Formations GPEC, mobilité interne et gestion de carrières

Pourquoi suivre l'une des formations GERESO en GPEC, mobilité interne et gestion de carrières dans la fonction publique ?

L'évolution des compétences au sein des administrations publiques ne se limite plus à une approche statutaire de la carrière. Elle engage désormais une réflexion stratégique sur les besoins anticipés en ressources humaines, l'identification des potentiels internes et la construction de passerelles métiers cohérentes. Les enjeux de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'imposent avec acuité, notamment dans un contexte de transformation continue des missions publiques, de départs massifs à la retraite et de contraintes budgétaires récurrentes. 

La mise en place d'une GPEC opérationnelle implique d'abord une cartographie fine des métiers exercés et des compétences associées, tenant compte des spécificités propres à chaque versant de la fonction publique. Ce travail de structuration est indispensable pour identifier les écarts entre la situation actuelle et les besoins futurs, en lien avec les orientations politiques, les évolutions technologiques ou les réformes organisationnelles. Il repose sur une démarche collaborative entre les directions métiers, les représentants du personnel et les services RH, capables de construire des référentiels robustes, dynamiques et exploitables. 

Ces référentiels deviennent des outils de pilotage à part entière. Ils permettent de qualifier objectivement les compétences attendues, de structurer des entretiens professionnels plus pertinents et de soutenir la mobilité interne en valorisant des compétences transversales. Dans la fonction publique territoriale, par exemple, la formalisation de fiches emploi permet de mieux positionner les agents sur des postes en cohérence avec leur profil, tout en accompagnant les reclassements ou les transitions professionnelles. L'enjeu est double : fluidifier les parcours sans désorganiser les services, et garantir l'équité de traitement dans les procédures de sélection. 

La mobilité, justement, constitue un levier stratégique trop souvent perçu comme une contrainte subie. Lorsqu'elle est organisée, pilotée et accompagnée, elle devient une opportunité pour dynamiser les trajectoires, favoriser la montée en compétences et renforcer la motivation des agents. Les dispositifs de mutation, de détachement ou de mise à disposition permettent de construire des itinéraires professionnels enrichis, à condition d'être adossés à une politique RH lisible, avec des entretiens de mobilité structurés, une valorisation des acquis et un accompagnement au changement. Dans certains établissements publics, des comités de parcours ont été mis en place pour anticiper les besoins, fluidifier les passages poste à poste et prévenir les situations de blocage. 

Les outils d'analyse prospective des effectifs prennent ici tout leur sens. Ils permettent de modéliser des scénarios d'évolution des emplois, d'objectiver les départs à venir, de détecter les fonctions critiques et de préparer les remplacements. L'intégration de ces données dans les outils de pilotage RH renforce la capacité à planifier, mais aussi à arbitrer les priorités de formation, de recrutement ou de réorganisation.  

Mais l'anticipation ne suffit pas. Il faut aussi outiller les transitions. Qu'il s'agisse d'un reclassement, d'une reconversion choisie ou d'un retour de disponibilité, le parcours professionnel de l'agent public ne peut plus être pensé comme linéaire. Des dispositifs comme le bilan de parcours, les entretiens de seconde partie de carrière ou les cellules mobilité offrent des points d'appui, à condition qu'ils soient mobilisés de manière proactive et qu'ils débouchent sur des actions concrètes. La réussite d'une transition repose en grande partie sur la capacité à repérer les compétences transférables, à sécuriser le portage statutaire et à créer des passerelles entre métiers, y compris entre versants de la fonction publique. 

Cette logique impose également de renforcer l'attractivité des parcours. Valoriser les expériences, reconnaître les acquis, clarifier les règles d'avancement, autant d'éléments qui participent à l'engagement des agents et à leur fidélisation. L'entretien professionnel annuel ne doit pas se limiter à une formalité administrative : il peut devenir un levier de projection si les grilles de compétences sont claires, les critères d'évaluation partagés, et les perspectives de mobilité réalistes. Dans la fonction publique d'État, plusieurs ministères ont ainsi intégré des entretiens de carrière complémentaires, visant à repérer les potentiels et à structurer les suites de parcours au-delà du poste occupé. 

Les outils numériques viennent aujourd'hui renforcer cette capacité d'analyse et de suivi. Certaines plateformes intègrent des modules de cartographie, de simulation de parcours ou de pilotage des entretiens. Elles facilitent l'identification des profils internes disponibles, la traçabilité des compétences, et l'alignement entre besoins en compétences et viviers internes. Pour autant, leur efficacité repose sur la qualité des données renseignées et la formation des encadrants à leur usage. La technologie ne remplace pas l'accompagnement humain, mais elle en démultiplie l'impact. 

