Le management interculturel

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Gérer efficacement la diversité culturelle dans l’entreprise

 

Gérer efficacement la diversité culturelle dans l'entreprise
Gérer efficacement la diversité culturelle dans l’entreprise

Pourquoi certains impatriés réussissent mieux leur intégration dans l’entreprise que d’autres ? Peut-on parler d’intelligence culturelle ? Qu’est-ce qu’une équipe multiculturelle ?

Si la globalisation des marchés a pu nourrir l’illusion d’un monde sans frontières, les différences culturelles persistent au sein des équipes. Et leur impact sur la performance de l’entreprise est désormais reconnu par tous !

Appréhender les différentes cultures de vos collaborateurs, reconnaître et déjouer les pièges de relations parfois complexes, adapter votre management… Tels sont les outils de gestion que vous propose l’auteur pour vous aider à optimiser la dimension interculturelle de vos équipes.

Actualisé au regard des études les plus récentes, rédigé dans un style simple et accessible à tous, cet ouvrage vous permettra de transformer les différences culturelles en véritables ressources pour votre organisation de travail.

 

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Chapitre 4
L’interculturel au sein de l’entreprise

L’étendue de l’influence des cultures nationales 
et des cultures autres dans des situations concrètes

Avant de nous concentrer sur les différences entre les cultures nationales, il nous semble important de définir le concept d’interculturel et d’identifier quels peuvent être les niveaux concrets d’implication du phénomène d’interaction des cultures dans le cadre des activités professionnelles et à l’intérieur de l’entreprise, pour mieux traiter les types de cultures et sous-cultures existantes dans l’organisation.

L’interculturel peut être défini comme une dynamique d’interaction entre les cultures. Ces interactions se produisent en permanence à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation et non pas impérativement dans un contexte international. L’interculturel ne se réduit pas aux rapports entre les différentes cultures nationales. Dans leur ouvrage, les professeurs d’INSEAD et HEC Genève nous rappellent que l’objet d’étude du management interculturel est vaste et relève des problématiques issues de l’interaction permanente de différentes sphères de cultures et sous-cultures : différents ensembles de significations partagées simultanément ou non par les individus.

Par conséquent, nous avons la culture nationale et les cultures régionales qui unissent les individus dans une même référence par rapport à leur origine. À ce stade, nous pouvons évoquer la vision du monde et les finalités de l’existence qui fondent le concept général de culture.
Par ailleurs, nous avons la culture professionnelle ou de métier, qui unit à travers le savoir-faire, le contenu et le vocabulaire technique d’une même profession, les personnes issues de différentes nationalités. Il y a aussi la culture organisationnelle ou culture d’entreprise qui unit les individus de professions et, même, de nationalités différentes dans un même projet ou au sein d’une même organisation. La culture de secteur caractérise le comportement plus ou moins compétitif ou innovant des entreprises appartenant à un marché quelconque et par conséquent, influence, dans la perception du monde du travail, des individus travaillant au sein d’un secteur précis comme les cosmétiques, la grande distribution ou l’agroalimentaire.

Enfin, il y a la culture fonctionnelle, bien illustrée dans l’axe de la théorie des organisations, par les travaux de Lawrence et Lorsch dans les années 1960. Les deux chercheurs ont constaté que la plus grande segmentation interne provoquait un plus grand besoin de mise en place des mécanismes de coordination de différentes activités de l’entreprise. Ils ont ainsi mis en lumière le fait que les personnes travaillant au sein de départements différents finissent par partager un ensemble commun de valeurs qui leur sont propres et souvent inconnues des membres d’autres départements. Il n’est pas difficile de constater ce fait. Combien de fois, les membres du département marketing d’un grand groupe n’ont-ils pas l’impression que leurs collègues du département financier vivent dans un autre monde et parlent un autre langage ? L’existence de ces différentes cultures fonctionnelles fait de la communication entre les différents départements, et par conséquent de l’intégration à l’intérieur de l’organisation, l’un des plus actuels et importants défis du management.

Les différentes cultures seront plus ou moins prises en compte ou utilisées comme des mécanismes identitaires ou comme outils de résolution de problèmes au sein d’une structure. La culture de métier, par exemple, peut exercer un rôle de catalyseur capable d’établir une identité professionnelle commune. Cette identité servira alors de référentiel dans un contexte de travail d’équipe formée de différentes nationalités, mais elle aura des limites, car elle n’arrivera pas à obtenir un nivellement des comportements individuels.

Afin de travailler ensemble, les individus cherchent à créer ou identifier des référentiels communs. La culture de métier (comme les autres cultures présentes dans l’entreprise) peut être utilisée comme outil d’identification ou d’adhésion au groupe, de manière plus intense par des Français, que par leurs partenaires Japonais, qui chercheront eux, un autre référentiel plus fidèle à leurs paradigmes comportementaux, qui puisse leur garantir la possibilité de création ou d’identification à un ensemble de valeurs communes avec leurs collègues étrangers.

Quoi qu’il en soit, les cultures et sous-cultures sont un facteur très important de la complexité organisationnelle. La meilleure description de cette réalité reste celle du grand sociologue Renaud Sainsaulieu : « l’entreprise est une institution de transformation culturelle par l’intensité, la durée et la complexité même des rapports humains qu’elle met en œuvre au cours de ses fonctions. » (1987). Par conséquent, cela nous rappelle encore une fois, que les cultures interagissent et transforment les individus : l’entreprise est le scénario d’un processus de construction et de transformation permanente d’identités.

La suite dans Le management interculturel !

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