Formations Accompagnement des collaborateurs

Pourquoi suivre l'une des formations GERESO sur l'accompagnement des collaborateurs dans la fonction publique ?

Accompagner les collaborateurs dans la fonction publique ne relève pas d'une posture "bienveillante" au sens vague du terme, ni d'un supplément d'âme réservé aux périodes de tension. C'est une compétence managériale structurante, directement liée à la qualité du service rendu, à la stabilité des équipes et à la capacité d'une organisation à tenir ses missions dans la durée. Dans un environnement où les contraintes statutaires, les exigences de traçabilité et la pression de continuité de service sont fortes, l'accompagnement devient un levier de régulation : il aide à prévenir les décrochages, à clarifier les attentes et à sécuriser les relations de travail. Il permet aussi de rendre le quotidien plus lisible, en donnant des repères concrets sur ce qui est attendu, sur ce qui compte réellement et sur la manière dont chacun peut progresser. 

Une formation en accompagnement des collaborateurs permet de professionnaliser cette pratique, en la sortant de l'intuition ou du "bon sens" pour l'ancrer dans des méthodes, des outils et une posture adaptée au secteur public. En pratique, accompagner signifie observer, écouter, ajuster et soutenir, sans se substituer à l'agent ni confondre soutien et permissivité. Le point de vigilance principal concerne l'équilibre entre exigence et protection : un manager public doit maintenir la qualité du travail tout en prenant en compte les contraintes individuelles, les réalités du terrain et la santé au travail. Cette tension est permanente, notamment dans les services en sous-effectif, les équipes en forte exposition relationnelle ou les structures où l'activité est cyclique et imprévisible. 

L'accompagnement commence souvent par une compétence simple, mais rarement maîtrisée : l'écoute active. Écouter activement ne consiste pas à acquiescer ou à "prendre le temps", mais à clarifier les faits, reformuler, distinguer ce qui relève de l'émotion, du besoin et de la demande. Cette capacité est essentielle dans la fonction publique, où les agents peuvent exprimer des difficultés très différentes : surcharge, manque de reconnaissance au travail, sentiment d'injustice dans la répartition des tâches, tensions avec un usager, incompréhension d'une décision, ou inquiétude face à une réorganisation. Une écoute structurée permet de prévenir les interprétations hâtives et d’éviter que les irritants se transforment en conflits durables. Elle donne aussi au manager une base factuelle pour agir, car accompagner ne signifie pas seulement "entendre", mais décider de ce qui doit être ajusté et de ce qui doit être recadré. 

La reconnaissance au travail s'inscrit dans cette logique. Dans les organisations publiques, elle est souvent réduite à la question des promotions ou des régimes indemnitaires, alors qu'elle se joue surtout au quotidien. Un signal de reconnaissance peut être très simple : expliciter ce qui a été fait correctement, valoriser une prise d'initiative, remercier pour une gestion de situation difficile, ou reconnaître un effort de coopération. Le feedback personnalisé n'est pas un compliment automatique ; c'est un retour précis, ancré dans des faits observables, qui aide l'agent à comprendre ce qui est attendu et ce qui mérite d'être reproduit. Et ce type de reconnaissance a un effet direct sur l'engagement et la motivation des collaborateurs, parce qu'il renforce la perception de justice et de visibilité du travail réel, souvent invisible dans les services supports ou les métiers de l'exécution. 

Mais accompagner, c'est aussi savoir structurer l'évaluation, notamment à travers l'entretien professionnel dans la fonction publique. Cet entretien n'est pas seulement un rendez-vous administratif : il peut devenir un outil de pilotage RH, à condition d'être préparé et conduit avec méthode. L'évaluation des agents suppose de s'appuyer sur des critères objectifs, c'est-à-dire des repères observables et partagés, et non sur des impressions. La valeur professionnelle, dans ce cadre, renvoie à la qualité du travail, à la maîtrise des compétences, à la contribution au collectif et au respect des règles de fonctionnement. Un bilan annuel agent bien conduit permet de clarifier les objectifs, d'identifier les besoins de formation, et d'ouvrir des perspectives réalistes en matière de mobilité interne ou d'évolution de missions. Il contribue aussi à la sécurité de la relation managériale, car il formalise ce qui a été discuté et ce qui a été acté, ce qui limite les malentendus. 

