations (piloter, animer, décider…).

 

Compétences sociales

Favorisent la qualité des interactions, la coopération et la régulation collective.

 

Communication claire et adaptée
Exprimer des idées, attentes et décisions de façon lisible, accessible, et adaptée à ses interlocuteurs.

Travail en équipe
Contribuer à un fonctionnement collectif fluide, harmoniser les intérêts, partager les ressources et encourager la coopération.

Gestion des tensions et des conflits
Repérer, prévenir, contenir ou résoudre les désaccords, en traitant les causes profondes et en favorisant des régulations équilibrées.

Négociation constructive
Rechercher activement des points d’accord à partir de positions différentes, avec clarté, rigueur et écoute mutuelle.

 

Compétences personnelles

Renforcent la stabilité, la lucidité et la cohérence dans l’exercice du rôle.

 

Développement de soi
Évaluer ses pratiques, repérer ses progrès, identifier ses zones d’évolution. Cultiver une attitude réflexive et apprenante.

Organisation personnelle et adaptabilité
Structurer son activité, ajuster ses priorités en situation instable, gérer sa charge mentale et celle de l’équipe dans un environnement en mutation.

Influence relationnelle
Agir sur les comportements ou les représentations des autres sans contraindre. Inspirer confiance, faire passer ses messages, susciter l’adhésion.
L’influence est un levier clef du rôle de LEADER, mais aussi une ressource dans les rôles de COACH et BOSS.

 

Compétences méthodologiques

Permettent de structurer son action, de prendre du recul, et de mieux décider.

 

Apprentissage continu et transmission
Identifier ses besoins en compétences, apprendre activement, partager les savoirs utiles à l’équipe. Créer les conditions pour faire progresser les autres.

Pensée critique et systémique
Observer les situations avec recul, identifier les liens de cause à effet, remettre en question les routines, anticiper les impacts des décisions.

Créativité et exploration
Imaginer des alternatives, concevoir de nouveaux modes de fonctionnement, explorer des pistes inédites et innover en testant des solutions dans une logique d’adaptation ou de transformation.

Résolution de problèmes complexes
Analyser une situation, identifier la cause racine, formuler et tester des hypothèses, prendre des décisions éclairées.

 

La professionnalisation du rôle managérial repose donc sur l’articulation entre :

• des compétences transversales, activées dans chaque casquette (BOSS, LEADER, COACH),

• des savoirs spécifiques à la fonction managériale : droit du travail, gestion budgétaire, prévention des risques, pilotage RH, etc.

• et des compétences métiers liées au cœur d’activité (finance, luxe, supply chain, retail, IT…), qui ne relèvent pas de l’expertise managériale mais conditionnent souvent sa légitimité dans l’équipe et son secteur.

Notre vision du management et des organisations

Les modèles de management ont évolué tout au long du XX^e siècle. Des premières logiques de commandement et de contrôle (Taylor, Fayol) aux approches centrées sur la motivation (Maslow, Herzberg), les comportements (McGregor, Lewin) ou encore l’intelligence émotionnelle (Goleman), ces théories ont structuré les représentations et outillé plusieurs générations de managers.

Avec le management situationnel (Hersey & Blanchard), complété par les travaux de Landsberg, l’accent a été mis sur la capacité du manager à adapter son comportement au degré de maturité, de compétence ou de motivation de ses collaborateurs (Skill Will matrix).
La théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan) a également apporté un éclairage majeur sur les ressorts de la motivation durable. Elle identifie trois besoins fondamentaux à nourrir pour favoriser l’engagement :

• l’autonomie, c’est-à-dire la possibilité de choisir, de comprendre le sens de ses actions et d’exercer un pouvoir d’agir réel,

• le lien social, qui inclut la qualité des relations, le sentiment d’appartenance, mais aussi la reconnaissance reçue de ses pairs et de sa hiérarchie,

• et le sentiment de compétence, essentiel pour se sentir utile, progresser et être en mesure de faire face aux défis.

Ces trois leviers sont autant de repères structurants pour l’action managériale, quel que soit le niveau d’encadrement. Ils offrent un cadre clair pour penser l’accompagnement, la reconnaissance et la montée en puissance des équipes.

Toutes ces approches ont nourri les pratiques actuelles. Mais la plupart s’appuient sur la notion de style de management, une expression qui peut sembler aussi répandue qu’ambiguë. Le style désigne généralement une manière d’être, une posture relationnelle, voire une tendance comportementale influencée par la personnalité du manager, sa culture professionnelle ou ses préférences. Les grands modèles ont tenté de classer ces styles (directif, participatif, délégatif, persuasif…) pour proposer des typologies accessibles. Mais cette logique comporte plusieurs limites :

• elle fige le rôle du manager dans un registre comportemental ;

• elle renvoie à ce qu’il donne à voir, plus qu’à ce qu’il met en œuvre ;

• elle tend à essentialiser une posture, comme s’il existait une "bonne manière d’être" manager.