Les fonctions RH doivent aussi adapter leurs pratiques aux nouvelles attentes des agents. Les demandes de télétravail, les aspirations à l'équilibre vie professionnelle / vie personnelle, ou encore la quête de sens modifient en profondeur les leviers d'engagement et les déterminants des choix de carrière. L'entretien de mobilité ou le comité de suivi de carrière doivent intégrer ces dimensions, au même titre que les critères plus classiques liés aux compétences techniques ou à la disponibilité des postes. 

Un autre point de vigilance concerne les transitions longues ou les moments d'interruption. La gestion des agents en disponibilité, par exemple, pose des défis spécifiques en matière de continuité administrative, de maintien du lien avec l'employeur et de retour sur poste. Un agent absent pour raisons personnelles ou professionnelles (projet, santé, mobilité familiale) peut perdre pied si aucun accompagnement n'est prévu. Structurer un retour d'expérience, prévoir un tutorat, réactiver les droits à formation : autant de gestes RH qui sécurisent le retour et restaurent la dynamique de carrière. 

Enfin, l'articulation entre les politiques RH nationales et les marges de manœuvre locales mérite d'être mieux exploitée. Si les statuts encadrent fortement les déroulements de carrière, les collectivités, hôpitaux ou établissements publics disposent souvent de leviers pour enrichir les parcours, via des chartes de mobilité, des campagnes internes ciblées, ou des dispositifs spécifiques de valorisation (reconnaissance de l'implication, accompagnement de projet, accès à des responsabilités élargies). Ces initiatives locales, quand elles sont cohérentes avec la stratégie RH globale, renforcent l'engagement et donnent du sens à l'évolution professionnelle. 

L'ensemble de ces pratiques dessine une fonction RH publique en transformation. Plus stratégique, plus outillée, plus attentive aux parcours individuels. Pour que cette dynamique porte ses fruits, encore faut-il professionnaliser les acteurs, aligner les outils, mutualiser les bonnes pratiques et ancrer la logique compétences dans toutes les dimensions de la GRH publique. C'est à cette condition que la gestion des carrières dans la fonction publique cessera d'être une simple gestion administrative pour devenir un véritable levier de performance collective. 

Quelles compétences allez-vous acquérir au cours des formations GERESO en GPEC, mobilité interne et gestion de carrières dans la fonction publique ?

La formation "Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC) dans la fonction publique" s'adresse aux responsables et gestionnaires RH, responsables emploi-compétences, chargés de mission ou chefs de service en charge de la stratégie des ressources humaines au sein d'un établissement public. Elle a pour objectif de donner une méthode complète pour anticiper l'évolution des emplois et des compétences, aligner les ressources aux besoins futurs, construire des référentiels métiers et établir une démarche stratégie-compétences adaptée aux missions de la fonction publique. Les participants explorent la mise en œuvre opérationnelle de la GPMC : diagnostic des emplois, cartographie des compétences, projection des besoins, construction d'outils d'évaluation et plan d'actions RH. Ils acquièrent également les clés pour intégrer la démarche dans la politique RH globale, concevoir des indicateurs de suivi et favoriser l’adhésion des acteurs internes. 

La formation "Gestion des carrières dans la fonction publique hospitalière" s'adresse aux responsables RH, gestionnaires du personnel et encadrants des établissements hospitaliers souhaitant structurer et sécuriser leurs pratiques de gestion des parcours professionnels. Elle vise à maîtriser les règles statutaires propres à la FPH, à accompagner les mobilités, promotions et évolutions professionnelles des agents, et à articuler gestion individuelle et enjeux collectifs de ressources humaines. À travers une approche concrète, la formation apporte des repères réglementaires, des outils opérationnels et des exemples de situations rencontrées en milieu hospitalier, afin de piloter les carrières de manière cohérente, équitable et conforme aux obligations statutaires. 

La formation "L'avancement du fonctionnaire hospitalier" s'adresse aux responsables et gestionnaires des services RH de la fonction publique hospitalière qui doivent maîtriser les règles spécifiques d'évolution de carrière des agents. Elle a pour objectif de faire comprendre et appliquer de manière opérationnelle le cadre réglementaire de l'avancement, ainsi que les méthodes de construction d'un tableau d'avancement conforme aux textes en vigueur. Cette formation de deux jours repose sur des apports juridiques actualisés et des cas pratiques, afin de sécuriser la gestion de carrière des fonctionnaires hospitaliers dans un contexte de réforme permanente. 

La formation "Construire et animer ses référentiels de compétences dans la fonction publique" s'adresse aux responsables et professionnels RH des établissements publics (État, territorial ou hospitalier) qui souhaitent structurer une démarche compétences performante au sein de leur organisation. Elle a pour objectif de donner une méthode opérationnelle pour analyser l'existant, bâtir des référentiels de compétences adaptés aux besoins, et assurer leur animation et actualisation dans le temps, en lien avec les enjeux de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). À travers des ateliers pratiques, des diagnostics ciblés et des outils méthodologiques adaptés au contexte public, les participants acquièrent les clés pour piloter efficacement leurs référentiels de compétences et renforcer l'agilité et l'attractivité de leurs services.