Une formation en accompagnement des collaborateurs permet de conduire un entretien professionnel avec une posture juste, structurée et sécurisante. En pratique, l'objectif est de relier les missions, les compétences et les attentes de l'organisation. Le point de vigilance principal concerne la qualité du compte rendu : il doit être factuel, compréhensible et cohérent avec les échanges. Un entretien réussi c'est un entretien utile, qui clarifie le présent et rend le futur plus lisible. 

Dans les situations plus sensibles, l'accompagnement implique aussi de savoir recadrer. L'entretien de recadrage est souvent redouté, car il touche à la communication difficile et à la peur de dégrader la relation. Pourtant, recadrer fait partie du rôle managérial, surtout dans un cadre public où la continuité de service et la qualité du travail sont des exigences collectives. Recadrer ne signifie pas sanctionner ; c’est clarifier les attentes, nommer un écart, et définir un plan d'action correctif. Pour être efficace, cet entretien doit rester centré sur les comportements attendus et les faits, sans glisser vers des jugements sur la personne. La posture du manager est déterminante : calme, précise, cohérente, capable d’écouter sans renoncer à l'exigence. Et lorsque la situation le nécessite, il faut aussi savoir s'appuyer sur les interlocuteurs compétents, notamment pour sécuriser les aspects de droit disciplinaire, sans sur-réagir ni banaliser. 

L'accompagnement se joue également dans la capacité à déléguer. Réussir ses délégations, dans la fonction publique, est un exercice subtil, car il s'inscrit dans un environnement où les responsabilités sont parfois fortement encadrées et où les marges d'autonomie varient selon les métiers et les statuts. Déléguer suppose un transfert de responsabilité maîtrisé : définir ce qui est confié, clarifier les objectifs, préciser les limites, et organiser un suivi des tâches proportionné. Une délégation efficace développe l'autonomie de l'équipe, renforce la confiance collaborateurs et permet au manager de se concentrer sur les arbitrages, la coordination et la gestion des situations complexes. À l'inverse, une délégation floue crée de l'insécurité, génère des erreurs et alimente des tensions, car l'agent ne sait pas ce qui est attendu ni sur quoi il sera évalué. 

Un cas concret dans un établissement public illustre bien ces mécanismes  : Dans un service RH, une équipe doit gérer une hausse de demandes liées aux mobilités agents publics, aux absences et à la formation professionnelle. Le manager constate un épuisement progressif : retards, irritabilité, perte de coopération. Une première action d'accompagnement consiste à objectiver la charge et à identifier les points de friction, puis à prioriser : ce qui relève de l'urgence réglementaire, ce qui peut être planifié, ce qui peut être standardisé. Ensuite, la délégation est réorganisée : certaines tâches répétitives sont confiées à un binôme, avec une procédure claire et un contrôle simple, tandis que le manager reprend la main sur les arbitrages sensibles et la relation avec les directions. En parallèle, des points courts sont instaurés pour fluidifier la communication interne. Le résultat attendu n'est pas "moins de travail", mais un fonctionnement plus stable, où la charge devient plus prévisible et où chacun retrouve une capacité d'action. 

L'accompagnement des collaborateurs est indissociable de la gestion du stress et des émotions de son équipe. Le stress au travail n'est pas uniquement une fragilité individuelle, il résulte souvent d'un déséquilibre entre exigences, ressources et marge de manœuvre. Dans les services publics, ce déséquilibre peut être accentué par des contraintes externes : pression des délais, demandes contradictoires, exposition aux incivilités, manque de moyens, changements fréquents d'organisation. La santé psychologique des salariés devient alors un sujet de management, au sens où le manager doit repérer les signaux faibles : irritabilité, isolement, erreurs inhabituelles, désengagement, conflits récurrents, fatigue visible. La prévention burnout ne repose pas sur des discours, mais sur des ajustements concrets : répartition de la charge, clarification des priorités, soutien dans les situations difficiles, et mise en place d'un cadre relationnel stable. 