Dans la réalité du travail, le management ne se réduit ni à un trait de personnalité ni à une posture projetée. C’est un enchaînement d’actions situées, de régulations, de décisions à prendre, souvent dans des contextes contraints ou ambigus. Ce sont ces actes, souvent invisibles mais structurants, qui fondent la compétence managériale. C’est pourquoi nous avons préféré structurer notre approche non pas autour des styles, mais autour de modalités d’action : des leviers concrets, activables, mobilisables selon la situation, les enjeux et la dynamique du collectif.

Nous distinguons ainsi trois modes de management, expliqués et détaillés dans Les 6 constellations du management :

• I. Directif (indiquer) : pour cadrer, structurer, poser un repère clair. Fixer une règle, trancher une décision, faire appliquer une procédure voire imposer, restaurer de la stabilité.

• II. Participatif (ajuster) : pour réguler, écouter, co-construire. Dialoguer avec l’équipe, ajuster un objectif, arbitrer une tension.

• III. Collaboratif (engager) : pour mobiliser, impliquer, renforcer l’autonomie. Donner une perspective, construire une dynamique collective, développer les compétences.

Ces modalités ne s’opposent pas. Elles se combinent en fonction de la maturité de l’équipe, de la nature de l’enjeu, de la temporalité ou encore du niveau d’autonomie visé. Le manager lui-même peut se sentir plus ou moins à l’aise selon les modalités d’actions et les situations. L’analyse faite avec son propre manager peut alors aider à identifier les modes à renforcer les compétences associées à développer.

Chaque mode de management présente des conditions de pertinence, mais aussi des limites :

• Le mode directif sécurise et permet de réagir avec clarté dans l’urgence, mais il peut freiner la prise d’initiative s’il est surutilisé.

• Le mode participatif soutient la concertation et favorise l’adhésion, mais il peut ralentir l’action si les décisions s’enlisent dans un consensus difficile à atteindre.

• Le mode collaboratif favorise l’engagement et la responsabilisation, mais il suppose des conditions de confiance, de clarté et de maturité suffisantes pour être pleinement efficace.

Ces modes n'ont pas vocation à être figés ou assignés à une seule « casquette ». Même s’il existe des correspondances dominantes (le BOSS en mode directif, le LEADER en mode collaboratif, le COACH en mode participatif), il ne faut pas les confondre avec des équivalences rigides. Un manager efficace développe sa capacité à choisir, ajuster et combiner ces modalités selon les besoins de l’équipe, la temporalité, le niveau d’autonomie ou le degré d’urgence. Il agit avec discernement, dans une logique de quasi sur-mesure, au plus près des situations et des personnes.

Dans ce cadre, la délégation n’est pas un style autonome. C’est une pratique qui s’appuie sur un cadre clair (mode directif), une confiance construite (mode participatif) et une autonomie progressive (mode collaboratif). De même, ce qu’on appelle parfois le style « persuasif » relève plutôt d’une compétence transversale : savoir convaincre, expliquer, ajuster son message, quel que soit le mode activé. Quant au style « bienveillant » invoqué avec les meilleures intentions, entre injonction morale, branding tendance et solution universelle, il mérite un éclairage particulier. La bienveillance n’est ni une compétence spécifique ni un style relationnel valorisant. Elle ne se décrète pas. C’est un état d’esprit, un principe régulateur qui se manifeste dans des actes concrets : poser un cadre clair, soutenir sans infantiliser et comprendre sans se substituer. Elle ne s’oppose pas à l’exigence. Elle la complète dans une logique de progression et de respect mutuel

Cette vision du management ne peut reposer uniquement sur la volonté des individus. Elle nécessite un soutien organisationnel clair, un alignement des pratiques managériales et une reconnaissance explicite du rôle de toute la chaîne hiérarchique, depuis la direction jusqu’aux managers de proximité.
Dans un contexte où la fonction managériale est parfois redoutée ou évitée, en particulier par les jeunes générations, une des réponses structurelles réside dans la professionnalisation de l’ensemble de la ligne managériale dans un système de management cohérent.
Un socle solide de compétences partagées, articulé à une capacité d’ajustement, de discernement et à de véritables espaces d’agilité et d’innovation managériale, semble aujourd’hui indispensable pour susciter l’envie de s’engager en tant que manager. C’est ce qui renforcera la légitimité de la fonction, la rendra plus attractive et plus capable de mobiliser les équipes durablement afin de relever ensemble les défis des organisations contemporaines.