L'intelligence émotionnelle, dans ce contexte, correspond à la capacité à comprendre ce qui se joue dans une interaction, à réguler ses propres réactions, et à maintenir une communication professionnelle. La communication non violente, par exemple, peut aider à exprimer un désaccord sans attaque personnelle, en s'appuyant sur des faits, des besoins et des demandes claires. Elle est particulièrement utile dans les environnements où les tensions montent vite, comme les services en relation directe avec le public ou les équipes en forte interdépendance. 

La gestion des conflits fait naturellement partie de l'accompagnement. Un conflit n'est pas toujours un dysfonctionnement ; il peut révéler un problème de répartition, un manque de règles communes, une ambiguïté de rôle, ou une accumulation de frustrations. La résolution de conflits suppose une analyse situation conflictuelle rigoureuse : qui est impliqué, sur quoi porte réellement le différend, quels sont les enjeux cachés, et quelles règles sont en cause. La médiation interne, quand elle est possible, vise à rétablir un dialogue et à reconstruire un cadre de coopération. Mais elle ne peut pas tout résoudre : certaines situations exigent une décision managériale, notamment lorsque le conflit menace la qualité du service ou la sécurité des agents. 

C'est là que la posture du manager coach peut apporter une approche complémentaire. Être manager coach ne signifie pas faire de la thérapie, ni se transformer en conseiller personnel. Cela consiste à accompagner le développement des compétences, à aider l'agent à analyser ses difficultés, à fixer des objectifs individuels réalistes et à construire un plan de progression. Cette posture repose sur des questions structurantes, un feedback efficace, et une capacité à responsabiliser sans infantiliser. Une formation en accompagnement des collaborateurs permet de maîtriser ces techniques, tout en respectant les limites du rôle managérial dans la fonction publique. 

En pratique, l'accompagnement des collaborateurs est une démarche exigeante, car elle demande de tenir ensemble la qualité du service, la cohésion d'équipe et la sécurité de la relation de travail. Elle suppose de savoir reconnaître, évaluer, recadrer, déléguer, soutenir et arbitrer, avec une communication claire et une attention constante aux signaux du terrain. Et c'est souvent cette compétence, discrète mais structurante, qui permet aux organisations publiques de rester solides, même lorsque les contraintes s'intensifient.

Quelles compétences allez-vous acquérir au cours des formations GERESO sur l'accompagnement des collaborateurs dans la fonction publique ?

La formation "Entretien professionnel dans la fonction publique" permet de structurer et sécuriser la conduite des entretiens professionnels dans le secteur public, en maîtrisant le cadre réglementaire et les bonnes pratiques d'évaluation. Elle aide à préparer l'entretien, mener un échange constructif, formaliser les objectifs, analyser les compétences et identifier les besoins de formation ou d'évolution professionnelle. Grâce à une approche concrète et des outils directement réutilisables, la formation renforce la qualité du dialogue managérial et fiabilise les décisions RH liées aux parcours et à la performance. 

La formation "Réussir ses délégations" aide les managers à donner du sens à la délégation, à clarifier les missions confiées et à accompagner leurs collaborateurs vers plus d'autonomie en structurant efficacement les entretiens de délégation. Elle aborde la définition des activités délégables, la communication des attentes, l'implication du collaborateur et l'évaluation des résultats pour renforcer la motivation et les compétences. Grâce à des exercices pratiques et des mises en situation, les participants développent les réflexes nécessaires pour utiliser la délégation comme un levier de performance collective. 

La formation "Engagement et motivation de ses collaborateurs" permet de comprendre les sources profondes de motivation au travail, d'explorer les besoins fondamentaux des individus et de maîtriser les leviers concrets (reconnaissance, autonomie, responsabilisation) qui favorisent l'implication durable des équipes. Elle propose des outils pratiques et des méthodes managériales pour activer une dynamique collective positive, renforcer l'engagement individuel et répondre aux défis de fidélisation et de performance dans un environnement en évolution. Cette journée offre des repères opérationnels pour ajuster son style de management et instaurer un cadre de travail qui stimule la motivation au quotidien.